如何创造无懈可击的餐饮品牌

创造成功的餐饮品牌之七：无懈可击的餐饮品牌管理是一门艺术，但同时也是一门科学，经营需要品牌也需要管理。

7．1管理是创新

管理要创新，要有与众不同的管理理念。世界饭店经营管理的成功者都是现代饭店管理原理和方法的伟大实践者、创新者和运用的典范。从他们身上，我们可以感受到饭店管理者的真实形象和力量。在这里，我们简要介绍影响世界饭店业开展的巨人塞萨·里兹，他的经验与格言将给我们极大的启示。

□塞萨·里兹——贵族饭店经营管理的成功者

现代饭店起源于欧洲的贵族饭店。欧洲贵族饭店经营管理的成功者是塞萨·里兹〔Cesar

Ritz.〕。英国国王爱德华四世称赞他：“你不仅是国王们的旅馆主，你还是旅馆主们的国王。〞

里兹，这位著名的旅馆企业家，曾在巴黎、伦敦经营过大旅馆。他的旅馆以其设施豪华、效劳精良而著称。吸引着当时的达官显贵、社会名流和富庶之辈，他的名字、带他的名字的旅馆象征着“时髦〞与“豪华〞。久而久之，它被越来越多的人所接受，而且还把它的意思加以引伸扩展，广泛地应用。而今，Ritz已被入?英国俚语和习语词典?和?新英汉词典?，其含义便是：豪华、时髦。

塞萨·里兹于1850年出生于瑞士南部一个叫尼德瓦尔德〔Nieder

Wald〕)的小村庄。他15岁时在瑞士布列格威一家小客栈里当学徒。19岁成为一家餐馆的经理。接着，他到巴黎著名的活依辛〔Voisin〕餐馆再次从一名助手做起，以便能从最低层开始学到最正确的效劳方法和技巧。在这家餐馆里，里兹不仅学会了效劳技术，更重要的是学会了如何待人按物，应酬对答各种不同的客人，由于他的勤奋好学和聪颖机灵，里兹很快就出了名，一些社会名流用餐时，就指名要他效劳。

在生活依靠餐馆工作期间，他能够有时机为许多国王、王后效劳，其中有法国国王和王储，如比利时国王奥彼德二世、俄国沙皇和皇后、意大利国王和丹麦王子等。在为名流显贵们的效劳中，他懂得了他们喜爱什么厌恶什么，了解了他们的习性嗜好，还知道了他们虚荣自负，更重要的是也学会了如何去影响他们。这些经历，使他形成了一心向权贵的势利性格，这奠定了他后来要创立旨在为上层社会效劳的餐厅和效劳方式的思想根底。

里兹在27时被聘为当时瑞士最大最豪华的卢塞恩国家大饭店〔Hotel

Grand

National〕的经理，并在此工作了11年之久。

里兹的成功大半应归功于他与奥古期塔·埃期考尔〔Auguste

Escoffier〕的配合。两都知道讨好有钱人的重要性。里兹在家具和装潢方面，进行过细致的调查，用什么色彩的灯光设备使女宾更加俊俏，然后投入巨额的资金，以便迎合顾客的需要；埃斯考菲尔那么迎合他们的口味以及他们以我以主的心理。

在巴黎里兹店开业前三个月，他将家搬到顶层的一套房间里去住，以便亲自监督完工前的一些细节。

每天在工人下班后，里兹就在饭店里巡视，把当天已完成的那局部工作和方案次日的工作记下来。他记得笔记非常详尽：这里需要一盏新的灯：某一面墙上的挂毯太薄，为了某扇窗能看到窗外美丽的景象，应配上更透明的窗帘；一间从北面进光的房间应配上浅蓝色的窗帘，衬上浅玫瑰红的里子。他甚至亲自教效劳员铺餐桌艺术。

里兹饭店的效劳是一流的，极有气派。效劳员默默地为客人效劳，一旦客人需要总是随叫随到。这就是谓的里兹式效劳。

里兹把如何处理人际关系的能力看做是饭店老板必须具备的一种最重要的品质。他的思维富有逻辑性，有直觉意识，而且非常果断。他精力过人，把全副精力都投入到当前的工作。他的丰富的想象力和对他人及其需要的敏感使他把饭店管理的标准提到一个新的高度。但里兹也常常过度劳累，他迫使自己为工作直到筋疲力尽为止。

尽管里兹在1902年犯了精神崩溃症，但是里兹的名声仍由里兹开展公司保持了下来。1907年该公司把使用兹称名的特许经营权卖给纽约经营的里兹·卡尔顿饭店。后来，这项特许经营权卖给纽约经营的里兹·卡尔顿饭店。后来，后来，这项特许经营权还出售给蒙特利尔、里斯本、波士顿以及其他地方的饭店企业。

里兹的经历使他立志去创造旨在为上层社会效劳的贵族饭店。他的成功经验之一是：无需要考虑本钱、价格，尽可能使顾客满意，同时还对管理方式进行创新以适应贵族的需要。他的顾客是贵族，支付能力很高，对价格不在乎，只追求奢侈、豪华、新奇的享受。

为了满足贵族的各种需要，他不惜重金。创造了各种活动。例如，如果饭店周围没有公园景色〔Park

view〕,他就创造了公园景色。他在卢塞恩国民大旅馆当经理时，为了让客人从饭店窗口眺望远处山景，感受到一种特别的欣赏效果，他在山顶上燃起了篝火，并同时点燃了1万支蜡烛。还有，为了创造一种威尼斯水城的气氛，里兹在伦敦萨伏旅馆〔Sacoy

Hotel〕底层餐厅放满水，水面上飘荡着威尼斯凤尾船，客人可以在二楼边一边聆听船上人唱歌一边品尝美味佳肴。像这样的例子不胜枚举，由此可以看也里兹是一个具有创新意识的商业天才。

他的成功经验之二是：引导住宿、饮食、娱乐消费的新潮流，教导整个世界如何享受高品质的生活。1898年6月，里兹建成了一家自己的饭店：里兹旅馆，位于巴黎旺多姆广场15号院。这一旅馆遵循“卫生、高效而优雅〞的原那么，是当时巴黎最现代最具有创新特性的旅馆，被称为“永葆青春的美人〞。这一旅馆在世界上首次实现了“一个房间一个浴室〞，比美国商业旅馆这王斯塔勒先生搞的“一间客房一浴室〞，比美国商业旅馆之整早10年。这一旅馆另一创新是用灯光创造气氛。用雪花膏罩把灯光打到有颜色的天花板上，这种反射光使客人感到柔和不受别人干扰的独享气氛。在当时，里兹旅馆特等套房一夜房价高达2500美元。

塞萨·里兹的格言之一是：客人是永远不会错的。这也是他创新的标准，他十分重视招徕和招待顾客，投客人所好。

多年的餐馆、旅馆效劳工作的经验，使他养成了一种认人、记人姓名的特殊本领。他与客人相见，交谈几句后就能掌握客人的爱好。把客人引入座的同时，就知道如何招待他们才能使他们满意，这也许正是为什么那些王候、公子、显贵、名流们喜爱他的原因。客人到后，有专人陪同进房，客人在吃早餐时，发现衣服已被烫平放好了。

塞萨·里兹的格言之二是：“好人无价〞。他很重视人才，善于发现人才和提拔人才。例如，他聘请名厨埃斯科菲那，并始终和他精诚合作。

塞萨·里兹的成功经验，以及他的创新精神，对我们都很有启发。

□学习麦当劳的创新管理方法

麦当劳建立了一所汉堡大学，为什么要建立这样一所专门教授麦当劳经营方法和理念的大学呢？创始人克罗克这样答复：“我们给别人创业的时机，但是为了减少他们单独冒险的风险，我们要求照我们的方法行事，而这个方法绝对有效。〞

按照这一方针，汉堡大学的生源，确实是五花八门。他们当中有渴望成为加盟者的律师、工程师、退休军官、医生等等。经过一定阶段的强化培训之后，使这些未来的餐厅经理们，在各自上任之前，初步学会如何制作及供应汉堡包的技术，同时在懂得调配食物、维护设备、采购、广告、人事管理、品质管理及公共关系等等经营麦当劳的根本操作技能和管理方法。

另外一方面，汉堡大学培训的目的是为了能够使管理人员的知识更加系统化，汉堡大学中有另外一局部学员已经通过在长期的实践工作中获得了丰富的管理知识，甚至可以娴熟地管理任何一麦当劳餐馆，但由于他们所获得的知识都只是经验性的、片面而且十分零碎，汉堡大学的目的就是帮助他们把这些零碎的知识系统的组织起来。

汉堡大学设立的主要课程是为期两周的?根本操作讲座过程?〔BOD〕?高级操作讲习课程??根本操作讲座课程?的主要教材是一本厚达360页的?操作手册?

汉堡大学教学的目的是为了教育学员制作产品的根本方法、如何进行生产和质量的管理、财务管理和营销管理。

两周的课程非常严格。它分为两局部，一局部是实习课大约占一半时间，另一局部是学习关于经营和人事管理的理论课。学校要求学员在实习课中，学习统一的标准化生产食品的操作和如何维持店内自我秩序的方法。学习内容有正确地检查和保养设备以及如何使得油炸锅能保持精确要求的温度，咖啡豆能混合到适宜的浓度及制造出大小一致等等。有些学习目的在于为了强化如何储存土豆，它们的储存期限和错误的操作会使生产出来的薯条看起来和尝起来是什么感觉。学员们一直被强调，只能生产符合麦当劳标准的食物才算合格。一位训练人员指出：“麦当劳对于任何事物，哪怕是一片圆砚的厚度，都有确定的标准。〞

?根本操作讲座课程?就是样一门强调麦当劳餐馆的管理必须精确地按照标准办事而决不能违反标准的课程。

另外一门的?高级操作讲习课程?培训的对象是一些更高层的管理人员，因此课较为侧重于管理性的理论，包括“质量、效劳、清洁〞〔QSC〕等方面的研究、法律、再投资、财务分析、提高利益的方法市场投资学、人际关系学等。

这些管理课程涉及许多相关工程，如何雇用和训练员工、委托授权、大楼出售、人事管理以及维持良好的社会关系等，教授们的讲课一般以课程开展部门的统一教材为根底，同时也适当参加自己的见解和内容。

除了以上那些实习课程和课堂听讲之外，学员还需要参加为训练组队技巧和管理技术所设计的竞赛。其中有一项竞赛被称为“热汉堡〞，这是一项团队游戏竞赛。为期一周到时各队将接受关于麦当劳历史、政策、最好的一队，学员对这项竞赛非常认真。而其他的团队竞赛，其目的都是在于模仿店经理会面临的问题并且讨论提出相应的适宜的解决方案。竞赛时他们会得到一张店经理为解决这些经理为解决这些问题所能采取的步骤的小纸条。各给应选择5个他们认为最好的步骤，而会被输入电脑，电脑会依照这些步骤预测解决方案的正确性及由此引发的后果。经过这种模拟训练之后，但可分出各队成绩，获得第一名的队伍将获得一块纪念牌，而且其队员都会得到一股麦当劳股份。

同时，麦当劳还特别的规定，工作线人员的培训时间为20小时，餐厅经理须培训的时间应该为其100倍。但这样长时间的培训任务是需要经过反复数次才能完成，主要是用在职进修的方式由他们重入汉堡大学学习的方法累计实现。为了适应这一趋势，汉堡大学的课程必须经常根据国内外经、政治和社会的开展变化情况来进行相应的调整。

在实践中都很多“白领〞十分的希望能够重返汉堡大学接受再“充电〞。因为麦当劳对各级经理人员采用相当严格的淘汰制度，到最后已是寥寥无几。所以有人说：“经理们一旦重入汉堡大学，就成了麦当劳里所谓颇为杰出与众非凡的一群人。

在20世纪70年代初期，麦当劳全球扩张的步伐大为加快，麦当劳迅速扩大员工队伍，各类人员构成越来越复杂，针对这种情况，汉堡大学及时增加了一门新的课程——“员工与我〞，

门课程主要由寇格博士来讲授，这门课程详细解释了麦当劳餐馆中劳资冲突的根源。同时还说明了各个餐馆之间所以出现纠纷，主要原因是是经理并没有把他的员工人当做“人〞来进行有效的沟通和引导，而是把他们当成只会执行死命令的僵死的机器。这项研究成果使麦当劳按照规定行事引起的反感降到最低，同时也能够使麦当劳不用常常修改程序。除此这外由于员工往往并不自我进行判断，故经理人必须对各种特殊善采取必要反响。故汉堡大学除单调的技巧训练之外，还提供大量有利于个人成长的课程。

汉堡大学的训练结合了乐趣，通过教育经理人绝不讲人情的品质管理和对顾客、员工的有效管理以保持麦当劳在全球快餐业的领头地位的重要性，它能够很好地统一经理们的性格、个性和思考方式，从而使他们所做的决定能符合企业的偏好，也减少了雇用具有更多知识但工资较高的管理人才的必须研支。

麦当劳经过几十年的开展经验说明，最为重要但同时也是最为简单的工作动力就是如何让员工对自己的工作有使命感。有使命感的员工是企业动力的源头。

因为只要对自己的工作有了使命感，自然就能提高工作士气。

如果能让员工够认识到麦当劳为人们提供了饮食的方便，提供了一个干净、快乐的场所，同时还给人们提供了最好的食品，自己为麦当劳工作裨上是有助于社会，有助于他人，与此同时也有利于个人的，员工就能够干劲十足的投入工作。

除此之外，为了提高员工的主动性、积极性、虽然麦当劳的例行工作具有明确的实施步骤，但它并不是完全机械的毫无动机和人情味的。麦当劳允许员工拥有一些配合互动、表现个性以及充分利用技巧空间。通过这种方式在保证麦当劳效劳质量的同时，又可以满足那些个性自由的人尽减少参与效劳例行工作的小小的愿望，照顾到那些喜爱尽可能少表现情感的人不希望从事这些刻板的例行工作的需要。

对于那些喜爱和顾客聊天或开玩笑的员工来说，能为顾客提供片刻欢乐就能够令他感到满足，当问及他们的“理想顾客〞应有什么样的行为时，大多数的受访的效劳员都比较喜爱友善，或至少愿意和他们对话的顾客，有不少外向的员工都认同下面这位男柜台员工的观点：

一般来说，我喜爱和顾客接触，因为他们都是十分有趣的人。有些人会让你感到兴奋。所以我喜爱这份工作，它通常能够带给我快乐。

对于这些员工可稍微调和一下例行工作，以提供特别效劳而使他们感到满足，此外对于另一些员工那么很快乐标准化使他们不必进行具有个性的互动。我们可以由上看出，麦当劳在标准化的前提下给予员工一定自由支配的空间的做法，满足了不同个性员工的需要，有利于他们各取所需从而提高他们对工作的热情。

其次，令麦当劳员工倍感温暖和自豪的是他们员工之间多能相互体谅。新员工在第一天工作时如果按错收银机键，或找不到顾客要的食物时，“其他的员工都很善良，而且十分乐意帮助我〞。最后当新员工了解到这种同事友爱居然是麦当劳的常态现象，他就会打心底里喜爱上麦当劳，喜爱那些在他无法操作收银机时，会过来问声“怎么了〞并给他以热情帮助的员工。

即使并不特别喜爱和顾客的柜台员工，也都喜爱在麦当劳工作。对许多年轻的员工而言，在这里工作可遇到其它学校和其它的年轻人，同时充满善意的员工文化也深深地吸引他们。曾经有位不太爱说话的男孩在他该上班前两小时就来到店里，他常常说：“我宁可来麦当劳也不愿自己一个人呆在家里。〞

虽然在麦当劳正式员工占的人数少，但是他们却是麦当劳的中坚力量，所以正式员工一般都会被“特别照顾〞。

在澳大利亚，麦当劳的正式员工有不少住在麦当劳为他们建的单身宿舍里，而麦当劳一向相当关心员工的住宿环境。

一次，

一位于悉尼的单身宿舍完工了，总经理马上前往视察。

他仔细检查后发现有24个房间里面的洗面台和洗手间都很脏。

总经理对这种情况大为不满，马上把总财务部长叫来，责问道：

“这是怎么回事？马上给我清扫干净〞

当财政部长答复这完全是由于没有预算时，该经理更加生气了：“怎么回事？如果没有预算可以向上级申请嘛，我们麦当劳的员工为什么就不能用好的洗手间洗面台？你马上给我换！〞这件事很快得到解决。漂亮的大理石代替了原来的肮脏环境。员工们得知后大为感动，从此以后，他们工作更尽职尽责。

还有一个故事，几位新的员工在麦当劳门前搞宣传，热得汗流满面，身上的工作服早就被湿透了。这碰巧让店长看在眼里。于是他马上回店给他们看拿来冰凉的可乐，并对这几个新手加以赞扬。这些事在麦当劳是很常见的。赞扬是麦当劳提高员工的士气的法宝。

正是由于麦当劳认识到对于那么庞大的快餐事业来说，最可怕的就是来自内部的崩溃——员工士气低落、组织凝聚力的缺乏。麦当劳能战胜对手成为快餐界龙头老大的重要原因是麦当劳注意用各种方法抓员工的心，让他们努力工作。

虽然美国麦当公司在汉堡包快餐业中起步不算早，但却可以后来居上，这完全依靠它从成立开始就形成了一整套有效的经营方式。这套经营方式使它能够及时把握住顾客消费模式的转变，紧跟时尚变化的步伐，灵巧地开发新的效劳工程，例如它率先推出室内座位和早餐效劳，大大稳固了它在快餐业中的领先地位。

尽管如此，在不断创新变化的麦当劳有一项东西是永远不变的，这就是它的经营根本准那么。

“Q、S、C、V〞是人所共知的4个英文缩写字母，它们分别代表“Quality、Service、Cleanlimess、Val-ue",中文意思即“质量、效劳、清洁、价值〞。恐怕人们对这四个极为常见的单词不感兴趣。然而，麦当劳效劳、清洁、价值“，是对麦当劳经营方针、管理观念、企业精神、动作要求的一种高度概括和艺术浓缩，也是麦当劳数十年在竞争异常剧烈的世界快餐业长期立于不败之地的成功秘诀和致胜法宝。克罗克曾经说过：“如果我每重复一次Q、S、C、V，有人就给我一块砖的话，如今我就能用这些砖修建一座横跨大西洋桥梁了。〞

汉堡大学还针对这个问题手对麦当劳职工的心理进行研究，同时增加了一门?员工与我?的课程，这门课重点讨论如何如何鼓励职工并与他们沟通。布里克鲁兹认为劳资关系的锋利化这个问题上，经理人的管理负有不可推卸的责任，所以汉堡大学应当着力提高经理人员工的素质。因此，他委托威斯康辛大学的企业管理教授寇格博士负责这项工作。

寇格博士通过在麦当劳员工中间进行深入访谈和调查后认为，沟通的理论根底是要把员工当做“人〞而不是当做“工人〞来对待，但是麦当劳那些加盟店却刚好相反，于是他根据麦当劳那些加盟店却刚好相反，于是他根据麦当劳员工主要是青年人的特点，建议使用“认同〞、“竞争〞、“赞赏〞的态度去处理公司一他们之间的关系。他认为：“麦当劳的职工大多数是处在青春期的记中在校学生，正处在追求和探索之中，其中追求的一个方面就是自我的价值。

这就是说，如果能够让这些青年男女从为麦当劳打工或做兼职，开展到了解并由衷的赞叹麦当劳，麦当劳工作感到自豪，那么麦当劳的管理就算是成功了，而上下的沟通就是其中的奥秘。为了向学员们介绍沟通的重要性和技巧，寇格博士每个月来汉堡大学讲授一次“员工与我〞这门新课，他试图告诉学员，经理的成功关键在于能否处理与年轻职工的关系。

“员工与我〞如果能够让这些青年男女从为麦当劳打工或做兼职，开展到了解并由衷的赞叹麦当劳，并以在麦当劳工作而感到自豪，那么麦当劳的管理就算成功了，而上下的沟通就是其中的奥秘。为了向学员们介绍沟通的重要性和技巧，寇格博士每个月来汉堡大学讲授一次“员工与我〞这门新课，他试图告诉学员，经理的成功关键在于能否处理与年轻职工的关系。

“员工与我〞这门课，其本质上是员工管理，核心内容是在于，只有企业管理者整个树立良好的自我形象，才能感染和影响员工，从而带着员工为整个企业的经济效益奋斗。由这点出发，汉堡大学一再提醒那些再次回校深造的经理级学员，他们日后的成功与否主要取决于如何对待连锁店中的年轻员工。

寇格博士更进一步把事务分析技巧引入了他的课程，以此说明事务分析对于经理的管理工作具有重要的作用。事务分析技巧的一个重要手段是“安抚〞。“安抚〞是上级对下级的表现给予认可的一种方法，他通常可以通过身体语言不表达，例如拍拍肩膀，对职工微笑点点头等，目的是使下级能够按照自己的意愿去行动。同时也可以通过赞许的语言、行为，以到达以上的目的，从而进一步彻底推翻了从前那种“只有令员工害怕经理才会把工作做好〞的陈旧性的观点。

1973年，艾里克·伯尼博士在?你好，我也好?一书中提出事物分析理论和技巧在汉堡大学的学员和教授计成型，而他通过上千次实验创造了如何改变、修补、适应和调整这个“成型〞的方法和技巧。他把这称作事务分析技巧。因为这种理论十分利于解决麦当劳当时的日益锋利的上下矛盾，人而激起了学员们的普遍兴趣，当时汉堡大学的教授和学员是人手一册?你好，我也好?。

汉堡大学还注意采用不少其他先进的教学手段，以使课程充分表达时代气息，积极提高学员学习的兴趣。

比方：汉堡大学配备有制作室。除了制作公司的所有培训影片外，学员还可以把自己拍摄的录像带、影片等音像资料带回餐馆去使用。从而在学员间引起很好的交流作用。这些教学专用影片有?一群人卖汉堡包?，由喜剧演员彼得·鲍尔逊主演的?成功的六个步骤?，鼓舞员工士气的?你手下的人怎么啦?，关于管理方法方面内容的影片还有仅在内部放映的?联邦法雇佣管理条例与你?、?人人销售?、?巨型汉堡包?、?如果你努力工作?，以及关于维修人员的影片?麦当劳的大人物?等等。

□建立科学的中心管理系统

麦当劳找到了一种新的有效的作业方式，它能够到达比较严格的品质一致化，但同时又不至于因为作业程序过于严格而影响了个人创造力和能动性的发挥。有着强有力的、科学的中心管理系统，有效地保持了加盟者的一致性，使麦当劳品牌具有了巨大的整体效益。

对此许多竞争者对手都给予了很高的评价。

在20世纪60年代初的某一天，美国俄亥俄州春田市，一有汉堡大厨连锁店即将开张。老板罗斯曼是拥有汉堡大厨全州连锁权并在全州拥有上百家汉堡大厨连锁店的一位成功人士。

而就在这家连锁店的对面，一家麦当劳连锁店也即将竣工。罗斯曼站在自己店门口，十分担忧地望着对面那忙碌的装修施工。因为市面上盛传麦当劳的种种成功业绩在他心中投下了浓重的阴影。他一直以来总是以自信而著名的，现在却不由得有些发慌。那种坐卧不安的感觉使得他心烦意乱。

就在他在这边胡思乱想时，只见从对面店中走也一人，径直向他走来。

Helle,我是新麦当劳店的店长，现在我们惟一能做的就是使你离开这个地盘。〞

天哪！这就是第一句话！

事实是残酷的。

在这之后不久罗斯曼就领教了麦当劳所建立的优异的汉堡王国的巨大威力。

最终的结果是他一败涂地。

“麦当劳那些家伙，十分全世界的最优秀的餐厅，可以征服任何人。〞罗斯曼不无感慨地说。

罗斯曼满怀敬佩的把麦当劳称当“海军陆战队〞，十分赞赏麦当劳连锁的整齐划一。可是对于麦当劳人来讲，他们觉得自己的规矩是在不断的错误、修改中形成的，才不是一成不变的呢！虽然麦当劳的一种看法。

它意味着训练严格，规矩严格以及主管严格。

依靠着这个麦当劳似乎像军队一样有着无坚不摧、攻无不克的战斗力。

首先是整体意识，或许，每个连锁品牌都有一两家门店可与麦当劳相媲美，但是就整体而言，可以夸张地说没有人能比得上麦当劳。克罗克从来不看重金钱。麦当劳是他的全部，他的骄傲。他把QSCV〔麦当劳的效劳标准质量、效劳、清洁、价值当做一种信仰。每一个麦当劳的工作人员都是如此。在这样的信仰支配下，麦当劳的工作人员都是如此。在这样的信仰支配下，麦当劳从上到下都一心一意将工作做到完美。

早在20世纪50年代，其他连锁产业忙着卖执照赚钱时，麦当劳就采用了这样一套中心管制方法，开展出这样一套作业程序，使所有的加盟者了解这种方法并照此办理。管制中心选择原材料供应商，并制定所有人有没有按程序去做，而原料供应商是否供应了符合标准的产品。

举个例子，当时有一个叫做享利汉堡〔Henry’s〕，几乎与麦当劳连锁同时开店。

从现实看来，享利成功的几率要比麦当劳大得多，因为他资金雄厚、配置齐全、又有众多投资者支持。

在1965年，麦当劳的股票上市了，而享利汉堡却只能永远地说“Bey----Bey"了。

财力雄厚的布莱斯勒冰淇淋公司是享利汉堡的坚强后盾。但由于这是一个家庭公司，他们支持享利汉堡最主要的目的是通过享利的汉堡连锁向顾客推销自己的冰淇淋。

享利汉堡连锁虽然由布莱斯勒家族的查理·布莱斯勒来管理，但他根本没有什么自主决定权。

1961年当查理提出办一家与麦当劳相仿的训练学校，从而标准工作人员行为：提高他们的素质时，他的兄弟不耐烦的这样答复他：“还太早，你着什么急呀！〞

当查理想要雇用史恩勒〔后来投向麦当劳，成为麦当劳著名的“铁三角〞之一〕时，其兄弟居然冷冰冰地告诉他：“没地方安置〞。

当查理建议应当谨慎小心的利用加盟者时，他那些兄弟们更是对此不加理会！

经营秘诀

管理需要创新，成功的管理者从不墨守成规。

7．2人才是根本

人才是无形的资产、许多成功人士都很重视吸引人才，留住人才，但更重要的是，培养人才，让有价值的人对公司产生忠诚度，同时提高自身素质，为顾客提供更好的效劳，那么，应使人才具有哪方面的品质呢？这是每一个经营者都思考的问题。

独具慧眼的人会发现：知识可以通过学习获得，但员工关心他人和协作意识的培养是餐饮业最重要的法宝。

□无形价值：关心他人

为什么一些饭店、餐馆能够取得巨大的成功，而另一些看来具有相同的总资产和成功时机的饭店和餐馆却一败涂地呢？

这确是令人值得思索的问题

据分析，在各种影响成功的因素中，最关键的因素之一是人才。一个企业人才与另一个企业人才相比，水平上下有极大的差异，这是怎么回事呢？是无形的价值，是一种难以用言词表达的热情迸发的能力，一种使人们放心、信任的能务。

在我们这个行业内，最成功的例子之一是美国西部国际饭店集团。近年来它开展得十分迅速，名声大振，它从西海岸的基地开展到全美国，并南下扩展到墨西哥和中美洲，甚至越过太平洋向东方国家开展，下一个目标就是向全世界扩展。

在饭店集团如雨后春笋般地涌现时，西部国际饭店集团作了一大笔金融交易。它在了联合航空公司的一家子公司，接着发生了一件令人惊异的事——一个饭店老板竟在了一家航空公司的头目。

西部国际饭店集团的总经理埃迪·卡尔森当上了联合航空公成了一家大航空公司的头目。

西部国际饭店集团的总经理。他是一个生气勃勃、干劲十足，敢于负责、充满活力的人。

此后，联合盘旋航空公司的工作人员的面貌焕然一新。他们的干劲和取悦于人的热忱使人震惊。有人写信问埃迪·卡尔森，他是怎样使职工与他人友好相处的。他的答复如下：

“我尽力使为我们效劳的人相信：在航空公司所属的所有饭店进而的所有工作人员都是从事一人有关的业务的人，即关心的人。如果员工工作干得出色，他们就可以领高薪、享受优厚的福利，使工作有保障。这对公司来说就是利润，对股东来说就是红利。不管是饭店、航空公司还是任何别的效劳性的企业，只有这样才能成功。〞

“……关心……〞如果饭店经营者和饭店员工把他们的工作看成是完成埃迪·卡尔森提出的任务，那他们就地乐意做好他们的工作，他们饭店就会腾飞。如果我们把自己看成是“关心人〞的人，我们就能立即理解、餐馆效劳业工作应遵循的原那么。

从根本上说，饭店、餐馆效劳娄的职责就是关心他人。虽然这不是词典上的定义，但却是现实生活中的一个非常恰当的定义。

西部国家饭店集团制订了人事教育培训方案，这项方案使每个新员工清楚地认识到他应该真正地为整体作出奉献。他们经常带新员工全面地参观饭店，同时向新员工说明他的工作对最终成果起多大作用。让洗衣工懂得他洗过的漂亮洁白的桌单是铺在餐厅中的最尊贵的客人使用的餐桌上的，让搬宴会用椅了的男效劳中明了他工作的意义，懂得正式宴会上知名人士济济一堂、宴会在热烈的气氛中进行的情形。

在西部国际饭店集团和联合航空公司，埃迪·卡尔森让员工懂得他们要干的事到底是什么——关心他人。

你知道，在我们这一行里，接待客人时，就必须明白为他们效劳，使它们吃饱、吃好是我们的责任。不仅如此，我们还要理解并尽力满足客人要求的一切，我们要关心他，理解、帮助他。这就是我们应该做的事。

听起来所有这些人有点像世上具有崇高道德原那么、特别善良的人，像母亲和传教士，像医生和护士，像红十字会，以及一切心地善良的好心人一样。好吧，并不期望获得高尚的首先水准，但我们确信，这是非常崇高的职业首先思想。

做关心人的人，这是旅馆、餐馆效劳业销售培训方案的重要内容之一，也是成功的关键。

□协作精神教育

协作，这个具有崇高意义的词，它的含义是友好合作，强调为了共同的事业，或到达共同的目的齐心协力。协作的气氛与经营中实际可实现的一个目标。当然它并不是一下子就可以实现的，把饭店、餐馆管理得井井有条。协作是需要花时间进行培训、鼓励、感化、引导和奖励的。像实现中的任何目标一亲，最终实现协作是一件大快事。

我们讨论的协作不是尽善尽美的事，而是到达协作的一种方法。‘协作“这个词就是要培养员工时刻在带微笑的观念；使他们融洽相处，在一起工作愉快；使客人感到快乐，在业务上完全没有磨擦。你可以到达这一点，至少可以做到一局部。

我们只想给人提供在任何规模、任何类型的饭店或餐馆中和行之有效的大范围内协作的根本方法。它不需要任何超级专门化的培训程序、开设提高士气的课程。

我人首先考虑一下协作教育方案开始阶段的工作。首先，你们饭店或餐馆的员工必须：第一、喜爱本企业；第二、对为饭店或餐馆效劳有某种自豪感。第三、一道工作的员工人相处要相当融洽；第四，羡慕或者至少尊敬他们的上级和老板。

好吧，我们现在不谈培养协作精神，看一下当一位新员工被雇佣时，美国一般饭店餐厅是怎样对他“培训〞的：

〔1〕把一位新雇佣的前台员工带到前台的后面，让他看到食品的制作、各种器具的分类等，然后让他单独留在那里。也许有人叫他：“查理，过来，他跟你在那个效劳台一起工作，他会给你介绍工作方法的。祝你走运！〞

〔2〕一位新的餐厅女效劳员来上班了。带她看咖啡室、厨房、更衣室，告诉她到哪儿去领制服，教她打上班、下班计时卡，或许给她搭一个伙伴一起工作一天，然后就让她单独不停地工起来。

这些例子可能有点夸张，但差不多就是这样。大多数饭店人员对这种“协作〞观点的反映是：“噢，在一家大饭店工作太好了，饭店有有人事部门，会重视我们，虽然我们在这里只占了一个小小的职位——我们不能参加所有大的有组织的培训过程。〞

应让员工明白，他们的职位虽然很低，但对自己没有任何影响。我们大家在协作关系中都能自己走这一步，这是最重要的一步。其实道理很简单。每个新的员工，从洗涤工到经理，不管干什么工作都必须接受这种简单的礼遇。

其次，给新员工一袋印刷品带回家阅读。这种印刷品向他们介绍饭店总体情况，那里面说明本企业有多大，有哪些设施，有多少员工，一年接待多少客人，哪一年修建的，等等。饭店是联号或特许经营组织的成员，他们还要收到有关大公司的材料，如在6个不同的国家有400家饭店，在什么地方、规模多大。总之，尽可能让员工充分了解公司的情况。

第三，不管他们干什么工作，最重要的是带他们全面的参观饭店。大厅、前台、预订部、会计处、厨房、仓库、接待客人的平台、餐厅、餐馆、酒吧、机房、洗衣房，房务管理，经理办公室、所有的公共场所、舞厅、会议室，有什么就让他们看什么。

你带他们参观饭店的各个部门时，要简略地向他们介绍每个部门的作用，做些什么工作。例如：“这是餐桌的分类表。它显示了餐厅里的的全部餐桌的使用情况，说明哪哪些餐桌是有人使用的，哪些空着的，这是舞厅，大会在此举行。宴会厅可容纳700人开会，500人举行午餐会或宴会。

第四，每去一个地方参观，都要向你遇到的其他员工介绍新员工们的姓名、工作。当然，与其说对饭店作一次参观。还不如说专门对员工进行一次思想教育。但是，朋友，如果你没有别的更好措施可资采用，那就得这么办。

关于人员培训，有许多书指导你如何提高士气，如何成为某一项工作的能手，还有如何赢得同事的喜爱，如何鼓励、如何领导等等。但是，在这里我们试图要到达的目标就是使你明白这样一个简单的道理，即对其所在饭店或餐馆的全面情况有所了解的员工比只看看计时钟、洗碟机呀只管他眼前的工作任务的员工要好得多。

如果你成认了这个简单的观点，那么你就会容许让所有的新员工参观饭店并对他们进行思想教育。

好，我们再来看看与你一道工作的许多员工吧。除了他们自己工作的那个部外，他们是否看过任何别的部门呢？是否给他们提供过有关企业情况的信息呢？没有。你了解他们的情况。因此，你应立即带他们参观，发给他们一些资料，同新员工一样，每人一份。你就着手在企业里连续地扩大协作。

这种做法要到达目的是，使每个人意识到他是企业重要的一员。他不仅仅是洗餐具、炊具的工人，或者是餐厅效劳员助手和其他职员。他们都是集体的成员国。他们会发现自己适合在哪种岗位上工作，其努力对整个企业做出什么奉献，懂得为什么他们集体的成员。这些工作经营活动中具有何等重要的意义，这就是形成协作精神的根底。

你认为对企业奉献不大，是吗？不。照眼下这样好好干下去，人会看到成果的。

好啦，我们大家一起干起来吧。员工是推销工作的重要一环，他们是与顾客直接接触的人。从一开始就要对员工进行协作精神的教育，这是极其重要的。

□

克罗克的用人哲学

麦当劳的总裁克罗克有着非常强烈个性，对于他认为有必要指导的人而言，他有着一套只有他具有的独特管理方法，这种方法使得人与人，甚至在两个个性相差很大的人之间，巧妙的到达一种平衡合作状态，同时还可以进一步地开展、创造。他形成了一种独特的管理方法，有着自己的一套用人哲学。

如果我们把麦当劳比做一个汉堡王国，那么克罗克就是这个王国的国王。虽然他不是专制的，但他有着非常刻板的要求。

在克罗克办公室的冰箱上赫然贴着这样的话：

“谁把纸杯乱丢，就会遭到开除。〞

事件一，一位地区经理身着牛他靴，开着一部满是灰尘的敞篷车去接克罗克。克罗克让他先把车开到最近处的一家洗车场，然后把他给开除了。

事件二，一个凛冽的寒冬，麦当劳总部的一名律师随便戴了一顶毛线帽来上班让克罗克给逮着了。克罗克立刻火冒三丈，当即就要开除他。因为他觉得一名律师随便戴正式的呢帽才对。

事件三，一位工区性分公司的房地产部门主管开车去机场接克罗克，这位主管向克罗克借2美元以付停车费。克罗克气急败坏地要开除他。因为他觉得主管先生应该事先准备好零钱。

事情说起来也相当奇怪，在对待事物外观方面，克罗克多少有些专制的味道，。这里的外观，不仅指人的外表，同时也指办公室各种外观，当然，餐厅的外观便不用说了。

克罗克他自己举止典雅，穿着高雅，很有些贵族气质，当然，作为公司的最高领导，他的言行举止，不但无可非议，而且是必要的。

虽然有时克罗克显得有点不尽如人意，但克罗克之所以成为克罗克他自有其过人之处。透过种种事件的外表，可以看也实质上的他是一个实用主义者。对于那些真正有才能的人才，他是一个也舍不得放弃的。

克罗克的一个怪诞的爱好是喜爱瘦高个子的经理。但体重高达300磅以上的矮胖子史密特，却能够成为麦当劳公司的副董事长。

虽然十分讨厌长发但是克罗克还是容忍了他的广告经理克莱长发飘飘。谁让他是“麦当劳叔叔〞的设计者之一呢？

继任克罗克的总裁特纳更是个不拘小节不注重外表的人，脱掉外套、挽起袖子办公是其嗜好。

克罗克是这样一个人，他要求所有的职员都把汽车擦洗干净。

他要求主管人员不要喝“曼哈顿〞鸡尾酒，因为他觉得这不合主管身份。

他不喜爱他的部属穿运动夹克或短袖衫上班。

他讨厌别人抽烟。

他有时会不停地叫下属去理发、刷牙……

但同时他却放任腆着肚子、披着长发，挽着袖子的人在他眼前晃来晃去。

结论：克罗克重视外观，有些怪癖，颇有些凭自己的喜爱来管理公司的倾向。但他又并非一成不变，一味刻板，能人尽其用，物尽其材，这也许也不过是他成功的一个因素吧！

谁没上过大学，那么请到麦当劳。

在麦当劳的26名最高级主管中，有12名，包括总裁在内，是没有从大学毕业的。在80人的主管中，有43名没有任何学位，比例高达50.4%。

其中最为“亏本〞的也许要数特纳了。他在读了三年大学医科后，决定参加麦当劳，当时遭到家人十分强烈的反对。特纳常常打趣地的回忆道：“我还记得我告诉父亲要去卖汉堡时，他脸上的表情。喔，那太有意思了。

似乎，克罗克对高学历的人颇有成见，甚至略带歧视，听听他是怎么说的：

“许多大学生自恃学历高而不肯努力工作，他们有人只想坐在银行桌子后面，以为这样便是进入商界了。相比之下，

我喜爱愿意不怕艰难、努力工作、脚踏实地型的人物。〞

所以，许多并无学历或学历并不高的人走进了麦当劳，同时为它的开展立下汗马功绩。

下面我们就来说一说这样一个人。

她是一个女人。

她的职位是克罗克的秘书。

这就是马丁诺，麦当劳中一个虽然普通但是却重要的人，她是保持公司团结的粘合剂。

马丁诺十分擅长处理人际关系。她能使那些性格迥异背景不同，同时做法大相径庭的人物，在麦当劳里如同一部大机器上的各个零部件一样有条不紊地愉快地工作，使他们之间合作愉快无间。

她有着很强的工作能力，这使得她能够一步步上升。从秘书变成财务员，又一步一步上升，最终在为公司的董事之一。

不仅如此，马丁诺在雇用职员、管理人员以及决策上都起着重要作用。

1957年，两名国税局的人兼职推销人寿保险，他们想见克罗克，说话谦和有礼貌。他们和马丁诺进行了谈话，马丁诺觉得他们很适于麦当劳的财务工作。

于是，马丁诺走进桑那本〔麦当劳当时高层人是之一〕的办公室。对他说道：“有两名国家税务局的人要见你。〞当时桑那本吓了一大跳，因为他还以为人家是来找什么麻烦的呢，当明白马丁诺的意思后，桑拿本亲切的会见亲切的会见了两个人。后来这两个人都进入了麦当劳，并且成为支柱人物。其中一个叫做波兰的后来干到了副总裁的职位，另一位莱恩成为麦当劳的总务。

还有一次，马丁诺介绍一个人进麦当劳公司的分公司工作，并且对其表现进行实行实际的评估，由于其表现异常出色被加以推荐，步步高升。这个人后来成为麦当劳的总裁昆兰。

□麦当劳的铁三角

麦当劳热情无私地容纳了许许多多的所谓“非传统〞的人物，其管理风格也是别具一格的。所以在麦当劳管理中，就形成了其独具风格的——管理铁三角。

第一代的铁三角由克罗克、马丁诺、桑那本三人组成。他们个性迥异待人处世事各有千秋，各自都以公司做出了很大奉献。

在他们之后在麦当劳高级管理人员中，又出现了另一个新的三角。那就是：特纳、史恩勒和康利。

特纳是一个精力十分旺盛的人，其旺盛程度甚至到了让人难以置信的地步。连他自己都说，他做事缺少平衡，所以更容易走向极端。

他在大学一年级的时候，对医学非常有兴趣，于是以百分百的旺盛精力投入，第一年结束时，他的功课门门都是总分值。

二年级，他参加了一个兄弟会，于是又将业务时间全部转向兄弟会的活动。在兄弟会中他干得十分出色，所以在第二学年结束后，他的兄弟们一致推举他当会长。

在这之后特纳参军了。退役后打算与其兄弟以及亲戚合伙开一家麦当劳试试。当有一家麦当劳的经理之职空缺时，他便去应聘，后来他就完全投入学习管理经营餐厅的工作。

到了年底，克罗克把他调至总部工作。

他曾经用了仅仅几个月的时间，针对麦当劳几乎每一项工作细节，反复、认真地观察研究，写出了一本被加盟者奉为神明的营运手册，同时他还制定出了一套考核加盟者的方法，使一切都有“法〞可依，有章可循，他对麦当劳的标准化及不断地扩展立下了汗马功绩。

可见，特纳在建立麦当劳那著名的连锁品质和一致性上的功绩，足以跟克罗克相媲美。

特纳是一个精力旺盛的人，而“铁三角〞之一的康利那么恰恰相反。他是一个传统的脾气相当好的推销员。脸上总是带着微笑，走到哪里都是一副温和而趋势的笑脸，所以他非常适合于软性推销。特纳那样精力充分的实干实家再加上康利用工作之便样的软化剂，这确实是一个绝妙的配合。

每当加盟者买了连锁权，却因餐厅需要一年后才能盖好而不得不苦苦等待时，康利总能以一种独特的抚慰方式很好地抚慰他们。在这方面似乎没有人比他做得更好。他后来成为麦当劳第一位专管连锁的副总裁。

而“铁三角〞的第三位史恩勒实在可以算得上是一位奇人。可以说无论是克罗克、桑那本、马丁诺，还是康利和特纳，他们自身所具有的素质使即使上别的公司，也一定会取得成功，但史恩勒却不同。

他是一位天才型的人物，对于什么待人接物、言行举止等方方面面不屑一顾，但是这个看似怪异的家伙只

对他的专业、他的工作感兴趣，只要是这一方面的问题他绝对丝毫不马虎。

1955年，史恩勒还在一家商业厨房公司当首席工程师的时候，克罗克曾向他请教过关于修建德斯普兰店的厨房问题，伯乐识马可谓是“慧眼识英才〞。于是在1958年，史恩勒正式进入了麦当劳公司。从此以后，他在这个广阔的天地里大显身手。他干得十分出色，终于作为麦当劳铁三角之一而深为世人所知。

新“铁三角〞同老的“铁三角〞一样，也是个性迥异，各自工作方式也大不相同。或许正因为如此，他们能够互补缺乏，相辅相成地开始工作，取得了各自的骄人的成就。

特纳开展出了一套后来成为整个快餐行业模板的营运制度。

康利很有招募加盟者的水平，从而使得麦当劳能够不断扩大经营，为它在全球的开展奠定了良好的根底。

史恩勒非常关于设计建筑、设备以及等诸如此类的东西，这在以后也成了快餐行业界的标准。新老“铁三角〞两代领导核心的努力使得麦当劳的事业红红火火，蒸蒸日上，向全不球推进。

一个自由王国的召唤：

他要他们来参加经营，那就一定会给他们一片充分的自由天空。

他要他们来为他干，那么就要让他们干得痛痛快快。

他要他们来共创一个王国，那么就要让他们人尽其才，让他们干得随心所欲。

这就是克罗克的用人态度。

克罗克说：“我从不羡慕那些专制者。因为我知道在我这一生之中，我是做不到的。我喜爱授权，而我一向尊敬那些能够想到我所想不到我的办事方法的人。〞

作为一个自由派思想者，克罗从来没有设置什么人为的栅栏，来阻挡他那些年轻的经理们发挥、创造。在这个天地里，他像一个长者，循循善诱、孜孜不倦。

在公司元老之一的桑那本进入公司不到一年的时候，他就提出了一个冒险的、革命性主意。这在当时的速食界，确实是前无古人的。他要投资餐厅的房地产。

桑那本这个建议真可谓大胆至极，而且克罗克也并不懂得什么卖土地，订合同，押房屋诸如此类的事，但他还是去做出了一个重大的决定。那就是：“你去干吧！〞为此，桑那本人深受感动。

“克罗克比我好讲话。他同意我、比我同意他的时候来得多。虽然他自己并不熟悉房地产这一行，但是他仍让我来下判断。〞

对于这样一个给自己空间让自己去开展，让自己用实践去证明自己实力的老板桑那本又怎能不卖力地为他干？日夜加班加点，追求着和克罗克一样的目标。

这就是克罗克用人的高明之处：

不要怕他们犯错误，而是要让他们从错误中成长。

我们可以毫不夸张的说麦当劳巨大的团结力，来自于一个人，那就是克罗克！

所有的职员对克罗克的忠诚度堪称一绝！

在一群比他年轻二三十岁的小伙子中间，克罗克一直在扮演着父亲这样一个角色。

“浪费，不管是多少，都是可怕的。〞

有一些高级主管还仍旧记得，克罗克坐在他价值800元美元的私人飞机中，训斥他的妻子。原因是这位亿万富翁的妻子在帮亿万富翁拿橘子时，顺手拿了三条餐巾来用——而不是一条。这是不是有点可笑呢，但是这是有其原因的。

在1950年的时候，麦当劳状况艰苦，惨淡经营，克罗克不止一次告诫他的经理们说：节俭，节俭，再节俭！

他告诉他们从哪里可以买到廉价的食品，他教他们如何搜集减价券、赠送券，如何能够买经济实惠类型的包装产品。

克罗克以身作那么的节俭，一直到麦当劳获得巨大的成功，这种良好的习惯仍然没有改变。

克罗克是在不停在地训示他的经理：

应该致力于长期利润，必须注意产品及效劳的品质，如果不这样做，那么得到的将只是短期利润。

他同时还向他们保证，只要做得好，根本不用担忧利润的问题。

克罗克在不断地教导他的员工们要节俭。

对克罗克而言：浪费，不管是少是多，都是一件十分可怕和危险的事情。

擦麦当劳的玻璃；

停车场应该每天要冲水；

垃圾桶必须每天刷洗；

每隔一天必须擦一遍全店所有的不锈钢器材；

每星期，天花板必须清扫一次于……

在1958年特纳所写出的营运手册中，关于清洁作业方面的程序就占到了将近一半。如今，美国的快餐业中，一致公认是麦当劳带来了这个行业中最高的卫生标准。而且现在，麦当劳仍然是这方面的佼佼者。

经营秘诀

留住人才，培养人才，是一切企业开展的根本之道。

7．3

组织体制是保证

一开始，他教授就认真的分析当今餐饮业的现状，特别指出组织体制的重要性：

“今天由于社会开展，经济繁荣，国民收入大为提高，人们对饮食的需求从过去重“量〞，演变成今日追求享受的重“质〞，使得整个餐饮市场发生相当大的改变，餐饮业者面临着剧烈竞争，必须未雨绸缪，早做准备，才能适应这个时代的潮流。因此欧美先进国家的餐饮业，均在营运管理上精益求精不断创新，在内部组织上力求企业化、系统化，使其在既定目标下共同努力发挥集体效能，以适应当今剧烈的竞争环境。

“餐饮组织体制的优劣已关系到到一家餐厅的成败，其重要性不言而喻。因此本节将为各位介绍目前大型现代化餐厅的内部组织，交餐厅的组织概况组织原那么，组织系统形态，逐一详加介绍，最后再将餐厅各大部门的分工与工作人员职责详加分析，以使你对餐厅的组织与工作性质能有一个正确的概念材料详实，细致具体。使你在竞争中有章有依〞

□

餐饮组织的根本原那么

我们深知任何一家现代的大型餐厅，其本身业务繁荣，所属员工几百上千人，为求有效营运与管理，均设有不同部门。而为了有效运用控制这些部门，使其朝向既定工作目标来共同努力，均按照其餐厅特性与业务需要，设立一健全的组织来督导推动。

由于每家餐厅性质不一，因而组织系统并不一样，不过所有餐厅的组织原那么是不变的。

1．

餐饮组织的根本原那么

餐厅的种类很多，就单单以美国而言，即有二十种之多。一般来说，餐厅组织的原那么都一样，即统一指挥〔unity

of

command〕、指挥范围〔span

of

control〕、工作分配〔jobs

assignments〕、赋予权责〔delegation

of

responsi-bility&

authority〕等四项。

〔1〕统一指挥。即一个员工应只接受一位上级的指挥，不应该同时受命于数人，否那么就会无所适从，进而使体制紊乱，失去其本身的效能。

〔2〕指挥范围。指一个单位主管所能有效督导指挥的人数。假设是工作愈分散时，其负责监督的单位愈应该减少。但此范围大小并无一定的客观标准一般说来，一家餐厅的主管以一个督导1人~12人之间不等。

〔3〕工作分配。所谓“工作分配〞系指按每位员工本身的个性、学识、能力等方面，分别分配适当的工作，使其各得其所，人尽其才，使其工作效率最高。

〔4〕赋予权责。指工作分配后，再逐级授权、分层负责的意思。同时应注意权责的划分清楚，以增时工作效率，并藉此培育主动负责的干部人才。

2．

餐饮组织的根本形态

近些年来，现代化新颖餐厅不断问世，仅北京市餐厅据统计即有近千家之多，

最近这个数量不但与日俱增，而且种类亦繁，但其餐厅内部组织形态大致一样，一般而言有以下三种。

〔1〕直线式。此形式的指挥系统由上而在于下，就像直线垂直而下，每位员工的职责划分十分清楚，界限清楚，部属须服从上级所交下的任何任务，并加以执行完成，直线式的特色是每个权限职责划清楚确。

〔2〕参谋式。此形式的特色是这些“指挥者〞均是参谋性质，仅能提供各部门专业知识或改进意见，但不能直接发布或下达行政命令。换言之，这些人员的建议或指示，必须先通过各级主管人员，才可到达各部属。

混合式。此形式的特色为该指挥系统是综合上述两种组织形态的优点，加以综合交错运用。目前此形式为两现代企业经营的餐厅最所常见的，且普遍为人采用的一种。

3．餐饮组织系统图

现代化的餐饮经营管理已改变了传统家族式的经营的方式逐渐走向企业化科学管理，讲究统一指挥，分层负责，因此每个餐厅均有其特定的组织系统，在这个系统下分设许多不同部门，使其分工合作相辅相相成，以到达餐厅最高劳动目标。

□餐饮组织概况

餐厅的种类繁多，且本身营业性质及规模大小不同，因而内部组织系统各异，但一般说来，大型餐厅通常下设餐厅部、餐务部、饮务部、宴会部、厨房部、采购部、管理部等七大部门。下面是各部门职责简介：

1．餐厅部

负责饭店内各餐厅食物及饮料的销售，以及餐厅内的布置、管理、清洁、平安与卫生，内设有各餐厅经理、领班、领台、餐厅效劳员及效劳员。

2．餐务部

负责一切餐具管理、清洁、维护、换发等工作，以及废物处理、消毒清洁、洗刷炊具、搬运等。它在餐饮部门中属于协调工作的性质。

3．饮务部

是负责饭店内各种饮料的管理、储存、销售与效劳的单位。

4．宴会部

负责接洽一切订席、会议、酒会、聚会、展览等业务，以及负责地场布置现场效劳等工作。

5．厨房部

负责食物、点心的制作及烹调，控制食品的申领，协助宴会的安排与餐厅菜单的拟订。

6．采购部

负责饭店内一切用品、器具的采购，对餐饮部十分重要，凡餐饮部所需要一切食品、饮料餐具、日用品等等均由此单位负责采购。此外采购部尚有审理食品价格、市场订价的职责。

7．管理部

负责餐饮部一切食品、饮料的控制、管理、本钱分析、核算报表、预测等工作。它不直接属于餐饮部，为一独立作业单位，直接向上级负责。

□餐厅工作人员的职责

今日餐厅的经营管理已逐渐走向科学化、企业化的管理，一切分层负责，分工合作，因此需要对于餐厅各部门的工作职责，所有餐饮业人员务必全盘了解。

1．

餐厅经理

〔1〕主要任务：为使餐厅最有效率，他必须与各部门保持密切联系与协调，

以便提供应客人最好的效劳与佳肴。

〔2〕主要职责；务必使餐厅有效营运，且随时提供良好效劳：负责管理所有餐厅工作人员；预测及安排员工的工作时间表；预测销售量、营运方案的制定与安排如何进行务推广；使订席有效，使主厨便于控制安排菜单；拟订各项员工训练方案及课程安排；处理顾客抱怨事件。

2．领班

〔1〕主要任务：使每位客人得到最码头的招呼与效劳