苏宁易购发展现状

苏宁易购发展现状背景分析目前，现有的B2C电子商务交易模式是以参与主体类型和交易主体在商务模式流程中的位置为依据，分为以下四类生产商直销模式、综合类中间商模式、垂直类中间商模式、第三方交易平台模式。B2C行业的发展前产生的C2C存在着价格竞争滋生假货温床、外包给快递公司、售后服务不完善，诚信度不够等的弊端，然而B2C则有门槛较高，正规进货渠道，质量有保证、物流服务相对完善、大型卖主，完善的售后服务等优势，改进了C2C的不足，因而C2C为B2C的发展奠定了基础。但是B2C仍存在着用户体验感不强、网站缺乏互动性、支付问题的问题。苏宁电器，中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国最佳信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。苏宁易购——苏宁电器集团的新一代B2C网上商城。2009年8月上线试运营，2010年2月1日正式上线，作为苏宁电器第四代电子商务平台，上线之后作为苏宁电器的独立品牌进行运作，标志着苏宁电器正式进军电子商务领域。苏宁电器为什么会选择这样的电子商务平台呢？因为易购各项基础运营平台和外部推广条件已全部成熟；且易购具有苏宁品牌优势、上千亿元的采购规模优势、遍及全国30多个省1000个配送点3000多个售后服务网点的服务优势、持续创新优势等；3年发展战略：苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站，强化与实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络“空军”，全面创新连锁模式。这些优势使得苏宁电器做出这样的选择。市场调研与分析、企业战略目标：1、公司战略概述：继续扩张经营范围和门店数量，尝试进入三线和四线城市；加快易购本身的产业链建设，形成自主采购、独立销售、共享物流，将其建成为符合因特网经济的独立运营体系；三年内组建1000人的B2C专业运营团队，占据超过20%的中国家电网购市场，成为中国最大的家电网上零售平台。2、公司定位：经营业务包括各类3C数码产品、家居家电、化妆品、服饰鞋帽、母婴、体育、厨房用品等等。因为其庞大的采购渠道货品种类和价格与其他网购企业相比具有一定优势。3、目标用户：大中城市3C产品的网民消费者；具有3C类与其他类型消费需求的的网购群体；苏宁电器线下购物群体，具有转化为线上购买力的潜力。4、公司愿景：打造“国内B2C行业第一的综合门户购物网站”，成为中国家电类最大的电子商务平台、努力把苏宁电器这一品牌打造成为“中国的沃尔玛”。5、公司口号与目标：整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。（二）、同行业比较分析1、SWOT分析——S（1）、品牌效应：苏宁电器的企业知名度高；（2）、完备的物流体系：拥有了一套较完备的物流体系，现有1400多家店，94个配送中心，4000多个售后服务网点，传统优势配送非常明显；（3）、虚实结合：实体店是扩大易购市场、提高易购服务的重要支持；（4）、资金充足：苏宁的实体店长期以来已经形成了成熟的盈利模式并且拥有丰厚资金；（5）、价格优势：产品由厂家直接提供，采购总量大，商品价格低。2、SWOT分析——W（1）、网络服务平台有待完善：苏宁易购才成立不到两年时间，网站的一些地方还需改进，如顾客评价、与顾客互动的机制等；（2）、客户数量相对较少：由于刚起步，易购的客户数量还不够，有待提高；（3）、线上线下的冲突：易购的发展势必要借助实体店的基础设施，并将顾客吸引到网购上来，这样便产生了实体店与网店的利益冲突；（4）、支付方式不够丰富：以京东为例，易购在支付方式的丰富度上有欠缺，这与其线上运营经验不足不可分割。当然，易购特有的门店支付对于习惯于线下支付的客户更有吸引力。如果能丰富其支付方式，将适应更多的消费群体。3、SWOT分析——O、T机会（O）：B2C市场潜力巨大，且将是未来电子商务发展的主流，目前正处于快速增长的阶段。威胁（T）：B2C市场存在着激烈的竞争，包括像京东商城、当当这样的线上公司以及国美这样的线上线下结合的零售商。苏宁易购的竞争对手有京东商城、当当网、亚马逊。京东商城起家时，明确提出低价是招牌策略。但非长远之计，低价客户忠实的只是价格，而不是平台本身客户容易流失；当当网从图书专营网站到综合性门户网站，当当实现了新的跨越。它目前致力的就是改善服务；而亚马逊不以低价为战略，而致力于售后服务的完善，投入大量资金进行售后服务体验的改进。然而对苏宁易购而言，低价已经成为了它发展巨大的优势，但是并不能成为其核心的竞争优势。我们认为只有高质量的服务才是重中之重。包括货物配送、货物咨询以及售后退换都应该是苏宁易购应该着力打造的优势，再配以低廉的价格，可以说苏宁的发展前景相当好。客户管理方案由于零售市场竞争较完全，无论是线上或线下商品基本要求至少和同行业其他竞争对手保持相当。B2C销售模式固有信息和虚拟优势，大大节省了实体店所需的店面和员工费用，所以线上商品价格不可避免地要低于实体店，至少相当长时期内是这样的。基于这个问题有以下三种解决方案：（一）、产品差异化苏宁实体店主要经营高端产品，而易购则是低价、潮流的代表因为大型高端电器属于耐用品，消费者购买后会使用较长时间，且其价值较高，消费者会更看重商品质量和售后服务，他们也愿意支付相应更高的交易成本来完成购买，所以这样的产品更适合在实体店销售；而像手机等这类价值相对较低，更新换代快，使用时间短的商品，消费者看重的就是低价和低搜寻成本和交易成本，因此这类产品更适合在线上易购销售。总而言之，易购要针对网购特点、商品特点、消费者心理，选择适合的商品销售，避免产品同质化，实现长尾销售。（二）、人力资本结构调整调整目前实体店员工结构，减少店面推销员数量，转增仓储管理、物流配送、客服员工数量，减少店面推销员数量：目前苏宁店面人员冗余现象还较普遍，而且随着手机这类低价值电子产品的销售逐渐转至线上，实体店所需的导购人员数量将进一步下降；增加仓储管理、物流配送员工数量：虽然苏宁拥有完备的物流仓储基础设施，但并未发挥出其最大的效益，因此，苏宁还应该在打造物流核心竞争力上加大人力物力，打赢“速度”这场战役；转增客服员工数量：例如客服继续语音服务，有利于提升易购的售后服务质量，为用户打造更好的服务体验。（三）、营运过程互动营运过程互动涉及到线上线下双方的良性互动和利益共享，做到互利共赢实体店可为易购提供仓储、物流、客服等服务，并由易购向其支付一定的相应费用。同时实体店还可帮助易购扩大市场：实体店可帮助进入实体店购物的客户注册易购用户，并给予一定的优惠，如消费一定金额可获得易购积分或优惠券，利用消费者“不愿放弃利用优惠”的心理，可以扩大易购的销售量；易购可以相应的按一定比例给予实体店利益分享作为激励；也可以通过优惠活动方式帮助实体店消化积压存货。同时，我们认为苏宁应该加大引入信息和IT人才量，完善网站建设，为客户打造越来越好的网上购物体验。效果评估1、实体店主要经营高端产品，而易购则是低价、潮流的代表，这符合产品销售特点、消费者选择产品的普遍心态，迎合市场需求，避免产品同质化，实现长尾销售。2、人力资本结构调整，降低实体店经营成本；进一步巩固和加强物流系统这一核心竞争力；提升易购的售后服务质量，为用户打造更好的服务体验；实现实体店和易购的双赢，提高单位员工创造的价值。3、营运过程互动涉及到线上线下双方的良性互动和利益共享，长期会带