工作分析期末考试复习资料

工作分析：工作分析，又称职位分析、职务分析或岗位分析，是工作分析者在全面了解工作（职位）的基础上，提取管理所必须的、有关工作方面的信息，并依据战略和组织运行的要求，用科学的手段和技术，对某项特定的职位内容、人员要求和工作条件等相关工作信息进行收集、整理、分析、综合，并进行系统分析的活动或过程。-是岗位有关Why、What、How、Who的问题-不是针对任职者个人的分析，而是针对岗位的分析，是事实不是判断-以战略为导向，以组织为基础，并与流程相衔接-是对职位信息加工的一系列工作程序、技术和方法-往往从工作系统的投入、过程、产出和关联因素四个层面进行分析工作分析要解决的问题核心技能什么（1）（2）工作分析在人力资源管理中的作用促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。（规范化）为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革，工作再设计提供依据（组织结构调整、工作设计）为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。（规划）确定员工录用与上岗的最低条件。（招聘）为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。（绩效考核）职位评价的前提，建立有效的职位薪酬体系。（薪酬管理）确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。（培训）确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。（开发）辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。（劳动安全与健康）获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。（离职分析）工作分析的价值（从逻辑上理解工作分析的目的与应用）目的一（建立标准）促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。确定员工录用与上岗的最低条件。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派目的二（分析问题）获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据4.工作分析的主要内容：名称分析：工作目标、岗位层次、相关结果和活动范围内容分析：目的、工作责任、任务、权力、隶属关系环境分析：物理、安全、社会环境条件分析：KSAO5.工作分析的结果及其表现形式工作描述：识别项目、概要；项目间条理及顺序工作说明书：工作职责、任务性质和范围资格说明书（工作规范）：任职资格条件、胜任力要求职务说明书：岗位概况、工作职责、任职资格（四种工作分析结果的关系）•工作描述：最直接、原始、基础的形式；是其他几种形式的基础。•工作说明书：岗位工作的规范化说明，以“事”为中心，对岗位进行全面、详细和深入的说明，为HR及其他管理工作提供基础，把组织的总任务和总目标落实到每个具体的岗位和人员上，是目标管理的基础。•资格说明书：在工作描述的基础上对任职资格条件的界定和说明。以“人”为中心，主要说明什么样的人能干好某项工作的问题。为招聘、培训、考评、选拔与任用提供依据。•职务说明书：涉及的范围最为全面，是全面反映与利用工作描述信息的形式，一般来说，工作说明书和资格说明书中的内容都比较简单，而职务说明书既包括对“事”的说明，又包括对做事的“人”的说明。工作分析的历史和发展工作分析的思想起源：2400多年前，苏格拉底指出社会的需求是多样化的，每个人只能通过社会分工的方法，从事自己力所能及的工作，才能为社会做出较大贡献。亚当•斯密《国富论》：社会分工合作的价值。工作分析的发展：第一次世界大战前：泰勒、吉布尔雷思夫妇——动作时间研究；第二次世界大战期间：宾汉、斯科特——工作分析在军队中运用工作分析的兴盛：反歧视运动（1964年公民权利法案）工作分析的成熟：工作分析工效学调查法（罗莫特，1979）现代工作分析发展主流：定量化与个性化（麦克米克PAQ）（西方国家工作分析的启示）：（1）综观工作分析的发展，研究重点已经转移到提高观测和记录人们的工作行为方面，进而注意到：①任职者完成工作的要素和细节；②任职者的工作行为、工作职责，如何达到工作目标和高出工作目标。（2）人非机器，必须在满足雇员工作要求的同时，满足情感动物的个人要求。为此，工作分析操作员既要理解分析责任，又要理解和掌握观察和分析的手段，处理好以下问题：①数据收集渠道；②数据收集手段；③分析员要注意的问题：行为、结果、目标完成情况，心理范围、才能和兴趣，工作环境、工作内容和工作背景等，生理需求，知识、技能和能力等资格条件（KSAO）；④观察员工工作表现及其与KSAO的关系；⑤考评工作分析数据资料的效度；⑥在语言上应加以明确限制：目标明晰、语言清晰、效度、连接行为和结果、说明工作分析的结果如何应用。7.知识经济时代工作分析挑战的应对：（1）对职位分析本身的挑战：职位本身的不确定性增加；更加宽泛的职位界定；团队工作和项目工作取代传统的个人职位（2）对传统职位分析方法的挑战：对知识工作的信息收集；职位信息来源的扩大应对：建立分层分类的工作说明书建立交叉互动式的工作分析方法建立适应团队工作的职位分析方法强调工作说明书的动态管理提倡组织公民行为（OCB）来弥补工作说明书的不足8.工作分析的发展趋势思想上：由着眼于单个的和实现确定的工作职责的调查分析发展成为着眼于工作流程、投入与产出和工作结构关系的工作分析。方法上：从静态的、描述性的工作分析发展到系统的、预测性的工作分析。技术上：从人工的方法发展到计算机及其网络技术的运用。总趋势：从描述转向预测，从精确性转向战略性9.工作分析的方法分类①功能标准——基本方法和非基本方法②分析内容标准——结构性分析和非结构性分析③对象标准——任务分析、人员分析、方法分析（以对象为依据的工作分析类型：岗位导向型：岗位工作任务–任务分析；人员导向型：人员工作行为–人员分析；过程导向型：产品或服务的生产环节–方法分析）④基本方式标准——观察分析法、写实法、问卷调查法、主管人员分析法、工作时间分析法、文献资料分析法、纪实分析法10.观察法的操作要点，适用范围与条件要求：所有重要内容都要记录下来，并选择不同的工作者在不同的时间内进行观察，一般以标准格式记录观察到的结果，以消除分析者对不同工作者行为方式上的偏见；消除工作情景和时间上的偏差。适用范围与条件：一般来说，观察分析法比较适用于短时期的外显特征的分析，适合于比较简单、不断重复、容易观察的工作分析；而不适合于隐蔽的心理因素的分析，不适合于没有时间规律与表现的工作。访谈法的操作要点：事先准备好问卷或提纲。访谈问题设计的关键在毫无资料参考时，先从收集关键事件开始。将容易的、没有挑战但又必须问的排在前面。做试验性访谈。删除重复的问题、拆分有歧义的问题。将容易使被访谈者有偏向的问题分开。通过整理资料的方式，尽量形成结构化（可选性）问题。访谈过程的关键点：（访谈流程——主体阶段）①寻找“切入点”–与其它职位、部门的关系；工作环境等–逐步深入到工作任务的投入、行动和产出②获取工作任务–针对任务清单提问•我们对这项任务的表述是否准确清晰？•任务清单是否穷尽了你全部的工作内容？•任务清单逻辑是否有矛盾、混乱的地方？–启发被访谈者的提问•接下来你会做什么？一般你会做什么？③探索任务细节：6w+H（Who,what,whom,where,when,why,how）访谈关注的信息重点•工作目的、职责表述的准确性•绩效标准的针对性及可操作性•任职资格在组织中横向及纵向的比较•从组织层面上考虑组织功能的完整性任务分析侧重分析什么：任务分析是一种说明个人与系统之间所有行为作用与关系的系统方法，侧重于对工作内容结构的揭示，是从工作入手，分析任务、工具、机器和工作环境，根据这些信息来得出对工作者的要求。任务分析的基本方法和工具：决策表；流程图；语句描述；时间列；任务清单；功能性职位分析方法（FJA）（功能性职位分析法）：功能性职位分析方法（FJA）是一类以全面完整的描述目标职位的功能性要素为立足点的职位分析方法的总称。从FJA问世以来，大量职位分析专家在其理论基础上开发出若干具体的职位分析方法，主要有美国劳工部的DOL系统和SidneyFine开发的功能性职位分析方法等。FJA是建立在对特定组织系统中人员、工作、组织之间相互关系的假设基础上的。FJA的成果模块工作任务陈述功能等级——18Q（三）目标（四）绩效标准（五）培训内容FJA——目标、培训内容、绩效标准•组织目标是由组织战略、计划推导出的对于目标任务的工作要求，一般由具体任职者填写。•“培训内容”主要根据工作任务所需的功能性和专业性能力，确定完成该项任务所需的功能性培训、特殊性和适应性的培训。•“绩效标准”包括定性绩效标准和定量绩效标准，主要界定该工作任务所需达到效果、质量、数量、时间等方面的要求，同时在绩效标准的确定中往往会体现对任职者专业性能力和适应性能力的评价。FJA问卷怎么定义岗位分析框架人员分析的方法与技术:DOL系统；职能分析系统；医疗人员分析系统；能力分析量表；关键事件分析技术（定性描述）；工作要素分析方法；职位分析问卷（定量比较）PAQ：职位分析问卷法（PAQ）是一项基于计算机的、以人为基础的系统性职位分析方法。它是1972年由普渡大学教授麦考密克（E.J.McComick）开发出的结构化的职位分析问卷。经过多年实践的验证和修正，PAQ法已成为使用较为广泛的有相当信度的职位分析方法。20.人员分析的操作与实践①人员分析结果的表述②人员分析中KSAO的选取把任务和工作因素联系起来；分析其对工作的重要性；考虑市场人员供求情况；有区分性。③KSAO级别的确定•如何要应聘者满足工作要求，应考虑的几点：1、事业阶梯与机会；2、提拔策略；3、单位内部工作的变动程度。④工作分析者的遴选⑤质量鉴定21.人员分析类型中的PAQ问卷各维度：方法分析重点分析什么，研究对象是什么：侧重于对工作运作过程的揭示，分析的对象是整个工作过程中的“方法”（包括流程、方案方式、动作等），是在任务、步骤等静态分析的基础上再作动态分析，以便找到改进工作流程和提高工作效率、效果的优化途径。方法分析的内容•分析内容–行为与环节–分工与协作–人-事-物匹配度–主动性与创造性•分析对对象–流程：工作思路、步骤–方案方式：人力、成本、工时–动作：作业行为、操作方式方法分析技术回答问题分析技术；有效工时利用率分析技术；鱼刺图分析技术；路径分析技术；数学技术；网络分析技术：（一）操作步骤：–重新拟定工作方法和确定最优方案；–以网络图的方式再现现有方法过程及其操作方式；–对比网络图，找出现行方法中存在的问题和差距；–根据现实条件与最优方案中的标准要求，提出改进措施。（二）目前方法：–关键路线法（CPM）–计划评审法23.工作分析依据（什么时候需要做工作分析/组织需要职位分析的有关征兆）：1战略空置，缺乏管理支持、落地；2组织管理体系、业务流程运行不畅；3组织变革、新流程、新技术引进；4组织运行关键点无人负责、控制；人浮于事、职责不明；5职位说明书虚置，与实际不符；6其他人力资源管理工作（如薪酬、招聘、培训、考核等）缺乏信息基础24.指导企业开展工作分析的逻辑是什么？组织实施过程中遇到的问题及怎么消除工作分析的四大误区十大误点误区一：只见树木，不见森林–问题一：职位分析缺乏战略导向–问题二：职位分析不能适应组织的变革–问题三：职位分析缺乏对流程的衔接与磨合误区二：重结果，轻过程–问题四：忽视职位分析过程本身的价值与贡献–问题五：忽视对职位分析过程的管理与控制误区三：重描述，轻分析–问题六：忽视对工作职责之间的内在逻辑关系的系统把握–问题七：忽视对职责与业绩标准、任职资格之间关系的把握误区四：重拿来，轻创新–问题八：职位分析框架与技术缺乏假设系统–问题九：职位分析的操作缺乏明确的目标导向，成果缺乏显著的应用–问题十：缺乏成熟的职位信息收集与处理技术27.编写岗位职责任务时该注意什么职责描述的书写规则：书写格式“（工作依据）＋动词＋名词＋目标”必须尽量避免采用模糊性的动词，如“负责”、“管理”、“领导”等必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等必须尽量避免采用任职者或其上级不熟悉的专业化术语，尤其要尽量避免采用管理学专业的冷僻术语。如确实有采用术语的必要，必须在职务说明书的附件中予以解释当其存在着多个行动和对象时，如会在行动动词和对象之间的关系引起歧义，需要分别表述职责描述典型错误示例：负责预算工作。。。无条件完成领导交办的其他工作。。28.工作职责领域编写逻辑29.职责内的逻辑关系30.职责内的次序排列•并列型：根据职责的重要性和时间花费的百分比安排。例如某高校院系办公室主任：行政服务、固定资产管理、接待访客、公务用车。•流程型：根据职责内在流程的逻辑关系安排。例如某公司市场部经理：前期调研－竞投标－项目计划－投标总结－项目执行•网络型：先按照重要性排序书写过程型职责，最后书些总结性职责。例如：某公司战略分析高级主管：收集国家产业政策