公司层级策略

公司層級战略：

程度整合、垂直整合與战略性委外指導教授：翁望回博士

第12組成員：96753009巫靜宜96753019賴茵妮96753023黃詩雅1百度文库公用報告大綱公司層級战略定位企業整合的動機企業整合方式&目的程度整合個案:惠普的併購垂直整合战略性委外創造企業優勢企業战略三角關係战略資源帶個案:水銀度量公司結論參考文獻2百度文库公用公司層級战略定位1定義組織的使命與目標2345決定組織的事業涵蓋範圍在不同事業單位間進行資源配置制定與執行涵蓋眾多事業部的战略確保公司層級战略與事業層級战略能和獲利才干和利潤成長最大化目標一致3百度文库公用企業整合的動機企業整合動機與業務夥伙聯合經營或資源互補相互保證相互投資提高市佔率、獲得經濟規模強化競爭優勢提高企業聲勢稅賦多角化經營4百度文库公用企業整合方式&目的★程度整合★1.擴大產品與市場規模2.強化市場競爭3.快速获得生產設備★垂直整合★向上(後向整合)1.获得供應商的專業技術2.擴大差異化向下(前向整合)1.提升產品差異才干2.获得配銷通路3.获得市場資訊4.提高價格★战略性委外★1.強化經營方式2.專注於某一活動上的技艺和知識3.非中心或非战略活動交由獨立專門公司執行5百度文库公用程度整合-1生產和銷售一样或类似產品、或經營类似業務、提供一样勞務企業間的合併以求規模經濟方式:收購ex：惠普vs.康柏合併ex：花旗銀行vs.游览家集團優點:降低本钱結構添加產本差異化複製經營方式降低產業內競爭添加對供應商和買主的議價才干6百度文库公用能够發生的問題:二家企業文化的差異被併購公司管理人員的流失付出過高的收購費用反托拉斯法的限制程度整合-2許多資料顯示，大部份的併購並未創造價值，結果是摧毀價值7百度文库公用案例:惠普的併購預期併購Compaq的效益併購Compaq後實際結果節省生產本钱擴張市場規模併購新PC部門將貢獻25%銷售額及10%利潤併購後將提供顧客更好的服務改造惠普企業文化、現有產品線及銷售战略併購後營業額下降10%~15%，預估3~5年才干回到原來水準併購後市場成長率衰退88.96%，對手戴爾市場成長率成長24.19%個人PC市場已無法明顯擴張，無法解決低邊際利潤事業消費者對於二家公司因合併後取消部份生產線，擔心影響產品售後服務轉而向其他公司購買二家公司企業文化差異太大，康柏著重技術服務，與惠普所希望發展服務事業方向大不同8百度文库公用惠普併購失敗的缘由:惠普併購康柏時，個人PC產業開始由高成長轉入低成長。因此，併購案弊多於利，讓惠普有限的資源無法用在效率最高的領域。費奧麗娜當時並未仔細考慮惠普的未來與時勢的配合，導致藍圖不夠明晰，讓惠普的定位也整個走向，變得不進不退。併購應從經營战略與战略併購者的觀點，做出慎重而明快的併購決策，費奧麗娜未獲得惠普高層決策委員會全數的支持，反而呵斥此併購案負面評價高於併購所帶出的效益。9百度文库公用垂直整合-1整合在生產過程中從事原料生產到最終產品間具有產銷上下游關係的企業從原物料到顧客之附加價值鏈的主要階段:舉例:個人電腦產業從原料到顧客的附加價值鏈10百度文库公用垂直整合-2優點:整合經濟效益跨入技術領域確保供需無虞抵銷議價力量及投入本钱扭曲添加差異化才干提高進入與移動障礙整體投資報酬提高防範封鎖缺點:抑制移動障礙的本钱拉高營運槓桿彼此影響整體退出障礙更高垂直整合資金要求對外關係遭封鎖維持平衡問題失去挑戰成長的動力管理要求殊異11百度文库公用完全整合與錐形整合-1完全整合:在生產過程中製造一切必須的投入，或透過本人的運作來處理一切產生。錐形整合:除自有供應商外，公司也向獨立供應商購買部份所需的投入，或除本人一切的銷售點外也透過獨立外部銷售點來處理產出。12百度文库公用完全整合與錐形整合-213百度文库公用錐形整合的優勢整合的本钱整合的效益降低固定本钱風險移轉給外部獨立供應商保有內部單位產能整合本钱對供應商及客戶構成約束力量保有議價才干確保貨源供應了解上下游產業營運本钱整合效益14百度文库公用垂直整合替代方案：

协作關係战略聯盟(Strategicalliances)透過兩家或更多公司的長期協議，共同開發新產品，利益由一切公司共享协作方式：

強迫供應商降價,降低本钱缺乏長期承諾,導致供應商不願投資短期合約&競標透過長期合約，促使供應商願意投資與供應商共享利益战略聯盟&長期合約交換人質可信賴的战略承諾維護市場紀律建立長期协作關係15百度文库公用战略性委外-1讓獨立的專門公司執行一個或多個價值鏈活動或功能，公司本身則專注其全部技艺和知識在某個活動上主要價值創造功能的战略性委外16百度文库公用战略性委外-2優點:降低本钱結構添加差異化專注於中心事業缺點:套牢喪失資訊17百度文库公用創造企業優勢:企業战略三角關係優越的企業战略包含:1.高品質而非凡的資源2.強力的市場位置3.有效率的行政管理組織當資源成為事業胜利關鍵，將獲得競爭優勢當組織結構能將資源運用於各事單位，即能促成事業單位的綜效公司評鑑報酬制度與事業相配合，便能產生战略性的管控資源競爭優勢協調整合管控業務組織18百度文库公用創造企業優勢:战略資源帶企業在資源帶落居的位置，會侷限它應該從事的業務種類及組織型態，當企業在選擇事業領域，應該考慮到資源的类似性而非產品类似性的錯誤普通性資源性質專業性廣事業範圍窄擁有專業性資源公司從事的事業範圍，比擁有普通性資源公司來得窄移轉協調整合機制共享財務方式管控制度營運方式小企業總管理處大小大擁有資源愈普通性，公司愈能有效地藉由移轉方式來配置运用當資源愈趨專業化，公司管控制度由財務轉向營運的重要性，就愈趨提高公司擁有資源愈趨普通性，就愈不需求共享資源，總管理處就應該更小19百度文库公用個案:水銀度量公司中心事業:工業用自動調溫裝置中心才干:研發才干、專業技術、量身訂作、技術純熟改變決策缘由:因中心事業市場成長已趨遲緩，於是將事業擴展至生產家用型自動調溫裝置所發生的問題:缺乏家用自動調溫事業的資源，包括設計、產品外觀、包裝、大量生產才干、專業的銷售人員，導致虧損連連，最後將該產品線清算失敗的缘由:水銀度量公司其中心才干是在於工業用自動調溫裝置的生產，雖家用自動調溫生產看似順應現有事業的延伸，其實這二種事業缺乏緊密的關聯性。結論:企業必須以所需資源來界定事業間的關聯性向外延伸，而非產品20百度文库公用結論公司層級战略應以公司整體如何創造價值的願景為指引公司層級战略與事業層級战略應做緊密的結合不論透過程度整合、垂直整合或战略性委外，都須以公司中心才干及資源為中心，向外擴展21百度文库公用參考文獻Hill&Jones,Ch9:Corporate-LevelStrategy:HorizontalIntegration,VerticalInte