【A超市员工绩效管理问题及优化建议分析10000字（论文）】

第页共19页A超市员工绩效管理问题及完善对策研究1.引言 11.1课题背景 11.2国内外研究现状 11.3本课题研究意义 31.4本课题研究方法 42.员工绩效管理相关理论 42.1绩效管理的理论基础 42.1.1绩效管理的概念 42.1.2绩效管理的特点 52.2绩效管理相关工具 52.2.1360度反馈法 52.2.2关键绩效指标法(KPI) 52.2.3平衡计分卡法(BSC) 62.2.4目标管理法(MBO) 63.双流A超市员工绩效管理现状及问题 73.1绩效管理的认识不清晰 73.2绩效考核结果认可度低 73.3无合适的绩效考核方式 73.4绩效过程沟通不足 84.双流A超市绩效管理问题的原因分析 84.1缺乏系统的绩效管理培训 84.2缺乏全面的绩效考核内容及指标 84.3缺乏绩效考核的反馈 94.4绩效沟通面谈进行不到位 95.改善双流A超市绩效管理问题的对策 95.1加强对员工绩效管理的培训 95.2采用360度考核方法 105.3完善绩效考核工作 105.4进行及时合理的绩效反馈面谈 115.5明确关键绩效指标 11结论 15参考文献 161.引言1.1课题背景在美国二十世纪初期，诞生了一种名为超市的经营方式，在不短的时间内就让美国各地市场的格局发生了巨大的变化，于是在中国的90年代初期，中国也开始引进了超市这一经营方式，不但有国内自行营销的超市开办，也有大批外国的世界级超市涌入中国市场，自此以来，中国的超市行业迅速发展，到当今时代已成为我们国家市场经济的一项重要组成部分。但随着当今时代的发展全球经济一体化的局面出现，激烈的竞争开始出现在了我国市场经济的各个方面，这也使得中国超市的发展和运营所需面对的风险与挑战变得更多更复杂。面对这些新时代的风险和挑战，企业要想能够突破种种难关生存下去，绩效管理工作就在这当中起到了尤为重要的作用，绩效管理不但影响企业内部的人才管理，同时也是企业规模壮大及生存发展的基础保障，能为企业外部发展以及内部运行奠定坚实基础，因此国际上也开始有越来越多的企业和学者开始关注于研究企业绩效管理的相关问题。而对于我们来说，更适合去研究中小型超市，研究这一个企业员工绩效管理相关的问题，是有理论和实际意义的，于此，本文就以双流A超市为实际案例，深入地分析其绩效管理以及其现在存在的相关问题。1.2国内外研究现状国外研究现状国外的很多学者对绩效管理问题的研究已经经过了较长一段时间，我们现在也能参考到很多有意义有价值的结论，他们对绩效研究的主要方向是绩效评估理论和绩效的运用方面，目前，绩效管理研究对提高绩效考核的公平性和准确性要求越来越高了。为了员工的绩效更加公正，绩效考核的流程也开始受到更多学者的关注，学者们也在研究不同的新颖的考核方式。举例来说，本文将使用到360度的绩效考核模式,这种方法将会对与被试者密切相关的部门,阶级相关者等进行全面地调查和数据统计,进而使得所获取的绩效反馈更加具体,对于被试者的工作绩效也将会有更好的提高和改进效果。国外学者还经常使用另外的一种考核方法,如平衡记分卡(BSC)和关键绩效指标考核方法(KPI)。其中，关键绩效指标考核法是指管理者了解被试者后，对其工作特征进行全面的统计整理，从应试者身上挑出一些重要的特征指标，然后整理这些指标，通过这些指标为应试者打分来实现员工绩效的考核。而平衡计分卡就不同于上面的方法，这个绩效管理工具的考察重点主要放在了员工个人与企业之间的共同进步，同时也可以看出这些方法中学者对员工提高自身的能力也是有所关注的。国内研究现状相比外国学者对的超市行业的研究，中国内地由于起步比国外晚，目前大部分关于超市的研究结果更多地是相关的理论研究，而且这一块的理论也不够充足，相关的实证研究也较缺乏，文献资料大多也是描述传统的绩效管理。但近些年，国内广泛进行的聘任制过程中，企业和学者也慢慢将对员工的评价划为了重点，大家都开始注意到一个人才的管理的重要性，围绕以此对员工的考核管理相关方面的研究也开始逐渐出现，这些方面的学术成果都不断的在产出在丰富。综上，如今关于绩效管理的研究不论是国内还是国外都是一大热门，绩效管理报告，学术成果也在不断地出现，但是绩效管理目前的研究对象较为“单一”，比起目前市面上存在的众多中小型企业，更多的被研究对象反而是一些知名的大企业。中小型企业在管理方面本就不如大企业有经验，同时在绩效管理方面存在的问题更是突出和经典，加之目前对其研究不够，对其进行的改进建议和参考也就更加稀缺，因此本文将结合国内国外的相关理论和研究结果，再结合A超市员工的绩效管理实际存在的问题更进一步的探究我国中小企业中可能存在的一些关于绩效管理的问题和解决方法。1.3本课题研究意义随着我国加速地发展经济进程，零售连锁超市的发展也愈加快速，尤其是到现在已经达到不可遏止的地步，这个结果早被15年前的市场研究报告中预测到了。但是，这个模式的状态也开始走下坡路了，如今人们更加注意到了其在运营管理方面的缺乏，而这个问题的主要表现就是超市工作人员的工作态度存在消极怠工的情况。在当今的企业中，企业的业绩与工作人员态度的关系是密切的，为了实施合理高效的业绩管理，需要切实发现利用员工的优点和缺点，让他们的优缺点互补，从而对其工作业绩有改善的效果。不仅如此，企业也必不可缺少对员工进行相关的培训，尽可能发掘员工内在的能力，并以此为企业员工定制工作计划，改善工作中出现的问题，不但要提升员工本身的工作能力，同时也进一步提高整个企业的绩效。如今越来越多的企业对人力资源分配、企业的奖励和处罚系统、制定员工薪酬计划等方面的优化都用到了绩效管理。由此可以看来，关于企业绩效管理的研究将会有助于企业长期立足于市场，同时对企业与员工未来的价值都十分地有意义。本论文的研究对象为双流A超市的员工。本文在对A超市员工绩效管理问题和对策进行详细的研究与分析时，将研究意义分为以下两方面来阐述：（1）理论意义在研究过程中，本文主要运用了绩效管理的相关内容和特点，为本文详细研究这一内容夯实了充裕的基础。同时，在研究过程中，本文详细地了解了A超市绩效管理体系的现状，并积极运用相关理论知识来制定A超市绩效管理相关的对策，从而提高了对策设计的实用性和科学性。因此，本文在研究A超市绩效管理的现状和对策的过程中，通过研究各种理论并将其整合，为本文论题内容提供了坚实的理论基础，并且也为A超市的绩效管理相关的对策提供了有效的理论支持。（2）现实意义本文在对A超市的资料进行深入研究，对其内部员工了解情况后，对其如今在绩效管理上存在的问题，问题产生的原因进行了了解和分析，并对A超市绩效管理现状中存在的问题进行了详细的剖析，能为A超市今后对员工的绩效管理上提供积极有效的辅助作用。同时，本课题也得出了以下的现实意义：首先，本文的研究可以对A超市员工绩效管理水平的提升有积极作用。通过解决绩效管理的问题，A超市的绩效管理水平能更上一个层次，同时就能让A超市在绩效考核时做到更加公平，提升员工对结果的认可度，激发员工对待工作的热情与主动性。其次，本研究提供的对策在一定程度上可以进一步提高超市中员工的整体工作水平和素质，不但是对员工自身的提高，也是在间接提高超市经营过程中的业绩水平，还可以有效地让超市的经营效率不断进步，从而促进超市整体的实力的进步。最后，此课题的内容也利于引导超市考虑发展到更高远的目标上去，建立更加优秀合理的管理体系，此管理体系的建立和优化还可以提高A超市员工的工作效率和质量，进而对超市的发展战略设计和实施产生积极的影响，从而让企业能够稳定持续地发展，能够稳扎在残酷的市场中。1.4本课题研究方法本文运用的是文献研究法和案例分析法，首先笔者通过阅读网络和图书馆专家关于相关企业员工绩效管理问题及对策研究的文献，从中总结和归纳出对本论题有关的相关企业在员工绩效管理中可能出现的问题，再结合本论题实际的案例和相关结论知识，总结并分析出出现相关问题的根本原因，最后还通过文献研究和资料收集，对这些问题提出具有针对性的改良建议。2.员工绩效管理相关理论2.1绩效管理的理论基础2.1.1绩效管理的概念绩效管理(performancemanagement,pm)主要指企业为了更好地达成企业和组织的使命与目标,通过长时间、不断的持续而公平开放地进行沟通交流的过程,形成企业和组织共同期待的利润与产出,并且促进团队和每一个人都能够做出更多的有利于企业和组织目标达成的行为。绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续过程。2.1.2绩效管理的特点首先，绩效管理以组织战略为导向，综合了管理组织、团队和员工绩效的过程，是通过在员工和管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协议。其次，绩效管理是提高工作绩效的有力工具，绩效管理包括绩效计划、绩效执行、绩效评价和绩效反馈四个环节，这四个环节都是围绕着提高组织工作绩效这个目的服务的。再者，绩效管理是促进员工能力开发的重要手段，是人力资源开发与管理体系的核心。绩效管理通过强调绩效沟通与辅导的过程以实现它的开发目的。最后，绩效管理还是一个持续性过程，是一个包括若干个环节的完整系统，它包括设定目标和任务、观察绩效,提供、接受指导和反馈这样一个过程。2.2绩效管理相关工具想要绩效管理工作顺利，不仅需要相关的理论为其提供基础，还需要相关的实践操作来发挥其真正的作用，而连接实践与基础的桥梁就是绩效管理工具，目前比较具体的和常用的绩效管理工具主要有以下的这四种：2.2.1360度反馈法360度反馈法，也被称做交叉评估法（PIV），这一方法目前流行于我国，也是我国很多企业都在使用的方法，由美国管理学大师EdwardIvan在上世纪80年代提出，之后又由于他们国家的商业权威报刊等大量报道推荐，同时也有美国的大公司Intel公司实施了此次方法，在这以后这个绩效管理方法就更加被各大企业所重视，因而被广泛使用至今。在过去，绩效评价的基本框架是由监督者或人力部门对下属员工来进行评价。但是，由于每个员工的人际关系并不相同，这就很不公平。使用此考核方式就很大程度上改变了这样的框架，此方法强调对员工要使用多角度多方位去评估，评估者包括员工自己，员工的同事，员工直属的上级与下级，评估内容包括员工的实际业绩和相关评分细则，因此这样得出的结果更全面更公正，同时这种方法也能够让员工更加明确自己在工作中的利益和损失。2.2.2关键绩效指标法(KPI)关键绩效指标法(KPI)，指企业在其工作过程中提炼出一些保证成功的关键指标，使用这些关键指标来衡量组织战略实施的效果好坏，其目的是让相关企业可以提高其核心竞争力，最终达到可持续发展的目的。 KPI的有下面的几个特点：首先，KPI对组织的相关战略进行分解，分解后就形成了组织级、部门级、岗位级等的不同层次的战略，便于组织实行。其次，KPI可以衡量绩效构成中存在的可以控制部分，可以去除在其他方面造成的影响。再者，KPI可以衡量重点的经营活动，并不对所有的方面都进行操控，更加有针对性。最后，KPI要由组织中的各级关系人员一起参与完成，更加利于工作中上下级的绩效沟通。2.2.3平衡计分卡法(BSC)平衡计分卡法，在1992年由卡普兰和诺顿这两位教授提出，其基本原理是依据组织的战略，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度定义组织目标，每个角度都包含了不同的行动方案，很大程度上改变了过去的绩效管理存在的种种缺点。BSC的主要特点有以下几点：第一，始终以战略为核心，他将环境特征与当代的时代背景结合起来，探讨了如何有效结合战略和经营管理。第二，重视协调一致，最大化保证协同的效果。第三，强调有效平衡，合理组合设计不同类型的指标，让组织的内和外的力量与利益都能得到有效的平衡。2.2.4目标管理法(MBO)目标管理法由美国的管理学者德鲁克在1954年提出，这一种方法主要把中心定为员工，把根本定为人性，这个方法没有集权与命令，取而代之的是民主和沟通，让组织内的成员也可以充分地参与到策略的商讨中来，还让员工能够利用自我控制与指导的方式，将其自身的目标和企业整体的目标结合。目标管理的特征有以下几点：第一，强调目标及目标体系，将组织整体上的巨大目标分解为各个分目标，各个分目标关系紧密又不缺乏配合，最后协调统一起来，组织的总目标就可以因各个分目标实现而得以实现。第二，强调权、责、利的明确，避免了在传统的组织结构中发生信息传递的遗漏，第三，重视工作成果，对人们工作的要求转变了，由工作的本身变成对工作成果的要求，第四，强调自我控制，上级对下级压制性的管理将不复存在，第五，强调参与管理，即工作目标由各阶级的员工一起确定，这种做法能让员工感到上级对自己的信任和重视，从而让员工更具责任感及成就感。3.双流A超市员工绩效管理现状及问题双流A超市是一家中型的连锁超市，成立于2001年，经营家用电器、粮食、蔬菜、日用品、电子商品、服饰等等商品，适合众多基层的消费者，但随着公司业务的不断扩大，现如今也出现了许多经营上的问题，超市整体的业绩也是有所下滑，本文结合A超市的现状，发现了A超市在员工的绩效方向存在的问题如下：3.1绩效管理的认识不清晰A超市对于绩效考核工作的认识缺乏正确定位，还停留在表面，A超市也有一部分员工不太关心绩效管理，只着眼于自己的工资情况，认为绩效管理和自己的关系不大，这是领导和人力资源部应该考虑的事情。而超市中的部分部门对员工进行绩效考核的宣传还不到位，员工基本是被动的情况下，甚至还是在不知不觉的情况下参与了绩效管理，因此他们也感觉不到自己与绩效管理的关系。由此可见，此超市的工作人员对绩效管理的认知有着严重的误区。3.2绩效考核结果认可度低在A超市的绩效考核过程中，A超市的管理者和员工的月末销售情况对考核结果的影响程度过大，而且被考核员工对其认可度也不高，大部分员工认为考核结果存在不公正的现象，认为自己现实中所做的工作更辛苦，自己更勤劳，但绩效考核的结果却未体现，所以存在很多员工对单位现行的绩效考核结果认可度不高。3.3无合适的绩效考核方式A超市的考核方式受到的影响很大程度上来源于主观意识，部门经理一人就可以决定很大一部分人的考核结果，完全没有公平性而言，很容易激起超市销售员工的情绪，这也导致了员工们不认可对绩效的结果，同时会降低销售人员的积极性，也会造成销售人员无法集中注意力去做自己的工作，而是放在如何取悦部门经理上，更会使整个考核体系发生错乱。3.4绩效过程沟通不足在整体体系中绩效管理沟通环节应该是始终贯穿到位的，绩效管理在运行过程中是不能够缺少反馈环节的，企业如果缺少了和员工的沟通面谈过程，将会直接影响绩效考核的作用发挥，员工的绩效结果也必定被影响。但是在A超市绩效考核过程中却是存在着重结果、轻过程的现象，很多部门对其下属职工在进行绩效考核的过程还不够重视，员工的评定好坏大部分都是根据月末的销售情况来评定，具体有何问题存在超市方还不如员工清楚。可见，超市与员工之间的沟通严重不足。4.双流A超市绩效管理问题的原因分析4.1缺乏系统的绩效管理培训员工在入职之前，对员工进行相关的绩效管理培训是很重要的，员工没有相关的知识与技能，在入职时也只是会关注自己的薪资与奖励，是否达到相关工作要求等一些片面的考核指标。而A超市可以很明显地见到这样的问题，A超市的销售人员大部分是外来打工人员，而且年龄较大，文化程度大体上不高，如今缺乏绩效管理培训更是会导致他们认识不到绩效考核的重要性，同时也意识不到自己职责有什么意义，从而超市的销售者的工作就显得消极，最后直接让超市的整体业绩不升反降。4.2缺乏全面的绩效考核内容及指标A超市对员工的绩效管理考核指标较为简单单一，存在选择范围片面和设计粗糙的情况。超市要对销售员工进行考核，就应该要对其主要工作进行考核。而A超市员工不但缺少绩效考核相关的知识，超市本身也未设置全面的考核指标，却是从员工的出勤率、目标完成率、销售利润、有无顾客投诉这几方面来考核员工，这也会直接导致超市销售人员无法正确认识自己职责存在的重要意义，从而减少了销售员工对工作的主动与热情，最后还是会导致超市的业绩不升反降。4.3缺乏绩效考核的反馈进行有成效的反馈，就应该要让员工的行为符合公司的要求，在考核结果中体现出不合格的部分来，但是在进行绩效考核时，A超市就是缺少了绩效反馈这一过程，在其年末时，评定优秀销售员工只是依据其一年的销售额总量，在这样的条件下评出的优秀员工拿到年终奖后，整体的考核便结束了，新一轮的考核还要等到第二年才开始，在这中间管理层完全忽视了员工的绩效反馈，这样的考核是残缺的，不但不能够解决销售员工与管理者之间存在的矛盾，甚至还有可能让两者之间的关系变得更加恶化，可见考核结果出现这样的问题是完全没有成效的。4.4绩效沟通面谈进行不到位绩效面谈这一项工作进行的优劣程度将直接影响到绩效管理的作用。从前文中的问题描述，再加之A超市缺乏全面的绩效考核内容和指标，员工对绩效考核的结果不满意，可以进一步反应出A超市对考核的过程相较于结果来说更为轻视，由此也反映了A超市的绩效考核中绩效沟通面谈的进行不到位。在现如今的绩效考核当中，A超市的管理者和员工的月末销售情况对考核结果的影响程度过大，大部分员工对考核结果不满意，带着消极情绪工作，进而导致业绩下滑，若超市管理者开始重视绩效面谈的展开，将有助于改善这样的情况。5.改善双流A超市绩效管理问题的对策5.1加强对员工绩效管理的培训当优秀的绩效管理工作进行时，销售员工是能够发现工作中出现的一系列问题的，若员工有较强的能力则可以通过自身做出相应处理，给企业带来更高的收益。所以，对于A超市来说，现在很有必要对其在职或者即将入职的员工进行与绩效管理相关的培训，但在当前对于A超市的员工来说，培训就应该具有针对性，根据各个销售人员的实际情况，采用多样的培训方式，如绩效讲座、实践调查等等。但是，针对培训也要员工能有正向反馈，为了提升员工的积极性，还需要对员工培训后的效果进行评定，对评定效果不佳的员工再进行绩效面谈，调整相关员工的提升计划，这不仅仅有利于员工的能力提高，从长远来说也利于超市的盈利发展。5.2采用360度考核方法前文已描述到A超市上级可以掌握控制员工的考核结果，由此来看，A超市应该打破这一传统的考核制度已经刻不容缓，要对销售员工进行考核，这里更加推荐采用360度考核方法，此时的考核者就不是只有上级一方，还包括了员工的同级、下级。对于缺乏下级的基层员工，他们的考核者还可以包括员工其自身。这样就可以避免上文中提到的“个人成见”等不公平现象。 使用360度考核法对销售员工考核，因各个阶层的考核者接近被考核员工会有不同的角度，因此给他们的评分结果要划分不同的权重。这里权重的分配方式要坚守如下原则：一是考核者职位离被考核员工越近，权重相对越高，二是接近度相同时，上级的权重高于下级，原因是级别越近的考核者与被考核员工他们平时更加接近，就更理解被考核员工，而上级观察被考核人理论上来说又应该是更加全面。照此原则，再根据A超市的实际情况，对考核员工评分权重做出表一的分配：表一 A超市销售人员绩效考核评分权重表被考核者销售部经理同事被考核者销售人员55%35%10%360度考核法本质上就是为了让销售员工也能参加到管理当中来，使用这种考核方法，能够增加销售员工的自觉性和满意度，同时也比传统的考核方式更加科学公正，只要能提升销售员工的积极性，员工就会对工作有更高的满意度，也就有利于A超市业绩的提高。5.3完善绩效考核工作要让消费者对超市产生好的印象，超市的销售员工在其中产生的影响是至关重要的，所以最终要让消费者有良好的购物体验，就要先让超市的销售员工有更高的满意度。不但要能够让优秀的员工留下来继续为超市带来高业绩，还要调动起他们对工作的积极态度。这里就需要A超市根据销售员工工作的相关内容和岗位职责等因素，为A超市销售员工制作一个适合他们的，有切实作用的绩效考核表，用这个当作工具来完善好A超市的绩效考核工作。5.4进行及时合理的绩效反馈面谈沟通反馈机制的主要功能就是通过面谈了解在企业的绩效考核系统中被考核员工是否存在问题，或者是在企业的绩效制度中发现问题和改善问题，共同促进双方的良性发展。而A超市中却缺少了绩效沟通和面谈这一步骤，这就导致双方都很难发现在绩效管理过程中是否出现了问题，从而进一步导致原本的小问题不能及时地被解决，进而一步步使问题走向恶化，更严重地影响今后超市的绩效管理工作。鉴于此情况，为了解决超市中存在的员工绩效问题，建立绩效面谈这一个环节就显得尤为必要。但是，想要建立一个合适的绩效面谈，也有许多需要注意的方面：对管理者而言，其充当了绩效面谈当中最为重要的一角，在进行绩效面谈之前，管理者首先就要安排好面谈进行的时间和场所，合理的时间预算必须要有保障，不但要考虑被访谈员工的时间，还要注意把握结束的时间。合适的场所也很有必要，要挑选与员工更加亲密平等的场所，合适的场所能更营造出友好的氛围，从而双方在谈话期间可以更加敞开心扉。再者，管理者作为绩效面谈的“引路人”，要时刻注意自己的目光，肢体语言，面部表情等方面的表达，绩效面谈就是一个平和的过程，顺利友好的过程才能获得一个满意的结果。最后，管理者的心态也是一个很重要的值得去注意的点，尤其是在面对负面的谈判过程时，也应该要能做到认真聆听，不指责，保持有错就改的态度，在描述员工的不足时，尽量也要做到对事不对人，阐述而不去判断，毕竟这是一个双方互相促进改正的过程。对被访谈员工而言，也要注意自己的言行举止，在访谈过程中，要保持坦诚的态度，在描述问题时，不虚假夸张谈吐自然，在评价他人时，也要做到公正平等，在面对自己的不足时，要保持谦虚。同时，最好也能表达出自己的思想动态，让管理者能够清楚搞懂自己的思路。5.5明确关键绩效指标由前文的分析来看，A超市出现如今各个方面的问题与他未明确自己的关键绩效指标也有很大的关系，A超市设置的绩效指标是模糊的，不确定的。至于为何会出现这样的问题，根据A超市的员工得知，可以总结出这一切就源自于超市的高层管理人员对这一方面不够重视。A超市的高层管理对绩效指标的态度就是把它当作是一个监管员工和下属的工具，从而造成A超市对绩效指标的设置只停留在表面的阶段，从而造成最后的绩效管理工作不被大部分员工所认可，引起员工的不满与误解，从而进一步导致超市的管理出现各种问题。对各个企业来说，要想有合适的绩效管理指标，就要企业结合自己的实际情况来进行制定，而且还要结合科学性与可行性等多方面来综合考虑，从更加高远的角度来看，还需要把制定绩效指标上升到一个新的战略的高度。同样，也要对相关制定部门的人员严格要求，指标的要求对于他们不仅仅是要达成任务，还要让他们能从这些指标中更好的了解与管理员工，不仅让他们能做到利用绩效指标更好地管理下属，也要他们能够用其来做到严于律己。由此看到，A超市要加强绩效管理指标也是刻不容缓的。下面表二为本文提供可参考的超市销售员工绩效考核表：结论本文主要的研究对象是双流A超市的员工，案例分析法和文献研究法是本文主要采取的方法，发现了目前存在于双流A超市的问题，提出了一些建议和措施，总结为以下几点：①A超市员工未清晰认识绩效管理，员工基本是被动的情况下，甚至还是在不知不觉的情况下参与了绩效管理，因此他们更多地也感觉不到自己与绩效管理的关系。出现这样的问题原因是A超市没有对现入职员工进行工作职位上的与绩效管理相关的培训，为了改善这一状况，就要加强对入职员工进行合理的系统的培训。②A超市缺乏合适的绩效考核方式，更多的考核就是上层对员工的直观评判，而且评判标准大多是由员工的业绩结果来判定的，主要就是A超市缺乏全面的绩效考核内容和指标，这里就需要A超市明确合适自己的关键绩效指标，同时也提议超市采用360考核方式。③A超市中的员工对超市的绩效结果认可不高，而且员工与超市高层的绩效沟通过程也不足，其实出现这样的问题不仅仅和超市缺乏合适的绩效考核方式有关，同时也和超市缺乏绩效考核的反馈离不开关系，这里就需要超市进行及时合理的绩效反馈面谈，同时也要完善绩效考核工作。在绩效管理的实行过程中，企业总是会难免地出现问题，要解决问题，就必须找到问题的根源，并且要及时地针对问题进行解决，绩效管理要顺利进行就不能离开这样的步骤。若企业选择无视或者逃避问题，不仅逃避不了问题，还会使企业越来越糟糕，所以企业就必须要直面问题，不断完善绩效相关体系，这样才能让企业拥有不断提高的核心竞争力，让企业处于长期发展的状态。参考文献[1]王成，付岩，盛秋生。论我国商业零售业的业态与发展方向[J]商业研究,2007(20)