项目评估-第六讲

2024/1/251项目组织与人力资源评估经济管理学院2第六讲的内容与目的内容目的项目组织结构的类型项目组织结构评估的内容项目人力资源配置的内容掌握主要的项目组织结构的特点了解组织结构评估的注意事项了解项目人力资源配置的方法3主要内容组织机构条件评估12人力资源配置的评估4正式组织的构成生产活动部门：由直接从事组织中各项技术、生产活动的人员组成。组织机构条件评估15正式组织的构成生产保障部门：由不直接从事生产，但从事与直接生产有关活动的人员组成。生产保障人员包括：质量控制人员、专家、项目发展规划人员、维修人员及技术服务人员等。组织机构条件评估16正式组织的构成组织机构支持部门：包括为机构正常运转提供服务部门的人员。如从事法律咨询人员、公共关系人员、人力资源管理人员、财务审计人员、后勤保障人员等。组织机构条件评估17正式组织的构成高级管理层：全面负责制定组织发展的战略目标、各项政策等。组织机构条件评估18正式组织的构成中级管理层：负责组织内部各部门之间活动的协调工作，包括与生产保障部门及组织机构支持部门的横向协调、高级管理层与生产部分的纵向协调。组织机构条件评估191.1项目组织结构的设计组织结构设计是指将构成一个组织的五个部分（生产、生产保障、支持、高级管理层、中级管理层）按照一定的原则进行组合，以确保成功达到预期目标的活动。其核心工作是结构选择设计。101.1项目组织结构的设计组织结构的构成元素任务目标及工作描述:组织中的每个成员均有其明确的任务目标及相应的责任。任务活动的划分：包括根据各工作单位所从事的任务活动，进行从基本单位到整个组织所需人员的划分；各类信息的沟通交流与参与式决策系统的建立：这是保障组织内部信息传递畅通，增强职工的参与意识，使全体人员齐心协力为组织目标奋斗的关键。111.1项目组织结构的设计组织结构的构成元素控制系统：建立恰当的授权机制，尽量使一些有关的活动在上级监督的基础上由下级完成。“不要问上司怎么办，而要提出解决方案。”——杜拉拉升职记奖励机制：通过对员工工作表现的评价，实施奖励，使员工感受到激励机制的公正，以激励员工的工作热情。职业晋升通道121.1项目组织结构的设计项目管理的组织形式职能式项目组织项目式项目组织矩阵式项目组织弱矩阵式平衡矩阵式强矩阵式职能型组织结构是一种传统的、松散的项目组织结构，它最初的出现是社会化大生产，专业化分工的结果。在这种类型的组织结构中，高层管理者处于组织结构的最顶层，中、低层管理者逐步向下分布，公司按照各种管理职能划分为生产、财务、营销、人事和研发等若干职能部门。(一)职能型组织结构

项目成员雇员雇员雇员项目成员总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理项目成员雇员雇员项目协调层次职能型组织结构通过在实施此项目的组织内部建立一个由各个职能部门相互协调的项目组织来完成某个项目目标。当一个职能型组织结构的公司开展一个新产品开发项目时，由营销部门负责市场调研，研发部门进行设计，生产部门负责制造，财务部门负责成本管理。(一)职能型组织结构

该组织结构层次清晰，结构分明，每一个团队成员都有自己明确的上司；有利于灵活利用资源。充分利用公司内部资源，人员使用灵活，可尽量避免人员和设备的浪费；知识共享。该组织结构的部门是按照职能和专业进行划分的，有利于各职能部门的专业人员钻研本专业的业务，从而提高其专业技能；项目团队成员的归属有保障。该组织结构为本部门的团队成员日后的职业生涯提供了保障。(一)职能型组织结构

优点2.1项目组织

项目团队成员属于原来的职能部门，都有自己日常工作，项目不是其活动和关心的重点，常常会因为追求局部利益而忽视了客户和项目的整体利益，具有一定的狭隘性；成员责任意识淡薄。由于项目团队成员通常情况下是兼职的，因此，他们不会主动承担责任和风险。而且，项目团队成员是由职能经理派遣的，具有一定的流动性，导致权责难以明确，给项目的管理带来了一定的困难；协调难度大。项目团队成员来自于不同的职能部门，横向联系较少，成员之间缺乏合作；当不同职能部门发生利益冲突且因项目经理的权力限制难以协调时，可能会影响项目目标的实现。(一)职能型组织结构

缺点项目型组织结构的部门是按照项目来设置的，每个部门相当于一个微型的职能型组织，每个部门都有自己的项目经理及其下属的职能部门。(二)项目型组织结构

项目经理对自己的部门全权负责，对项目成员有着直接的管理权力。所有的项目成员都是专职的，当一个项目结束时，团队通常就解散了，团队中的成员可能会被分配到新的项目中去。如果没有新的项目，他们就有可能被解雇了。项目式组织结构由于重复设置，成本较高，所以常在那些投资额很大、时间跨度很长的大型项目中使用。(二)项目型组织结构

项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员总经理项目经理职能部门项目经理项目经理项目协调层次(二)项目型组织结构

团队成员不像职能型组织结构那样具有双重身份，通常是专职人员，组织较为稳定，且每个项目成员都能明确自己的责任，利于项目组织的统一指挥和管理；目标明确。每个部门都是基于项目而组建，首要目标就是圆满地完成项目的任务，项目成员都能够明确理解并致力于项目目标，团队精神得以充分发挥；(二)项目型组织结构

优点项目经理享有最大限度的决策管理自主权，在进度、成本和质量方面的控制较为灵活，可以统一协调整个组织的管理工作，而且对客户的需求和公司高层的意图可以做出快捷的响应，从而保证了项目的成功实施；项目经理可以避开职能部门直接与高层管理人员沟通，提高了沟通速度，避免了沟通中的失真与延误；有利于培养全面型人才。项目实施时需要进行计划、组织、领导、协调、控制等管理活动，并涉及专业知识。(二)项目型组织结构

优点每个独立的项目组织都设有自己的职能部门，难形成资源共享，项目各阶段工作重点不同，而项目组之间人力资源又不能相互协调，使项目组成员工作出现忙闲不均，影响员工工作积极性，也造成人力资源浪费，管理成本较高，资源配置效率低下；各项目团队的技术人员往往只注重自身项目所需技术，不同的项目团队很难共享知识，不利于项目团队成员技术水平的提高；项目成员缺乏一种事业上的保障，项目一旦结束，项目团队成员就有可能失去工作，由于他们往往会担心项目结束后的生计，因此项目的收尾工作就可能会被推迟。(二)项目型组织结构

缺点矩阵型组织结构是一个混合体，它在职能型组织的垂直层次结构中叠加了项目型组织的水平结构，兼有职能型组织结构和项目型组织结构的特征。当公司承接项目时，项目总经理会挑选出一名合格的项目经理，项目经理会根据实际需要，同各个职能部门协商，从中挑选出项目所需的人员组成项目团队。但是这个项目团队并不是固定的，根据职能部门和项目的需要，项目团队成员具有一定的流动性。当项目结束后，项目团队成员可回到原来的职能部门，也有可能去其他的项目团队中工作，项目经理则回到原来的项目经理部门。(三)矩阵型组织结构

2.1项目组织

种类（根据项目组织中项目经理和职能经理权限的大小分）(三)矩阵型组织结构

弱矩阵式：项目经理的权力<职能经理的权力平衡矩阵式：项目经理的权力=职能经理的权力强矩阵式：项目经理的权力>职能经理的权力2.1项目组织

弱矩阵型组织结构(WeakMatrixOrganization)

(三)矩阵型组织结构

基本保留职能型组织结构的主要特征。项目经理的权力小于职能部门经理的权力。通常情况下，项目经理的角色不过是一个项目协调者或项目监督者，而不是真正意义上的项目管理者。他虽负责协调项目的各项工作，但没有权力确定资源在各个职能部门分配的优先程度。项目成员不是从职能部门直接调派过来，而在各职能部门兼职为项目提供服务，需要的各项资源也由相应职能部门提供。总经理职能部门经理雇员雇员项目成员职能部门经理雇员雇员项目成员职能部门经理雇员雇员项目成员项目协调层次(三)矩阵型组织结构

2.1项目组织

强矩阵型组织结构(StrongMatrixOrganization)

(三)矩阵型组织结构

基本保留了项目型组织结构的主要特征。项目经理的权力大于职能部门经理的权力。一般情况下，项目经理对项目管理部门经理或总经理负责，对项目实施全权控制。资源由职能部门所有和控制，每个项目经理根据项目需要从职能部门调用，职能部门经理的任务主要是辅助项目经理工作，对项目没有直接的影响力。总经理项目经理主管项目经理项目经理项目经理职能部门经理雇员雇员项目成员职能部门经理雇员雇员项目成员项目协调层次强矩阵型组织的组织结构示意图(三)矩阵型组织结构

2.1项目组织

三、平衡矩阵型组织结构(BalancedMatrixOrganization)(三)矩阵型组织结构

介于弱矩阵型组织结构和强矩阵型组织结构之间。在这种组织结构中，项目经理的权力与职能部门经理的权力大体相等。通常情况下，项目经理负责项目的进度和成本管理，监督项目的执行情况；各职能部门的经理除了要对本部门的工作负责外，还要负责项目的界定和质量。平衡矩阵型组织结构主要取决于项目经理和职能经理的权力的平衡程度，而平衡矩阵很难维持，容易发展成为弱矩阵型组织结构或强矩阵型组织结构。总经理职能部门经理雇员雇员项目经理职能部门经理雇员雇员项目成员职能部门经理雇员雇员项目成员项目协调层次平衡矩阵型组织的组织结构示意图(三)矩阵型组织结构

项目是工作的重心。由项目经理负责整个项目的运行，在规定的时间、经费范围内完成项目，并对该项目负全责，因此，项目是工作活动的重心。反应快捷灵活。具有灵活性，能对客户和公司内部的要求作出较快的响应。资源和知识共享。由于项目经理负责管理整个项目，可以从职能部门临时抽调所需的专业人员，从而可以分享各个部门的技术人才储备；而且关键技术人员能够为各个项目所共用，从而避免人员冗余，充分利用组织内部的人力资源。(三)矩阵型组织结构

优点可以平衡资源保证多个项目共同完成。当有多个项目同时进行时，公司可以对各个项目所需的资源、进度和成本等方面进行总体协调和平衡，提高整个系统的效率，保证每个项目都能按预定的目标完成。增加决策层对项目的信任。项目团队中有来自公司行政管理部门的人员，他们能保证项目的规章制度与公司章程保持一致，增加公司决策者对项目的信任。减少项目团队成员的忧虑。当项目结束后，项目团队成员可回到原来的职能部门，因而不必担心日后的工作。(三)矩阵型组织结构

优点容易造成项目经理之间的矛盾。由于资源在多个项目之间流动，容易使项目经理之间发生利益冲突。违反了命令单一性原则。在矩阵型组织结构中，项目团队成员可能会接受项目经理和职能部门经理等的多重领导，当命令有分歧时，项目团队成员就会感到无所适从。项目经理可能会只关心所负责项目的成败，而不以整个公司的目标为努力方向。项目与职能部门的责权不清。在这种结构中，项目经理主管项目的技术问题，职能部门经理主管项目的行政事务，如果他们协调不好，或对各自成员的影响力不同，都可能会影响项目的进度和职能部门的日常工作。(三)矩阵型组织结构

缺点34项目组织矩阵式项目组织形式——案例大型船舶建造企业的生产状态特征大型复杂产品接受订单存在时间差生产的不同时期的状态差别大

前期车间的专业化生产与异地模块化生产；后期的分团队总装作业多条船不同状态下同时作业1.需要协调跟踪每条船的进度、质量、成本2.协调专业化与模块化生产的关系3.异地协同生产的管理35项目组织大连造船重工的项目组织组织结构变化图(四)

项目组织结构的选择

、2.1项目组织

组织结构优点缺点职能式没有重复活动职能优异狭隘、不全面反应缓慢不注重客户项目式能控制资源向客户负责成本较高项目间缺乏知识信息交流矩阵式有效利用资源职能所有专业知识可供所有项目使用促进学习、交流知识沟通良好注重客户双层汇报关系需要平衡权力表2-1三种组织结构的比较(四)

项目组织结构的选择

2.1项目组织

组织形式特征职能式矩阵式项目式弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理的权限很少或没有有限小到中等中等到大

很高甚至全权全职工作人员的比例几乎没有0-25%15%-60%50-95%85%-100%项目经理投入时间兼职兼职全职全职全职项目经理的常用头衔项目协调员项目协调员项目经理项目经理项目经理项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职表2-2项目组织结构形式及其对项目的影响(四)

项目组织结构的选择

2.1项目组织

组织结构影响因素职能式矩阵式项目式不确定性所有技术复杂程度持续时间规模重要性客户类型对内部依赖性对外部依赖性时间限制性低标准低短小低各种各样弱强弱高复杂中等中等中等中等中等中等中等中等高新高长大高单一强弱强表2-3影响组织选择的关键因素(四)

项目组织结构的选择

40(四)

项目组织结构的选择

职能式组织结构：适用于规模较小，偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大的项目。项目式组织结构：适用于多项目或规模较大、技术复杂的项目，项目团队的整体性和各类人才的紧密合作将得到充分体现。矩阵式组织结构：适用于技术复杂，规模巨大且需要多部门配合的项目，可以保证充分利用企业资源。在项目组织形式的选择时，制约项目组织实际选择的因素有：

1、不确定性2、所用技术3、复杂程度

4、持续时间5、规模6、重要性7、客户类型

8、对内部依赖性9、对外部依赖性10、时间限制性41沈阳黎明的项目组织形式两种类型的项目管理团队42项目组织某航天技术研究院的项目组织设计产品：精确制导武器系统性质：研究院，同时承担军品生产任务，院内下辖研究所和生产、总装厂基本情况：预研、研制、批生产并行研制型号：多年来实行项目管理的形式批生产任务：尚未寻找到好的管理组织形式，拟采用项目管理的形式两阶段动态可调的项目管理团队：

工艺师跟研、设计师跟产研制与生产的对接式项目组织43项目组织某航天技术研究院的项目组织设计44项目组织某航天技术研究院的项目组织设计451.1项目组织结构的设计职能式组织结构：适用于规模较小，偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大的项目。项目式组织结构：适用于多项目或规模较大、技术复杂的项目，项目团队的整体性和各类人才的紧密合作将得到充分体现。矩阵式组织结构：适用于技术复杂，规模巨大且需要多部门配合的项目，可以保证充分利用企业资源。在项目组织形式的选择时，制约项目组织实际选择的因素有：

1、不确定性2、所用技术3、复杂程度

4、持续时间5、规模6、重要性7、客户类型

8、对内部依赖性9、对外部依赖性10、时间限制性461.1项目组织结构的设计职能式组织结构：适用于规模较小，偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大的项目。项目式组织结构：适用于多项目或规模较大、技术复杂的项目，项目团队的整体性和各类人才的紧密合作将得到充分体现。矩阵式组织结构：适用于技术复杂，规模巨大且需要多部门配合的项目，可以保证充分利用企业资源。在项目组织形式的选择时，制约项目组织实际选择的因素有：

1、不确定性2、所用技术3、复杂程度

4、持续时间5、规模6、重要性7、客户类型

8、对内部依赖性9、对外部依赖性10、时间限制性47人力资源配置的依据2人力资源配置的评估国家、部门、地方的劳动政策法规。项目建设规模与设备配备数量。项目工艺复杂程度与自动化水平。人员素质与劳动生产率水平。组织机构设置与生产管理制度。48人力资源配置的内容研究制定合理的工作制度与运转班次：工作时间、工作制度、工作班次研究员工配置数量：人员结构、数量。技术改造项目：应根据改造后技术水平和自动化水平的提高，优化人员配置，所需人员尽量由企业内部调剂解决。研究确定各类人员应具备的劳动技能和文化素质；研究测算项目所需职工工资和福利费用。研究测算项目的劳动生产率：研究提出员工选拔招聘方案：特别是高层次的管理和技术人员的选拔招聘方案。2人力资源配置的评估49人力资源配置确定方法2人力资源配置的评估按劳动效率计算定员：根据生产任务和生产人员的劳动效率计算定员人数。按设备计算定员：根据机器设备的数量、工人操作设备定额和机器设备开动班次等计算定员人数。按劳动定额定员：根据工作量和生产任务、劳动定额等因素计算定员人数。按岗位计算定员：根据设备操作岗位和每个岗位需要的工人数计算定员。按比例计算定员：按服务人员占职工总数或生产人员数的比例计算所需服务人员人数。按组织机构职责范围、业务分工计算定员：主要用于计算管理人员的人数。50员工培训2人力资源配置的评估可行性研究阶段应研究提出员工培训计划，包括职工人数、培训内容、培训目标、培训方法和培训费用。为保证项目顺利投产达产，应重点培训生产线和关键岗位的操作运行人员、管理人员和营销人员。对上述培训人员应规定各自的培训目标、培训方式、培训时间和培训费用。培训时间应与项目的建筑施工、设备安装、试车投产以及生产运营等各阶段的工作进度相衔接，以保证项目正常生产。案例分析一、项目人力资源的配置唐僧是由观音、如来和唐太宗等成员所组成的董事会聘任的项目经理。唐僧出身知识分子家庭，历史清白，又经过严格的组织考察才获得这一职位。为完成唐王李世民和观音菩萨下达的西天取经的任务，唐僧招募了孙悟空、猪八戒、沙和尚三个下属（算上白龙马是四个）组成取经团队。取经团队的直接领导是观音，予以唐僧保护和支持；最高领导是如来佛祖，他通过观音在背后遥控着这个取经团队。案例分析二