CMMI体系下的项目管理体系

CMMI体系下的工程管理

假设我们可以先完成一些看着不紧急但很重要的事；未来会减少很多紧急事情的发生；从而有更多时机做更重要的事。与一切同事共勉培训提纲认识质量公司CMMIL3体系引见软件设计与开发过程流程展望未来Q&A培训提纲认识质量公司CMMIL3体系引见软件设计与开发过程流程总结回想展望未来Q&A质量是一组固有特性满足要求的程度。特性：可区分的特征特性可以是固有的或赋予的。特性可以是定性的或定量的。特性的分类可以是多样的。ISO9000-2000对质量的定义质量是一组固有特性满足要求的程度。要求：明示的、通常隐含的或必需履行的需求或期望“明示的〞要求通常以文件〔文档〕的方式阐明。“通常隐含〞是指组织、顾客和其他相关方的惯例或普通做法，所思索的需求或期望是不言而喻的。“需求〞：“购买商品或劳务的愿望和才干〞－－〔既然我付了钱。。。〕“期望〞：“对人或事物的未来有所等待和希望〞－－〔但未必会发生〕要求可由不同的相关方提出。ISO9000-2000对质量的定义质量是一组固有特性满足要求的程度。程度：事物开展变化到达的情况只需更好，没有最好。可以是分阶的〔等级〕。质量是有本钱的，可以满足要求就可以。补充:等级：对具有一样功能特征,但技术特征各异的实体所规定的范畴或者级别.低等级≠低质量ISO9000-2000对质量的定义简单地说:质量就是满足既定的要求ISO9000-2000对质量的定义质量的关键在于过程过程的含义：“事物开展所经过的程序〔规那么〕、阶段〞程序〔流程〕：规程、指南、模板。。。明确明示明白阶段：里程碑、关键点的监视与评审预见预现今天的目的尽能够－－－明示、明白为了－－－－预见、预现培训提纲认识质量公司CMMIL3体系引见软件设计与开发过程流程总结回想展望未来Q&A公司质量管理体系－知识体系质量方针质量目的公司商业目的CMMIISO9000ISO9000与CMMI的交融ISO9000与CMMI并不矛盾或对立；ISO9000具有更高的思想境界和更广泛的覆盖面〔因此其行业针对性不明显〕；CMMI来自于软件行业，自创了ISO等相关规范，适宜于软件行业；什么是CMMI集成才干成熟度模型〔CapabilityMaturityModelIntergration〕卡耐基梅隆软件工程学院〔SEI〕对于以知识工程为中心的〔软件〕企业运作管理的建议改良模型CMMI的分阶表示1－初始级2－可反复3－已定义4－已管理5－优化的CMMI的规范过程域1级-初始级2级-已管理级配置管理过程和产质量量保证供方协定管理工程监控和控制工程谋划需求管理丈量和分析3级-定义级组织培训组织过程定义组织过程焦点集成工程管理风险管理决策分析和决议需求开发技术处理方案产品集成验证确认5级-优化级组织性能管理缘由分析和处理方案×4级-定量管理级定量工程管理组织过程性能运营管理层CMMI推进组SEPGSQA培训部开发部门CMMI引荐的组织体系公司CMMI文件体系规程组织质量方针指南、模板、表单、查检表、工具…培训提纲认识质量公司CMMIL3体系引见软件设计与开发过程流程总结回想展望未来Q&A培训的角色需求与目的开发人员根本了解软件工程研发的根本过程；重点了解相关要点；了解寻求问题答案的渠道。工程经理全面了解软件研发工程的工程过程与管理过程；重点掌握关键要点并遵守执行。渐进明细与潜移默化培训整体任务概要软件设计与开发控制程序引见QA规程引见测试规程引见配置管理规程引见软件设计与开发控制程序培训提纲总体引见术语定义管理过程引见工程过程引见关键活动要求模板要点引见培训提纲总体引见术语定义管理过程引见工程过程引见关键活动要求模板要点引见<软件设计与开发控制程序>引见基于ISO9000相关程序及CMMI相关过程要求；覆盖原ISO9000程序全部要求、CMMI中心的管理过程、工程过程与支持工程；配置管理、测试与QA单独细化为独立程序；重点强调了方案与预算管理、需求及变卦管理、问题管理等关键活动。<软件设计与开发控制程序>引见组织过程项目管理工程过程支持过程组织级过程改进

(OPI)项目管理

(PM)需求开发

(RD)决策与分析

(DAR)组织级培训

(OT)风险管理

(RSKM)需求管理

(REQM)

同行评审（PR）系统设计（SD)缺陷管理（DM）开发实施（IMP）过程和产品质量保证

(PPQA)

测试(TEST)配置管理

(CM)

移交发布

(DPL)度量和分析

(MA)

<软件设计与开发控制程序>引见管理过程：启动方案执行与监控结项启动方案监控执行结项<软件设计与开发控制程序>引见工程过程需求开发系统设计开发实施集成测试系统测试移交发布工程维护<软件设计与开发控制程序>引见其他过程与关键活动方案与预算需求与变卦管理〔需求跟踪矩阵〕配置管理测试管理QA问题管理生命周期与主要任务产品裁剪指南同行评审产品发布培训提纲总体引见术语定义管理过程引见工程过程引见关键活动要求模板要点引见术语定义〔一〕软件研发工程范围定义：包含合同工程、自研工程及预启开工程；既覆盖纯软件研发工程，也覆盖综合性集成工程中软件研发子工程；对于维护工程与内部委托义务，可根据详细要求与特点，参考工程的全部或部分生命周期的要求执行。术语定义〔二〕关于工程类型：合同工程：公司与客户正式签署了商务合同的工程。包含纯软件研发工程，也包含集成工程中软件研发子工程。自研工程：公司已正式同意的内部研发工程。同样包含纯软件研发工程，也包含集成工程中软件研发子工程。预启开工程：根据客户或市场的需求，在没有签署合同的情况下，需求预先启动的合同工程。对于预启开工程需与客户签署相关协议，或专题报告公司高层同意。预启开工程协议或报告中需明确通常的合同条款主题内容，并且明确估计的合同签署时间。术语定义〔二〕关于工程类型：其他：维护工程：已交付工程的缺陷处理或小型需求变卦等维护性开发活动或公司自研产品的次版本晋级。内部委托义务：公司内部部门间就软件研发相关环节或活动进展的内部任务义务委托，通常为一次性的，并且任务量在一个人月以内。术语定义〔三〕关于工程规模：大型工程：工程总任务量>20人月；中型工程：工程总任务量[11-20]人月；小型工程：工程总任务量[6-10]人月；微型工程：工程总任务量<=5人月；重点工程：对公司有战略影响的产品研发或工程工程；培训提纲总体引见术语定义管理过程引见工程过程引见关键活动要求模板要点引见管理过程管理过程：启动方案执行与监控结项管理过程－－概述从工程管理过程角度对工程组的各项管理性活动提出要求；管理性活动原那么上以工程经理为主导，工程组成员参与的方式进展；工程决策人及QA须重点审核与跟踪相关任务产品及活动内容，并协助工程经理进展相关谋划、方案及问题跟踪与处理等。管理过程－－流程图管理过程－－工程启动市场人员根据工程性质与相关部门指点协商后确定工程经理，工程经理与部门指点协商组建工程团队；启动会议：市场人员召集工程全体成员组织开工会议，会上工程开工组织人〔目前由工程考核委员会担任〕就工程的目的、范围、根本进度要求、任务原那么分工、近期任务方案、工程存在的难点与风险等进展交流，工程组成员进展充分沟通；售前售后交接会议：与销售人员及售前技术支持人员等就工程前期情况进展充分交流，对客户要求、前期的方案承诺、潜在的问题与应对战略等进展交流明确，必要时可以与客户进展沟透明确；启动会议及售前售后交接会议可以合并或变卦会议次序及方式等；工程启动后，工程组应尽快进入需求调研与工程方案阶段。管理过程－－工程方案工程组应在客户需求根本明确时，尽快提交工程开发方案及预算；重点工程在启动后一周内应提出需求调研任务方案，在需求调研任务根本完成时提交工程开发方案，最迟在客户需求明确后一周内须提交工程开发方案，对于规模特别大的工程，经同意可分阶段提交；普通工程通常应在工程启动后一周内提交工程开发方案与预算；工程开发方案须经干系人评审，工程决策人、QA审核；方案变卦审批流程同正式审批流程。〔工程方案的管理要求参考“关键活动要求〞之“工程方案与预算管理〞部分〕管理过程－－工程执行与监控在方案审批后，工程组全体根据工程方案开展相关任务、提交相关任务产品，详细要求参考“工程过程〞相关要求及开发方案中的要求等；在工程执行过程中，应以周为单位确认方案进展：细化当前阶段任务〔1－2周〕、确认能否需求变卦方案等；工程组成员应在工程实施过程中按要求填写任务日志；工程经理应每周提交工程周报〔原那么上为每周五下午提交工程决策人、QA及相关干系人〕；在阶段终了时，工程组可组织向公司和客户进展阶段〔里程碑〕报告；在工程执行一直，工程经理应对工程相关的一切问题进展分类跟踪与闭环处置，对无法处置的问题应及时提交与联络相关部门及干系人进展协调处置；管理过程－－工程执行与监控根据配置管理规程与方案的要求，在该阶段末或任务产品评审经过后及时进展入库等系列相关配置管理活动；工程决策人应根据工程开发方案和周报等，加强对工程过程的监控与协调；QA应根据QA规程、工程已定义过程、工程开发方案、周报等加强对产品与过程的审核，发现问题应及时提示工程经理或提交相关高层指点；在工程实施过程中，假照实践进度或本钱与方案或预算的差距较大，那么需求进展变卦，详细要求参考“关键活动要求〞之“工程方案与预算管理〞部分。管理过程－－工程结项工程组完成工程方案任务，工程获得客户验收〔自研工程活动内部验收〕后，可恳求工程结项；经工程决策人及QA审核后，工程考核委员会同意赞同，可进展结项及工程决算；工程经理组织编制工程结项报告、将工程资料进展整理归档；根据工程后续维护要求，按公司工程移交规程，将工程移交到维护效力部门；工程组整理工程财富数据，经工程决策人及QA审核后，由QA提交公司财富库入库；完成以上任务后，工程封锁。培训提纲总体引见术语定义管理过程引见工程过程引见关键活动要求模板要点引见工程过程工程过程需求开发系统设计开发实施集成测试系统测试移交发布工程维护工程过程－－概述以瀑布模型为根底进展引见；实践运作时，能够有部分活动以增量或迭代方式进展；针对特定工程的活动安排，可在工程开发方案/工程已定义过程中明确，在QA审核、工程决策人同意后执行。工程过程－－流程图工程过程－－流程图工程过程－－需求开发工程经理组织需求调研人员进展需求调研任务，编写客户需求阐明书，经工程经理审核后，提交需求设计部评审；与客户确认客户需求阐明书，建立需求跟踪矩阵〔关于需求跟踪矩阵的详细要求请参考“关键活动要求〞之“关于需求〔及变卦〕管理〞〕；工程组根据客户需求编写开发需求规格阐明书，经工程经理审核，提交需求设计部评审；根据工程情况，与客户确认开发需求规格阐明书〔建议进展〕；工程经理根据配置管理规程要求进展任务产品的入库等操作。工程过程－－系统设计根据客户需求与开发需求，编写概要设计阐明书、详细设计阐明书〔或合并为系统设计阐明书〕；同时编制数据库设计阐明书，并明确工程编码规范；各相关文档经工程经理审核〔或组织评审〕，提交需求设计部评审；工程经理更新、完善需求跟踪矩阵；根据工程情况，与客户确认相关设计文档；工程经理根据配置管理规程要求进展任务产品的入库等操作。工程过程－－开发实施搭建开发环境，编制开发环境阐明书阐明开发环境参数与要求等，并在工程组内部发布；工程组内部组织进展代码规范的培训、要求、讨论等，以求达成一致；工程组按设计文档编写代码并进展单元测试〔/及集成测试〕；工程经理或工程决策人进展或组织进展代码的正确性和规范性审核；维护人员根据需求和设计文档等，编写用户运用手册和软件部署阐明书等；工程经理更新、完善需求跟踪矩阵；工程经理根据配置管理规程要求进展任务产品的入库等操作。工程过程－－集成测试工程组组织进展集成测试，对于重点工程经总裁同意可安排由测试部人员进展测试；工程经理应确保测试过程一切问题均被闭环处置；工程经理更新、完善需求跟踪矩阵；集成测试阶段详细要求请参考测试相关规程执行；工程经理根据配置管理规程要求进展任务产品的入库等操作。工程过程－－系统测试工程组完成集成测试及缺陷修正后，提交测试部进展系统测试；在系统测试前会首先进展抽样测试，未经过抽样测试的不得进展系统测试；工程经理应确保测试过程一切问题均被闭环处置；在每一次提交测试前，工程组应发布一次代码基线，每轮测试的任务产品均必需从基线库中提取；工程经理更新、完善需求跟踪矩阵；未经测试部测试经过的产品不得进入移交发布阶段；工程经理根据配置管理规程要求进展任务产品的入库等操作。工程过程－－移交发布根据配置管理规程的要求，在系统测试经过后，由工程经理填写<产品库入库清单>，提交配置管理员审核、同意；配置管理员根据<产品库入库清单>从基线库提取任务产品制成产品包提交到产品库；工程经理从产品库中提取产品包，组织在客户环境下进展部署并记录在<产品部署任务记录>中，并请客户相关担任人在<产品部署任务记录>上签字确认；根据合同〔工程方案〕的要求，组织验收活动并进展详细记录；根据公司工程维护任务相关规定，适时将工程移交到维护部门；完成移交任务后，工程工程过程活动阶段终了。工程过程－－工程维护产品正式〔完好〕发布、交付客户并得到确认后，无论能否移交至维护部门，均可视同进入维护期；假设未进展任务移交，维护阶段依然由原工程组担任，假设正式移交，那么在移交时由维护部门指定相关责任人，移交任务参考相关规范执行；维护阶段任务根本以事件驱动方式开展，维护任务担任人须参考合同工程的相关要求执行相关任务；对于有明确任务任务要求，并估计任务量在1个人月以上时，须参考新启开工程执行相关管理过程及工程过程活动；进入维护阶段后，维护工程担任人应针对每一次的维护活动动作，详细流水记录在<维护阶段任务记录>中。培训提纲总体引见术语定义管理过程引见工程过程引见关键活动要求角色与〔主要〕职责模板要点引见关键活动要求其他过程与关键活动方案与预算需求与变卦管理〔需求跟踪矩阵〕配置管理测试管理QA问题管理生命周期与主要任务产品裁剪指南同行评审1工程方案与预算管理总体要求工程方案是顺利实现工程目的的重要保证，它是工程实施的根据，也是对实施过程进展考核、监视和控制的规范，以及评价和衡量任务成果的根底，是相关考核的基准。工程方案必需经过审批，得到公司和客户的同意，得到工程组相关成员或相关部门的认同。工程方案须根据工程最新形状〔客户需求、公司资源等〕不断修正和更新，更新的方案引起控制点的进度变化超限时必需按原流程进展审批。1工程方案与预算管理工程方案与预算的编制要求方案应该以合同为根底，符合合同的工程整体进度要求；方案必需真实可行、具有可操作性；方案编制须贯穿全程进展系统思索，保管一定弹性，关键阶段应适当保管可调整余地；方案编制以工程WBS为根底，并尽能够进展细化和落实到人；方案中必需包括公司内外的相关干系人活动要求，特别是处于关键途径、与工程构成约束或依赖关系的部分，要重点关注；方案应得到全体成员的认同，并得到公司和客户的同意；预算应与方案坚持一致、准确、细化、可信、可行；对于需求调研、有明确阶段目的的维护等特殊任务阶段，可独立编制阶段任务方案，编制任务由阶段任务担任人〔与工程经理〕共同担任。1工程方案与预算管理工程方案与预算的主要内容工程方案应该明确包括：工程阶段、任务内容、担任人、参与人、完成时间、实施地点、甲方以及第三方相关任务等内容；工程方案还〔应该/能够〕包括：前置/后续义务、需求客户配合的任务、资源需求等信息；工程预算应明确包括：工程阶段、参与人、人天数、实施费用等内容，对于未来能够发生〔也能够不发生〕的活动，不作任务量的预期。1工程方案与预算管理工程方案与预算的变卦由于以下缘由之一应对工程方案及时提出修正：合同需求、任务内容、〔非工程内〕前置义务进度有较大变化〔客户缘由〕；因资源短缺、控制失误等导致〔公司/工程组缘由〕；绝对工期偏向在20％以上〔<80％或>120％〕或超越2周时必需重新修正；方案修正应提早提出并进展审批，考核以被同意的最新方案为基准。1工程方案与预算管理〔续〕关于方案与预算变卦次数的原那么要求：在工程启动后，最迟在客户需求调研完成时，应提交第一版工程开发方案与预算：普通工程通常应在工程启动后一周内提交工程开发方案与预算；重点工程在启动后一周内应提出需求调研任务方案，在需求调研任务根本完成时提交工程开发方案，最迟在客户需求明确后一周内须提交工程开发方案，对于规模特别大的工程，经同意可分阶段提交；在系统设计完成后，编码前，工程组可以根据需求恳求一次方案与预算的变卦；其他情况下，除非客户需求发生艰苦变卦并经总裁同意，原那么上不再同意方案与预算的变卦。2过程活动与任务产品裁剪指南管理过程活动的裁剪：过程子活动裁剪指南输出项目启动下达项目开工命令不可裁剪项目开工申请表召开项目启动会议可合并或变更形式会议纪要召开售前售后工作交接会议项目计划估算可裁剪估算表单选择生命周期模型，明确《项目已定义过程》不可裁剪项目开发计划及预算制订《项目开发计划》与预算不可裁剪评审《项目开发计划》与预算不可裁剪评审记录2过程活动与任务产品裁剪指南过程子活动裁剪指南输出项目跟踪与监控组织对工作产品的评审不可裁剪

组织项目例会可裁剪重要会议的会议纪要填写工作日志、项目周报告不可裁剪工作日志、项目周报组织并执行向部门（总）经理的工作汇报不可裁剪报告及会议纪要组织与客户的交流、汇报、演示可裁剪报告及会议纪要组织客户使用培训可裁剪培训记录组织项目组技术培训可裁剪培训记录项目问题分析与管理不可裁剪项目问题跟踪表风险跟踪与监控可裁剪风险跟踪记录/项目周报告数据收集与分析可裁剪收集的数据各阶段工作产品入库不可裁剪配置项入库清单记录维护阶段主要工作不可裁剪维护阶段工作记录2过程活动与任务产品裁剪指南过程子活动裁剪指南输出项目结项项目总结不可裁剪项目结项报告/工作总结移交项目资料不可裁剪

2过程活动与任务产品裁剪指南工程过程活动的裁剪：过程活动裁剪指南输出需求开发阶段收集原始需求不可裁剪

整理、分析客户需求不可裁剪客户需求说明书客户需求评审不可裁剪评审记录获得客户签字确认不可裁剪

编写开发需求规格说明书可裁剪开发需求规格说明书开发需求评审不可裁剪评审记录与客户确认开发需求可裁剪评审记录收集客户需求（变更）不可裁剪客户问题反馈表分析、处理客户需求（变更）不可裁剪2过程活动与任务产品裁剪指南过程活动裁剪指南输出系统设计系统架构设计,细化用户界面风格不可裁剪

编写概要设计说明书不可裁剪，但可合并为系统设计说明书概要设计说明书、详细设计说明书/系统设计说明书编写详细设计说明书编写数据库设计说明书使用数据库时,不可裁剪数据库设计说明书概设/详设/系统设计/数据库设计评审不可裁剪评审记录开发实施阶段搭建开发环境不可裁剪开发环境部署说明书编码规范的培训与明确不可裁剪

编码不可裁剪代码走读核心内容不可裁剪评审记录执行单元测试核心内容不可裁剪

编写支撑文档不可裁剪用户手册,部署说明书评审支撑文档不可裁剪评审记录2过程活动与任务产品裁剪指南过程活动裁剪指南输出系统测试编写系统测试计划用例可裁剪系统测试计划用例提供满足测试部接收准则的待测产品不可裁剪送测单、需求文档、设计文档、送测品、测试范围等抽样测试可裁剪Mantis上缺陷记录执行系统测试不可裁剪Mantis上缺陷记录缺陷的跟踪与解决不可裁剪Mantis上缺陷记录回归测试（复测）不可裁剪Mantis上缺陷记录编写系统测试分析报告不可裁剪系统测试分析报告2过程活动与任务产品裁剪指南过程活动裁剪指南输出移交发布阶段填写发布确认单及配置项入库清单（产品包清单）不可裁剪产品发布确认单、配置项入库清单部门（总）经理、QA（测试人员）审核不可裁剪

提交质量部审核,纳入产品库,产品发布不可裁剪

产品部署合同项目不可裁剪产品部署工作记录客户验收合同项目不可裁剪客户验收报告2过程活动与任务产品裁剪指南关于过程裁剪及“工程已定义过程〞编制的要求：阶段性任务产品入配置库、对配置库的审核以及QA审核活动均不可裁剪；部分〔工程〕过程活动裁剪后，原活动的上下游应向上或向下衔接；对于客户明确提出的活动，以客户要求为准；裁剪掉的过程及理由，在工程开发方案中应明显标注，以便进展评审与核对；在工程开发方案编制前期或同时，工程组应明确本工程的工程已定义过程，工程已定义过程应经QA审核、工程决策人同意后确定。2过程活动与任务产品裁剪指南关于例外流程：凡与组织及规程、模板表单等要求不符的活动均应执行例外流程审批；原那么上技术性例外流程经工程决策人同意后生效，其他例外流程由工程决策人与EPG经理共同同意后生效，必要时报总裁同意；相关规程中已明确定义的例外流程，按规程之定义执行；关于工程已定义过程：与裁剪指南不符的特定工程裁剪活动，应经QA审核后报工程决策人与EPG经理共同同意后确定；例外流程的审批须严厉控制，流程活动内容的裁剪通常应在工程已定义过程中明确，活动内容顺序的变卦应在当前阶段进入前提出，最迟应在方案执行前一周或更早时间提出，得到同意后方可执行。3需求〔及变卦〕管理3需求〔及变卦〕管理工程组应建立需求跟踪矩阵对客户需求、开发需求、概要设计、详细设计〔/系统设计〕、代码、手册、测试活动等进展跟踪，确保需求的一致、完好与可追溯；需求跟踪矩阵可结合WBS、开发任务义务安排、问题跟踪表等综合进展，但应不影响工程组、QA、部门主管指点等人员的了解与跟踪审核；需求跟踪的最小粒度〔层级〕应在工程方案阶段明确，经工程决策人与QA审核确认后执行；工程组须综合利用需求跟踪矩阵、客户需求阐明书〔或客户需求汇总表〕、客户问题反响表〔及其附件〕等文档跟踪与确认一切客户需求及变卦记录；3需求〔及变卦〕管理经过〔配置管理之〕基线管理，阶段明确需求的版本形状并保管过程变卦记录〔可以接受相邻基线内批量提交<客户问题反响表>〕，需求版本更新时应同步更新相关的设计文档等；需求及变卦须进展书面确认，基于1.0版客户需求后的变卦需有客户/销售人员的签字确认，客户处有困难时，须与销售人员明确。工程经理对需求跟踪活动及质量担任，应坚持需求跟踪矩阵的实时有效性；工程决策人应阶段审核需求跟踪的有效性；QA应加强对需求跟踪活动的过程审核与追踪。4测试测试任务应从需求分析阶段的后期开场启动；未经系统测试的产品不得发布；关于测试活动的详细要求请参考<软件测试任务规程>。5配置管理各工程任务产品均应纳入配置管理；各工程均须明确专职或兼职的配置管理员；各工程均应参考工程开发方案编制配置管理方案，配置管理方案同样应随开发方案的变卦而一同变卦；工程经理是配置管理活动的第一责任人；工程决策人应重点对关键配置项的有效性与一致性进展审核；QA重点对配置管理活动的方案性与完好性进展审核；关于配置管理活动的详细要求请参考<软件配置管理任务规范>。6QA公司将为每一工程配置专职的QA工程师；QA将对工程的实施过程与任务产品进展审核及问题跟踪；QA将在工程决算阶段组织相关各方对工程的综合质量进展考评，考评结果将与工程绩效直接挂钩；关于QA任务的详细规范请参考<质量保证过程控制程序>。6质量保证流程7问题管理工程组应一致建立工程问题跟踪表，对一切工程相关的问题进展记录、安排、处置跟踪等；工程组须确保一切的问题不会被脱漏，并确保被闭环处置〔回绝也是一种处置结果〕；根据工程实践情况，可思索将