国美电器发展现状

国美电器发展现状2009年，驱动中国经济增长“三驾马力”之一的最终消费受全球金融危机的影响小于预期，继续保持了持续稳定较快的增长速度，零售业的高景气度在一定程度上弥补了外需的下滑。2010年随着中国宏观经济面的继续转好，经济转型升级的加快等多种因素的共同影响，决定了零售业对经济的拉动将会更加有力，消费需求继续向好的势头将会持续。2010年1-2月，我国CPI分别为1.5%和2.7%，随着消费者信心指数的恢复，CPI温和增长无疑将提高零售企业营业收入的增速。2010年，中央决定进一步完善各项鼓励消费的政策措施，总体力度也进一步加大，将对消费品市场较快增长继续形成有力的支撑，鼓励家电、汽车等商品消费的政策将继续对带动消费品的较快增长发挥重要作用。2010年随着中国宏观经济面的继续转好,经济转型升级的加快等多种因素的共同影响，决定了零售业对经济的拉动将会更加有力，消费需求继续向好的势头将会持续。家电卖场－全国百家大型零售企业中，家用电器实现零售额33.7亿元，同比增长28.8%，比上年同期大幅提高了31.2个百分点。2010年1-2月，受楼市火爆、春节等因素的综合影响，家用电器和音像器材类累计零售总额同比增长31.7%，其中2月同比增幅达52.8%。全国百家大型零售企业中，家用电器实现零售额33.7亿元，同比增长28.8%，比上年同期大幅提高了31.2个百分点。国美电器：2010年，国美电器将重新步入开店轨道，预计全年净开门店80家，并将大多数门店集中在二级市场。外资零售巨头加快向二、三线城市渗透2009年，外资企业的新开店增幅明显高于内资企业。2010年在一线城市开店数量饱和之后，外资零售巨头将快速挺进二、三线城市，开店速度进一步加快。从2009年不同区域百强企业的销售业绩比较可以看出，百强企业在二、三线城市的增长明显高于一线城市。从百货、超市等业态中抽取上述一线城市10家企业，以及20家二、三线城市区域型企业进行对比，一线城市百强的销售增长为5.3%，店铺增长为7.2%。二三线城市百强的销售增长和店铺增长分别为19.3%和14.7%。也正因此，不少连锁企业都开始步外资后尘，加速挺进二、三线城市。二三级区域性家电连锁进军一二级市场2010年初，江西两大本土家电连锁之一的腾达电器(总部位于新余)，进军南昌市场计划已进入开业准备阶段。此前，西南地区的强势家电连锁商家福来从绵阳进入省会成都，区域型家电渠道商在市场深耕和扩张上都有了新的形态。绵阳家福来电器、新余腾达电器，再加上此前已经将总部搬迁至南昌的赣州四平家电，由浙江两家当地强势家电经销商合建并将总部设在杭州的中亮电器，目前二三级市场成长起来的当地强势家电连锁进军省会市场，挑战全国性连锁巨头一二级市场地位的趋势开始显现。家电连锁业正从规模扩张向集约化经营模式升级目前，全球家电产业已进入了结构调整期，顺应这一趋势，我国家电连锁业也正从规模扩张向集约化经营模式全面升级。这种态势下，家电连锁企业已经通过扩大单店规模、增开网店等模式逐渐开启了家电流通业的第二次现代化发展。家电连锁业“跑马圈地”式的规模扩张时代已经结束，降低运营成本、提升单店效益的集约化发展模式已经成为行业发展方向外资家电零售巨头加速入驻中国2010年3月，全球第四大零售商麦德龙旗下的电器超市将其在华首家门店选在了上海的繁华路段淮海中路，营业面积约5400平方米。据悉，梅地亚的计划是先在上海开出第一家门店，然后迅速扩张至12家，未来将在中国大城市至少开出300家卖场。与此同时，来自日本的电器零售巨头山田电机在中国第一家门店也将落子天津。尽管外资企业目前规模不是很大，但它们具有很雄厚的背景以及管理经验，将会成为中国家电多极化竞争格局中的一股力量。多家外资家电零售企业的进入将会加速中国家电经营模式多元化的趋势。国美电器：2010年拟净开80家门店，向精细化经营转型2009年第四季度国美电器销售强劲，与去年同期相比上升28.81%，彻底扭转了前三季度每平米销售收入下降趋势。2010年，国美电器将重新步入开店轨道，预计全年净开门店80家，并将大多数门店集中在二级市场。国美电器计划五一前将广州维多利店改造成为新活馆，这意味着国美卖场正向精细化经营转型。该馆将在商品的丰富度、陈列方式以及后台运营模式等多方面进行360度立体改造，同时借鉴综合型ShoppingMall的经营元素，将维多利新活馆打造成集满足购物、休闲、娱乐等多元化需求的新型现代电器卖场。国美方面介绍，改造后的维多利新活馆在商品品类上将遵循顾客的消费习惯，强调商品用途关联性，以方便顾客统一选购。维多利新活馆对经营产品进行了新的品类细分，改造后，出样的商品将从原来2万件增加至5万余种。国美目前采用了以低成本战略为主，差异化战略为辅的混合战略低成本战略低成本战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段，降低企业的成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势。低成本优势通常来源于两个方面：一是如果以低于竞争者的价格销售，将可以低价冲击和渗透市场，获得更高的市场占有率，市场占有率的提高又会促进生产规模的扩大，从而对竞争者设置规模门槛，规模的扩大又会降低成本，从而对竞争者设置成本门槛；二是如果以与竞争者相同或相近的价格销售产品，成本优势转化为财务优势，低成本企业将获得更高的利润率。国美的低成本战略主要体现在以下几点：（1）.实行包销制通常，销售商为了减少资金占压，与厂家合作时大多采用代销形式，即使同意经销，也不轻易承诺销售量。国美经过慎重考虑和精心论证，决定以销售量向厂家表示合作诚意。国美与多家生产厂家达成协议，厂家给国美以优惠政策和优惠价格，而国美则包销产品，即承诺经销责任，且保证相当大的销售量。这种越过中间商，与厂家直接贸易的营销模式，使国美在商品成本上获得了比较优势，带动销量大增。（2）.大规模低价采购随着在全国连锁店数目和销售量的增加，国美频频抛出大额定单。2000年10月国美推出千万元彩电采购大招标，厦华、索尼先后接标，国美分别与之签订了1800万和2564万元采购合同，彩电采购总量达10850台。随后，国美又开出亿元采购订单，分别与荣事达和TCL签订8000万元和1.5亿元的销售合同，被经济学家称为“商业资本”重新抬头。2002年2月国美在全国推出“差价补偿”承诺，以进一步突出规模销售所体现的价格优势，并受到消费者热烈欢迎。2002年12月，国美在北京召开“2002年中国彩电高峰论坛”，推出国美彩电“新科技一族”，并与众厂家签订了总额为32亿元的彩电包销协议。国美频频抛采购大单意味着中国“商业资本”的抬头，同时也引发了家电行业厂商的供销模式革命。（3）.提高市场占有率波特认为，可以通过巨大的相对市场占有率来获得低成本，因为前者可以通过规模经济，市场能力和经验曲线效益为公司带来成本优势。2006年7月24日，国美电器和中国永乐发布公告称，国美以52.68亿港元的“股票＋现金”形并购永乐。国美与永乐合并后，双方年销售额将突破700亿元，如果再加上永乐之前操作收购的大中，三者门店总数将突破800家，年销售额超过900亿元，形成一个家电连锁的“巨无霸”，其规模将为中国第二大家电连锁企业苏宁的3倍。通过并购，国美在中国的市场占有率将由9%上升至14%，而拿下永乐盘踞的上海后，在京沪的市场占领将超过70%。差异化战略2005年年底开始，国美的掌门人黄光裕打造了一个新的家电连锁品牌——鹏润电器，鹏润电器定位于高端家电连锁品牌，转变以前国美家电低价的品牌形象和美誉度低的不良品牌印记。然而时至今日，鹏润电器似乎前景暗淡，不时曝出经营困难的新闻。在与永乐合并后，国美将在今年重点实行门店差异化经营战略，门店将细分为旗舰店、标准电器店、超市电器店及专业品类电器店四种形态。降低整个产业链的盈利能力国美的低价主要来源于对上游厂商的价格打压，这也是一种典型的渠道终端行为的表现形式。在国美的压低供应商价格的事件中，最为人所知的是“格力事件”。格力因为不满国美擅自降低其空调价钱，退出了国美卖场，两方关系就此恶化。正是由于对厂商的不断压榨，才使国美具有了降的空间，这也是支撑国美低价策略的一个重要原因。但是从长远看，国美的这种低价策略对整个产业链具有一定的破坏作用。其主要影响有两点：低价策略弱化了上游生产厂商的整体盈利能力。（2）国美模式引来的众多效仿者加速了家电产业危机2.快速扩张留下的管理问题国美进入快速扩张，扩大其规模的时期，但任何一个快速扩张的企业都必须以强有力的管理体系作后盾。美国的连锁企业之所以成功，关键在于管理。管理水平不提高，扩张太快只会加重负担，降低企业的竞争能力。这一点已有许多前车之鉴。国美在2006年新开了200多家门店，但是也有40家左右经营效益不好、亏损比较严重，即将会被迫关闭。3.企业发展缓慢从国美2002-2004年开店数与销售额情况看（见表1），尽管店铺数与销售额都呈现逐年增加的趋势，但是销售额的增长率却逐年下降，2003年的销售额增长率比2002年下降13.9个百分点，而2004年的销售额增长率比2003年下降29个百分点，这在一定程度上表明了国美的销售增长速度在放慢，企业发展可能缺乏后劲。4.