浅析美的品牌塑造策略

目录TOC\o"1-2"\h\z\u美的品牌塑造策略探析摘要：中国家电产业经过改革开放30多年的开展，已进入成熟期，企业间技术上的差距在不断缩小，单纯依靠产品差异已经很难形成竞争优势，品牌竞争已逐渐取代了以价格竞争为主的市场竞争的低级阶段。本文以美的集团为例，分析其品牌成长的关键因素以及现价段的品牌策略和缺乏之处，并提出相关的策略，保证美的集团品牌的强势。关键词：美的；战略策略；品牌AnalysisonbrandstrategiesofMideaAbstract：Withthe30years’developmentofreformingandopening,theChinesehouseholdelectricalindustryhasenteredamatureperiod,Thedifferencesbetweencompaniesinthetechnologynarrowconstantly.Itishardtoformacompetitiveadvantagesolelydependingonthefeaturesofproduct.Thecompetitionofbrandhastakenplaceofalowphrasewhichthemarketcompetitionismainlybasedonthepricecompetition.TakingtheMideaasanexample,thedissertationanalysesthekeyfactorforthegrowthofitsbrand,thepresentbrandstrategyandtheshortcomings.Besides,thisthesisputsforwardsomerelativestrategytoensurethebrandstrengthoftheMidea.Keyword:Midea;Strategy;Brand.近些年，美的集团快速开展，2024年成为年销售额突破1000亿元人民币的国际化消费类电器制造企业集团，成为中国最有价值的家电品牌，跻身全球白色家电制造商前五名，并成为“中国最具品牌价值〞第六位的企业。美的集团业务的快速开展离不开品牌的推广，因此美的品牌塑造策略对美的集团至关重要。一、家电行业品牌竞争现状分析〔一〕中国家电行业现状分析1、家电行业现状中国的家电产业是中国最具有国际竞争力和优势的制造部门之一。中国家电产业经过改革开放30多年的开展，取得了举世瞩目的开展。总产值从1980年的8．6亿元开展到了1997年的1280亿元，到2024年的6053．3亿元。2024年冰箱产量4250万台，冷柜(包括冷冻箱、冷藏箱、展示柜)产量1000万台，空调产量7500万台，洗衣机产量3300万台，中国一跃成为世界家电生产大国之一。中国的家电行业已经从初期的只是单纯生产某种产品到建立了完整的生产、经营、科研、检测体系．开展进入了成熟稳定阶段。家电行业的整体结构，已从分散走向集中，从初期繁多而松散的企业结构向大型企业集团迈进，形成了一批能够主导市场、具有知名品牌和较高营销水平的家电企业集团。行业根本上形成了规模经济，并已经开始进入产业升级的结构调整阶段。2、家电行业开展阶段分析第一阶段，中国家电行业的兴起。基于全球产业呈递及分布，制造业向中国转移，中国大陆企业凭借生产要素价格〔原材料、人工、资产、规模效益〕较低，获取了本钱优势，成为全球最重要的家电制造中心，这个阶段，制造型企业获得了十分难得时机，许多企业迅速做大。第二阶段，家电行业的成长。随着国家经济的开展，人民生活水平的提高，城市化建设部断改进，居住与生活环境的改善与提升，内销市场需求呈井喷式开展，给了这个行业高速开展的时机，使得新参加者时机很多，同时，这个行业的产业链也进一步延伸。促进家电商业类企业有了很大的开展。第三阶段，家电行业的针扎。中国家电业进入完全竞争阶段。这一阶段制造业陷入规模化本钱消化与市场需求缓慢的矛盾中，又因为企业的竞争呈现了同质化，价格成为了竞争的武器。某些中国企业以急功近利的方式进入国际市场，遭受了重大挫折〔长虹的海外应收账款损失、TCL海外收购案的失败〕。由于产业价值链的转移，商业类的家电企业渐渐处于强势地位，使得制造类的家电企业利润空间被大大压缩，面临了更大困境。家电行业中那些简单粗放型、规模效益不够、技术支持缺乏的企业纷纷关门。第四阶段，家电行业重组。2024年开始，家电行业从高库存、价格战、销量不佳中开始恢复。2024年销量大增、内销有起色。家电行业已逐步辞别恶性价格战泥潭，转为通过品质、效劳延展性销售等多样化竞争。行业集中度提高进一步使龙头企业销售收入与利润有了同时增长。通过合并重组，只留下几家大型的家电企业，这是产业整合转变方式的结果。〔二〕中国家电品牌竞争现状分析1、家电行业竞争态势分析随着时间的推移，不少企业开始了分化，海尔、TCL等企业抓住时机加速开展和大规模多元化扩张，强调品牌运作、整合，收购兼并了多家家电品牌，造就了它们成为国内甚至在国际上有一定影响力的品牌，而大局部家电企业却因缺乏产品创新、缺乏品牌推广，坐在自认为很牢固的位置上沾沾自喜，加上多元化扩张不力，丧失了这次时机，丧失了品牌拉动力，裹足不前。与此同时，由于海尔、TCL等多元化扩张致使这些企业痛失市场份额，逐步失去行业霸主地位，进而沦为区域性品牌，或即我们常说的二线品牌。2、家电业品牌问题(1)、品牌意识薄弱。品牌观念在西方已经相当成熟，然而国内却是改革开后才慢慢接受这种观念，而且主要是跟企业领导者有相当大的关系，因此在转型阶段，很多企业的领导者在这方面缺失，没有品牌价值的观念或者在这方面很薄弱，企业战略中无视了品牌建设，导致中国多数家电企业品牌建设的夭折，在与外国家电品牌竞争中败下阵来，最终消失在品牌的大家庭中。(2)、品牌建设缺乏自主。中国目前关于品牌的理论都是从国外传过来的或者是国内作者改编整理的理论，这些都是泊来品，关于外乡企业品牌的研究理论著作比较少，因此很多家电企业走品牌之路方面都在模仿那些成功企业的模式，一味地照搬照抄，很多只是在企业名称或者品牌名称上次进行简单改动，尽量与知名企业或品牌相似；有些企业是模仿其他品牌建设的模式，没有结合自身企业的特点跟优势，导致企业品牌建设出现误区，无法真正实现企业品牌之路。(3)、品牌竞争力弱。国内很多家电企业的开展只有十几年，还在不断壮大中，随着改革开放的深入，外国品牌的进入，例如三星、松下等跨国企业的介入，对中国自身的品牌有很大的冲击，往往那些国外企业品牌强势，资金雄厚，中国外乡家电品牌虽然开展迅速，但是还不够成熟，很多是借助国外家电品牌的技术，没有核心技术，因此遭到了很大的困境，在品牌环境下，很多被外国品牌给兼并或吞并，外乡的家电品牌在品牌竞争中败下阵来，被外国品牌所吞并，还有很多中国企业品牌在襁褓中就夭折，这些都是竞争力弱的悲剧。(4)、品牌监管缺乏。中国目前在品牌监管上存在缺乏，无法有效控制盗版跟假冒伪劣现象的出现，从而损害企业品牌的形象跟利益，影响企业的品牌建设步伐，而且政府或组织在市场监管上没有多大力度，导致品牌建设受影响，没有构建适合企业品牌建设的品牌环境，这不但是家电企业遇到的品牌问题，更是中国外乡品牌建设遇到的问题。二、美的品牌开展现状分析〔一〕美的品牌开展现状1、品牌根本结构“美的〞+“Midea〞的品牌标志，中英文结合，具有打造国际品牌视野的寓意，同时“美的〞在中国人心中就是一个喜庆红火桔祥的词汇，能传达美好的寓意；“MIDEA〞中延伸出来的椭圆型，代表“美的〞致力于创新、完美与和谐，椭圆也同时传达出日夜、天地之间能量与平衡，尖角与平滑圆弧的融合喻意着“美的〞对尖端科技和生命关心的追求。2、美的品牌价值经过多年的培育，“美的〞品牌在国内已经从知名度进入到认知度、美誉度的建设阶段。另一方面，为了适应企业战略开展的需要，美的在加强国内市场稳扎稳打的同时，也加快了海外扩张的步伐，有步骤有重点地建立国际品牌形象。在2024中国最有价值品牌报揭发布，美的以378.29亿元人民币的品牌价值位居第七，较去年增长了66亿元。2024年美的入选世界品牌价值实验室编制的?中国购置者满意度第一品牌?，排名十六。2024(第17届)“中国最有价值品牌〞放榜，美的以品牌价值539.8亿元再度位居“中国最有价值品牌〞第六位，与2024年的品牌价值497.86亿元相比，品牌价值整体提升了42亿。〔二〕美的品牌开展构成要素1、品质是核心一个世界级品牌的起步，从全球信赖的品质开始，在美的，逐渐清晰地浮现在世界经济舞台上。品质意味着品牌中与顾客联结局部最核心的要素--信赖，对美的的信赖，其实是对美的品质的信赖。亚洲管理学院的ReneDomingo教授说：“世界上只有两类公司：质量型公司和被质量型公司排挤、取代、消灭的公司。〞在美的，对质量实行的是卓越管理，从体系的先进性上看，卓越不意味手段的先进，现代管理技术应用的关键是要将顾客价值观与本钱直接联系起来，在提升质量的同时提升整个公司的经营水准。首先是企业的质量领先意识，美的管理层持之以恒地强调质量。强调质量的目的旨在追求卓越，而不是拾缺补漏。其次是现代管理技术。现代管理技术应用的关键是要将顾客价值观与本钱直接联系起来。在提升质量的同时提升整个公司的经营水准，从市场营销、产品设计一直到公司经营、产品分销。第三是企业组织重视，美的企业组织的所有成员已经普遍具备了对自己的产品或效劳质量负责的意识。美的经常结合实际任务培训员工，强调质量，把质量作为企业规划的一个战略因素，分布全集团的两百多个ＱＣ小组，持续开展群众性质量管理活动，曾屡次获得国家、省级优秀成果奖。敢于以先进、严格的质量标准体系来检验自己，是美的卓越质量管理的重要标志之一。美的拥有完善的品管体系，产品认证范围广种类多，拥有品保、质检和测试三个完整的专业化和标准化队伍，制度化、程序化操作。2、文化是灵魂建立市场为导向的企业文化是根底。由于企业品牌的差异化不是单纯的，也不是为取悦受众而完全虚构出来的，品牌必须有其生存的根基。每一个企业都有其独一无二的价值观、不同的成长历程和风格、个性迥异的领导者，这些不同的企业文化恰恰是构成品牌差异的重要局部。因此，依靠企业文化和声誉树立持久的差异化竞争优势，是打造一个高威望的企业和产品品牌的重要因素之一。因此，美的目前以“原来生活可以更美的〞为主线的企业文化，必须以市场为导向，在市场中表达其文化的价值。正比方美的：“为人类好生活为客户创造价值、为员工创造时机、创造利润、为社会。〞，代表了美的这个企业的价值观，这是美的独有的，区别于其他家电企业的内在的东西，所以在美的固有的价值观的驱使下，美的能一路走来，不断开展壮大，最终成为大家心目中独一无二的品牌。3、效劳是保证在这个效劳至上的社会，客户关心的不仅仅是产品实际的价值，而是你能带给客户什么样的效劳。效劳理念是美的企业文化的一局部，也是美的品牌塑造中重要的组成局部，美的效劳理念是保持美的产品销量的法宝，为美的赢得声誉，树立良好的企业形象，保证了美的品牌之路的建设顺利进行。美的效劳理念分为两大局部。一局部是针对客户的效劳理念。驻外客服人员以及业务人员长期坚守市场一线，负责经销商售前管理和售后效劳网点管理与建设等，以及帮助经销商进行客户开发等工作。为便于客服主管工作的顺利开展、加强总部对客服主管的操控性、加强分公司对客服主管的工作监督与配合，定期进行考核，使整个客服团队紧密团结在总部旗帜之下操控自如，确保效劳理念与公司理念一致，保证效劳质量。另一局部是针对消费者的效劳理念。即消费者凡购置美的产品，保内或保外维修时都会享受到由售后效劳网点提供的免费清洁保养效劳。引领行业的“维修+清洁+保养+回访〞一站式效劳体验，给予消费者意外惊喜，消费者对此赞不绝口，提升美的产品的客户满意度，基于此，美的在全国市场建立了完善的售后效劳点系统，在几乎每个县建立了美的产品售后效劳中心，对消费者遇到的产品问题或疑惑进行解决，维护美的产品的市场声誉。因此在美的效劳理念的辅助下，美的品牌建设解决了后顾之忧，顺利实现企业品牌的建设。4、广告是辅助主流传播，“美的享受〞。在我国现阶段，由于消费者的购置导向受媒体广告的影响很大。一那么恰到好处的广告能给人留下良好的印象，提升消费者对企业的信任感，从而对相关产品产生偏爱。美的集团很好地利用了主流媒体〔中央电视台〕的效应，每年集团的广告投入巨大，对提升品牌的知名度和价值，起到了很好的作用，“原来生活可以更美的〞的广告术语已家喻户晓。而且美的在活动宣传上投入巨大，这就是一个活动广告，同时还有户外广告，这都为美的品牌的形成有重要作用。5、管理是纽带美的近几年以垂直管理为核心，在集团总部成立中国营销总部，对下面的销售公司进行管理，使销售公司与集团达成一致，保持开展方向的一致。母公司设立一个中国营销总部进行战略决策和品牌建设，通过美的商务平台进行发布，在这个平台里发布最新的销售策略和奖惩，有效保证了总部与分部的政策一致，有利于品牌的建设。〔三〕美的品牌开展之路的亮点1、一牌多品美的品牌模式跟宝洁的模式有区别，宝洁是一品多牌，宝洁每个产品都拥有自己的品牌，而美的刚好相反，美的品牌下面拥有很多产品，虽然产品很多，比方空调、厨卫等，但品牌只有一个，这样比较容易形成品牌效应，只要做起一个产品的品牌，其他产品进入市场相对就容易，因为采用同一品牌的结果。正因如此，美的产品线不断延伸，产品进入市场及占领市场一定份额起到相当大的作用，比方在九阳称霸国内豆浆机多年后，美的豆浆机刚进入市场不久，就取得了市场份额第二的成绩，足见美的品牌效应。2、一品多牌美的通过兼并整合了多家家电企业，比方华菱、小天鹅和荣事达等品牌，出现主副品牌的经营模式，在侧重主品牌的同时相应开展副品牌。美的通过开展多品牌经营，减少企业经营风险，使品牌经营方式多样，多个品牌的开展可以叠加扩大市场占有率，从而形成相互合作，共同开展的局面。3、品牌创新随着美的品牌的不断开展壮大，美的品牌也在开展创新，在品牌塑造的同时开发新产品，延伸品牌线，丰富品牌内容。例如美的品牌下的新成员——美的果蔬机，就是美的品牌不断创新的杰作。三、美的品牌开展的问题探究〔一〕质量欠缺美的在高速开展的同时也遇到很多问题，这些问题严重影响到美的品牌建设之路，其中质量问题就一直被人诟病，美的由于产品不齐全，加上美的品牌推广的快速开展，市场需求不断上升，导致企业产品不齐全的现象越来越严重，因此美的加大了产品线的延伸速度，然而由于新产品推出速度过快，在产品研发和测试上时间短，导致产品质量没有跟上去，局部产品存在设计不合理，以及存在质量问题，这些都很大程度上伤及美的品牌形象的塑造，滞缓美的品牌建设的速度。〔二〕效劳效率低办事效率是一家公司给消费者的售后印象，只有售后效劳方面办事效率高才能培养忠诚客户，使新客户成为老客户，而公司品牌也将会永远长青，立于不败之地。虽然美的建立了比较完善的售后效劳体系，但是由于很多美的售后维修点都是短时间建立的，时间仓促，没有经过严格的考察，所以很多售后点都不专业，美的产品出现的问题无法维修，或者是没有相应的零配件，导致消费者对售后不力情况的不满，同时在产品回收回公司售后部的时间也是很长，加上邮寄费到底谁承担等纠纷，严重影响售后处理的时间进度。〔三〕品牌线长一个好的产品可以成就一个品牌，通过不断的推出出新，品牌将会充满活力，生生不息。纵观美的产品线，以起家的风扇到如今的几乎所有的家用电器，都有美的的产品，副品牌战略较成功，但又有了不争的事实，显得品牌战线过长，主品牌战略地位减弱，产品的车厢多，就需要动力强劲的品牌火车头。美的目前所做的品牌工作，在突出品牌的火车头作用方面，显然是不够的；战线长，牵一发而动全身，一旦有一个副品牌出问题，将会影响所有的品牌，而且战线长容易出新资金链问题，出现资金危机和经营风险；由于品牌众多，导致各个品牌之间内部相互竞争，比方美的、华凌和荣事达、小天鹅四个公司依然是四个独立法人，四个独立经营实体，只是在几个公司之间进行资源整合，共享生产平台和销售渠，品牌同质化导致内部竞争，品牌开展受限制。〔四〕渠道问题凸显公司渠道问题却逐渐凸现。一是由于事业部制度实行的是各自管理，盈亏自负的模式，因此，在事业部渠道建设方面可能就带来各事业部目标不匹配、与总公司目标不匹配问题。某些事业部为了提高自己的销售收入而对其他的事业部产品进行封杀，突出反映在空调与冰箱业务上。公司内部的同业竞争带来了很多的资源浪费，美的日用家电跟美的制冷家电互相独立，在促销活动上各不相关，导致很多资源的浪费，比方原本只需要一个产品宣传线，在同业竞争情况下，可能就要多浪费一条产品宣传线，同时，在销售上又要多消耗一笔渠道铺设资金；二是美的与局部三四级城市的代理商关系紧张，各自利益冲突比较明显。竞争者、代理商、家电连锁巨头等多方博弈问题让美的集团面临为难困境。这很大一局部原因是由于美的缺乏成套的家电生产能力以及品牌号召力还不够，导致其与中小经销商之间关系协调有点困难。这进一步增加了美的自建渠道的资源协调及利益方沟通本钱；三是美的在全国成立的销售公司不团结，存在竞争，由于是自负盈亏，因此销售公司的利益是最主要的，美的母公司美的集团利益是次要的，这样就存在扰乱市场的串货现象，虽然集团严惩串货现象，但还是屡见不鲜，严重影响该区域的市场秩序，集团花大量资金标准的市场环境又被破坏，因此对美的品牌建设有很大的影响。四、美的品牌开展举措探析〔一〕加强品牌管理1、企业高层的重视加强品牌管理要求企业高层领导亲自过问品牌问题，把形象塑造作为企业的优先课题，作为企业开展的战略性问题，像抓产品质量品牌形象塑造。这样做，更有利于把品牌形象和企业愿景或者说把企业的愿景和经营理念反映在品牌形象上。2、要树立全体员工的品牌意识员工共享品牌知识，熟悉品牌识别，理解，表达自己的品牌形象。就美的集团而言，每年新招的员工都要在美的总部进行培训，对此进行美的产品知识的培训以及团队能力培训，还有感受美的企业文化，培养他们的使命感，最终投身到美的品牌形象推广与建设中去，但是能享受这种培训的只有少数局部人，在下面的销售公司的员工就很难有时机去总部培训，销售公司独立自主招收的员工很多是经过简单的培训就上岗，而且招收的人也良莠不齐，没有严格把关，所以他们的素质和对公司的责任感就会很大的影响美的的品牌建设，只有员工明白了塑造品牌形象的重要意义，就会产生责任感和使命感，进而形成凝聚力和战斗力。加强品牌管理的另一个核心问题是要在企业内部建立起特有的理念体系和运作机制，建立起科学的和严密的规章制度，这是实施品牌管理的组织保证。3、做好全局整体的工作由于品牌形象的塑造流程长、环节多，企业内外方方面面的人、事、物等都要包括进去，在各项环节中，尤其要注重公司人事管理，杜绝官僚主义现象，美的很多员工是通过“红娘〞介绍进去的，而且公司里很多的员工都在拉帮结派，搞小团体主义，相互包庇，这会严重影响公司管理，很难使公司总部与分公司统一开展，统一理念，最终会影响美的品牌形象建设。因此建议美的集团在各个分公司设立监事会，确保公司总部与分公司的统一，保证各项政策的顺利实行，特别是要严防企业官僚主义的蔓延。品牌建设需要有一个健康和谐的企业环境，一个生态的品牌环境下才能孕育伟大的品牌，所以美的集团要注重改善公司管理环境，改善企业内部人事晋升和招聘环境，因此美的品牌建设是一项立体的、多维的、动态的、复杂的社会系统工程，因而需要全程品牌管理。4、质量管理至上在众多管理中，质量管理是重中之重，一个好的企业或者好的品牌是建立在好的产品之上的，只有产品质量好才能留住消费者，树立好的企业形象和声誉，这为品牌建设铺平了道路。美的产品生产已经建立了一套完善的品质管理系统，但是确实一个理念，那就是“德国生产理念〞，用中国的说法就是慢工出细活，细节打败品牌。〔二〕走集约开展之路美的集团目前涉足家电、地产、物流、金融等行业，领域跨度大，涉及多个行业，虽然企业开展到一定程度后将会出现多元化，但是多元化将会给企业带来巨大的风险，如果进入陌生行业，需要投入巨大的资金，由于不熟悉那个行业，可能承担的风险也会更大，一旦资金链出现问题，将会是致命打击，会影响美的集团整体经营，特别是影响集团主营业务美的的经营，使主营业务资金供需受到干扰，无法正常运作，所以要减少或者砍掉没有利润或者占用大量资金的业务。比方美的集团的地产业务，在目前房地产市场不明朗的环境下，要减少在地产方面的投资，保证集团资金正常运转，因此美的要走集约化开展，这样才能保证美的的品牌建设，才有利美的集团的整体开展。〔三〕加强市场维护力度“串货〞现象是中国家电业行业一个特别的话题，也是让家电企业非常头疼的话题，尽管没家企业在这方面花了巨大人力、物力和财力，但最终都无法杜绝这种现象，只能在可容许的程度下得到控制，美的也如此，在面对串货现象，美的是双管齐下，采用了两方面的措施：一方面是技术层面上的控制，美的采用的是条形码扫描技术，在美的产品出库进入市场前，每个产品的条形码都注明是销往那个区域的，以及其产地，通过扫描器鉴别市场上的货是不是从别的区域串过来的；另一方是行政层面上的控制，美的制定了一些针对串货现象的惩罚条例，对串货的个人和该公司直接负责人进行处分，处以罚款并责令该公司高价购回，同时还要开除等。而这些措施还是无法控制串货现象，屡禁不止，主要是很多串货的人把产品条形码给撕掉，导致无法查找其原区域，针对这种情况，美的需要在技术上进行革新，在美的产品上加盖一层隐身条码，从而进行区分。对于行政力度不够的问题，是因为美的对串货的个人和责任公司处分力度不够，致使他们无所顾忌，所以要严惩不殆。扰乱市场秩序，使公司在市场标准上投