精益生产之快速换型与防错

1市场已经变得越来越无情和急躁！交期短，品种多，批量小，变化大，同质化，价格下滑，本钱上升，品质严格，操作无序，订单易变，客户挑剔，拖欠货款贸易保护，产权纷争等等，都成了阻碍业务进一步开展的堡垒。那么，在这样日趋严峻的形势面前，企业应该怎么办呢？提高管理素质，减少浪费损失；实施差异化管理，开发蓝海战略；整合优势资源，积聚核心价值；培养员工队伍，打造创新能力；然后，在此根底上先把自己做强，再谋图做大，应该是关键。引子2题记如果只用眼睛和手，你能从沙子中找到铁屑吗？答案是否认的。我们必须使用磁铁，因为它是一种非常便利且有效的工具。两点之间最短的几何距离是直线，但是，从实际管理的角度看应该是一条障碍最小的曲线。培训不是教育，灌输无效；培训需要互动，积聚智慧；知识博大精深，海纳百川。3精益生产快速换型与防错法应用4课程内容提要精益思想快速换模防错管理模式探讨KPI提案、改善解析LP案例分析自由问答5第一局部精益生产原理无价值的，遗失，损耗。两S在线，一放手就完成整顿。极限WIP本钱的概念微笑曲线微利时代细节管理竞争力企业本钱行业竞争市场竞争企业执行力人员素质6解析精益生产精益生产：LeanProduction，LP。是美国麻省理工学院对丰田TPS、JIT生产方式的总结得到的成果。精，精致，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品〔或下道工序急需的产品〕；益，增益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。这是当前工业界最热衷的一种生产组织体系和方式。零库存、精实生产、NPSQ、C、D：高品质、低本钱、快交期精益生产是：通过消除企业经营管理中所有环节上的不增值活动，来到达降低本钱、缩短生产周期和提高质量的目的通过TEAMWORK〔工作小组〕的方式进行整个精益生产的推进过程，将以管理人员的工作小组的推行到所有作业人员工作小组。达成企业精益生产的不断完美。7启示经分析说明，在中国制造的耐克运动鞋拿到美国市场去销售，其价格变化情况大致如下：材料费用：15.67劳动力本钱：2.58管理费用：4.56工厂利润：1.90中国出厂价：24.71美国批发价：52.03美国零售价：100.00剥离累赘，留下精良业务，让企业真正具有投资价值。平均资本回报率〔ROE〕：兴旺国家：20%中国：7%8湖面效应9LP的动力原动力市场、竞争、开展推动力①自働化②准时化精益认识告诉我们：

①本钱每降低10%，等于经营规模扩大一倍

②本钱可以无限下降〔改善无止境〕

③本钱取决于制造的方法

④工人动作到处都存在浪费现象适合企业：制造型企业产品数量型制造企业组合加工性产品数量型制造企业10转变观念与生产方式A产品操作工位PlaceforOp在制品Buffer

仓库WH

成品库GWH

材料超市MarketareaB产品LeanProduction精益生产MassProduction大量生产过渡Transition11生产运作系统订单订单清单生产方案生产报告出货报告物料方案采购方案出货方案制造方案BOMLeadtime对冲数据流程工序日报稼动运输方案运能途程途程方案产能方案日程方案12精益生产的必由之路

精益生产的实质是管理过程的变革，包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推进行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程〔包括整个供给链〕的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。持续改进KAIZEN〔ContinuousImprovement〕

一个流生产—OnePieceFlow

单元生产CellProductionU型布置

价值流分析VA/VE、方法研究IE

拉动生产与看板PULL&KANBAN

可视化管理

减少生产周期—LEADTIME减少

全面生产维护〔TPM〕

快速换模〔SMED131、JIT〔JUSTINTIME〕准时生产主张：基于盲目需求的产品的生产是没有用的，生产必须与市场需求密切联系；一切浪费〔损耗〕是不好的，必须执行按照订单或市场需求进行生产的准时制。均衡化生产是指对工序/组间的作业时间差距调整到最小化。

MarketAreaFeedAreaFeedArea成品区ProcessAFeedAreaFeedAreaProcessBFeedArea成品区14均衡化生产均衡化：平均、平衡、准时，亦叫平准化，是被丰田公司实践了的生产方式。企业为了满足客户需要，按方案均匀的完成规定的品种、数量、质量和货期，保持生产在平均、准时的状态下进行。平准化生产可以稳定并提高产品质量，提高劳动生产率和设备利用绿率，降低本钱。寿司店的启示PullcordtoinitiatedefectalertsystemALERTHumanTROUBLEBREAKDOWNSTOPMachineDEFECTCHANGEMachine#8按灯系统15批量生产与均衡化生产的比较1、即时观念2、即时工程3、总体要求较高4、小库存、WIP5、生产周期短6、损耗小1、传统观念2、整体工程3、总体要求一般4、大库存、WIP5、生产周期长6、损耗大最小批量台数最小批量台数流水线传统生产模式按需求总量的比率来定生产顺序流水线均衡化模式16均衡化改善案例展示分散的效果、连续的效应，源源不断100件400分104分批量均衡17一个流生产VS批量生产18如何推进均衡化切合市场的生产方案且由专人主导熟练的流水线式生产供给系统畅通具有稳定的生产能力工具、夹具适宜、齐备看板：传递信息、作业指示、现品管理19IE与标准化作业①标准作业条件②标准作业三要素③IE工业工程工作研究〔OperationResearch，OR〕：研究展开工作的技法；方法研究〔MethodResearch，MR〕：方法有很多，力图找到最正确；工程分析〔EngineeringAnalysis，EA〕：研究工程能力、效率和有效性；动作研究、动作经济原那么：试图去除所有无效的和重复的动作；时间研究、标准工时：确立时间标准，便于考核、控制；工作抽样法、工作简化法：利用数学和统计学的原理管理工作；生产线平衡法〔LineBalance，LB〕：寻找最正确配置，确保最大效率化。IE七工具：生产平衡、动作分析、布局改善、工作抽样、时间研究、程序分析、操作分析20标准工时标准工时就是一个熟练的操作者在标准的状态下以正常的速度完成某一特定的工作所消耗的时间。其中的标准状态是指在实施了方法与动作研究后制定的标准方法、标准动作、标准设备、标准程序、标准工具、标准机器的运转速度以及标准的工作环境等。与标准工时关联的时间还有：正常时间和宽放时间。对它们的解释如下：正常时间：操作者在正常状态下连续完成操作内容所需要的时间。宽放时间：操作者为稳定的完成正常操作内容而出现的停顿、休息、等待等所需要的时间。21三种内涵STANDARDISEDOPERATICTHEET标准作业单TIMEMEASUREMENTSHEET时间测量单TotalsQualityProcessSheetKEY:CycleTimeDepartment/SectionProcessPartNamePart#Date:Worksheet#OprWGLSupMaintEngSafetyOTHERERRORPROOFINGFORDTotalProd.Maint.VISUALFACTORYQUICKCHANGEOVERQUALITYCHECKDELTACRITICALKEYSAFETY/ERGOIN-PROCESSSTOCKStep#WorkStepsTimeElementsManualAutoWalkPlantNameTargetTimeWorkSequenceLayoutPage__1__of__1__CDTFPMQCPossibleHazardsRecommendedSafeJobProceduresLock(s)SafetyGlassesSafetyShoesGlovesEarplugsOther53sec.43sec.Welding05rearpanel33022464-10ickupbarSetbarandrearpanelinwelderHoldrearpanelandreinforcementPlacerearpanelinrobotwelderHoldbracketPlacebracketinrobotwelderMake(4)additionalspotweldsonrearpanelSetrearpanelinpunchpressandstartpress2821312220120002181111112131watchforburrsonedgesWearGlovesweldingglassesrequiredweldingglassesrequiredweldingglassesrequired523PunchPressSpotWelderRoboticWelder8781QCweldingKevlarSteelToe22PTS&MTMPTS：PredetermineTimeSystem，预置时间系统。通过规划、演示、计算得到理论上的标准工时，而并不关注以实际操作结果。实际上可以做到很准确。MTM：MethodsTimeMeasurement，方法时间衡量。PTS系统中常用的一种方法。23马表

测值流程24摄像法实地录象分析删减无效环节增加必须环节确认计算时间25

Pitch-Diagram/PD图

流程图—经验判断图解、统计分析—历史资料秒表测试—加权分析预定动作时间研究26

LINE工

程分析图272、自働化在传统的自动化情况下，人们只需要按动电键，机器就会按照预设的程序自动运转起来，完成指定工作。但是，这样的自动化机器没有发现工作缺陷的能力，也不会在出现问题时停止作业。因此，这种自动化一旦出现错误时，就会自动生产出大量不合格品，显然，这不是人们所希望的。而在应用自働化方式后，情况就大不一样了，因为这时不仅用机器代替了人工，提高了产能，而且使机器具有自动纠正产生异常的能力，能够有效防错，确保产出合格品。自働化是一种能发现异常和质量缺陷的管理手段，也是一种可以控制这些异常或质量缺陷产生后果的技术装置。SMARTCardMovementAAAABBCCCCDD283、推动式与拉动式传统生产是上道工序向下道工序送货，加工过程由第一道工序向最后一道工序推进。这样的生产方式造成库存积压过多、产品的批量不良产生，精益生产遵循内部客户原那么，由后工序向前工序取货。通过看板调节和控制各工序在必要时间生产出必要产品，达成拉动式生产。

(1)拉式方式管理与运作的根本特征是信息流的流动方向与物料流的流动方向相反，其生产方案的产量与实际的产量相同，在理论上可以实现零库存或少库存。

(2)推式方式管理与运作的根本特征正好与拉式方式相反，信息流运动的方向与物料流的运动方向相同，其方案的产量与实际生产的产量不同。因这种生产方式要求利用中间库存〔WIP〕对生产线上相互关联的工作站〔工作中心〕间，以消除带来的麻烦。

(3)决定拉式与推式的关键是TOC条件，“拉式生产方式比推式生产方式一定好〞这是错误结论。正确做法是，根据企业生产、运作的约束〔瓶颈〕性具体决定。当生产的产品单一时，适宜推动式；而当生产的产品差异化大，表现形式不同时，适宜拉动式。因此，两类系统各有自己的运用场合，无所谓谁好谁差的问题。29比照图30看板：直观显示信息。状态栏FPS监测指标BTSDTDTotalCostOEEFTT客户需求标准与规范客户反馈YTD日常信息会议日程出席记录

车间状态

信息、方案、物流、工艺、标准程序等一目了然314、TPM综合稼动率提高活动TPM：TotalProductiveManagement〔Maintenance〕全面生产管理〔保养〕〔1〕以改善企业整体为目标，到达最大的生产系统综合效率；〔2〕通过全面采取预防措施，激活现场的现物功能，进而实现故障、事故、灾害为零；〔3〕管理的对象包括企业的全体部门、全体人员、全部设备和全面的生产过程，非全不可；〔4〕管理的方式是引导员工实施自主保养、自主行动，通过个人、小组或团体的共同努力，提高整体素质；〔5〕管理的特色是事先采取预防措施，力争把现场的各种隐患消灭在萌芽状态，实现损失为零。32全员生产维护TPM

①TPM的概念〔三全〕和目的〔有效〕②五大对策〔4M1E〕和八大策略〔8D〕③自主维护保养的七个层次〔PDCADWM〕④TPM实施的十大步骤发动、激发、责任、结果、追溯；培训、实践、竞争、绩效、调整。33机械能力分析

机械能动效率=标称机械能力÷实际机械能力×100%机器设备分类计算每种机器的产能负荷例子：注塑机成型10台注塑机，每次成型时间：1分钟，每模6个产品时间宽放率10%，开机率90%，那么24小时的总产能是：总产能=单位产量×时间×〔1-宽放时间率〕×机器数×开机率=6×1440×〔1-10%〕×10×90%=69984pcs34两个实用的管理指标MTTR：MeanTimeToRepair，〔设备〕平均维修时间。统计这些时间，可以监测企业的维修水准，判断设备的运行能力，为进一步制定管理措施提供依据。平均维修时间率一般计算所有设备总的平均比率，但在有必要时也可以把某台设备单独列出来进行计算。MTBF：MeanTimeBetweenfailure，〔设备〕平均故障时间。统计这些时间，可以检测设备机械性能和使用效率，为进一步制定维护保养措施提供依据。设备的平均故障时间率有总体比率和各设备别比率之分，总体比率的故障时间应是班组所有设备发生故障时间的总和，总运行时间也是全部设备运行时间的总和；而各设备的故障时间率需要单独统计和计算，现场一般只对那些比较重要和关键的设备进行计算。35计算公式一MTTRMTBF36计算公式二37人-机工程管理人机工程学是研究人与机器之间的配合、适应、协作、效果和影响等关系的科学，将此项学术的成果运用到生产实际中，可以极大地满足人性需求，提高生产能力。随着社会的开展，机器的应用将越来越广泛，而研究人机工程并正确有效地使用好机器，对于生产管理将受益无穷，同时，这也是现场管理的一项重要事务。如：适用性，如体积、大小等；惯用性，如手用〔左手、右手〕、脚用；适宜性，如工作台的高度，是站立专用或是坐下专用，其高度应在肘下一拳头〔约3英寸〕处。385、单元生产CellProduction单元生产是一种生产线设置方法。指生产线按照流程布局成一个完整的作业单元，作业员在单元内进行目标为“一个流〞的作业。它形成小批多种生产环境下的生产单元线，被誉为“看不见的传送带〞。这种生产方式的核心思想是：产品制程〔工艺、流程〕、人力、设备和整合。396、持续改善PDCA、SDCAECRS：EliminateCombineRearrangeSimplify，取消、合并、重排、简化团队工作法：组织团队的原那么，以自然作业小组为主体,相关部门给予业务支持。每个成员在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。小组成员强调一专多能，互相熟悉工作，保证工作协调的进行。缺陷与错误一经发现，立即反响至源头。纵览生产全过程，采用PDCA、8D或5W2H等解决问题的方法，把握改善时机，把浪费消灭在每一个工作岗位。小组对工作任务完成、质量、工具管理和小修、工艺流程改善等等共同负责，定期对问题和改善措施进行集体讨论。在工作区内建立小组活动区,便于及时商量解决工作中发生的问题。制定培训方案，确保成员能够提高知识和技能，改进工作407、TQMTPM：TotalQualityManagement，全面品质管理。是含盖企业全员、全方位、全过程的生产管理。旨在建立生产系统总效率化的极限，防止产生所有损耗于未然。

WorldClass

世界级Standardization标准化“abaselineforcontinuousimprovement“不断改进的基准线〞ContinuousImprovement

不断改进Change变更Standardization标准化Standardization标准化Improvement改进Standardization标准化Standardization标准化Improvement改进Improvement改进418、快速切换转换生产产品的过程就是切换，也叫快速换模。缩短转换时间，小批量生产才有意义。SMED：singleminuteexchangeofdie单分换模，习惯称之为快速换模，也被称作快速生产准备，该原那么能被用于任何环境,SMED是一种持续改进生产准备的方法，到达尽可能低的时间〔最终到达一触即可或无需生产准备),它是一种能够减少更换工装、材料时间的方法，它通过换模过程中简化、协调操作等方式来实现。SMED改善的流程可以分为这样三个步骤：一，将换模过程区分为内部活动和外部活动；二，将内部设置转化为外部设置；三，评估和标准化、流程化改善的所有方面。丰田转换法，最正确转换时间到达3分钟。快速换模的概要是：在最短的时间内完成从现在制品的加工完了到下一个制品加工开始生产出良品为止。快速换模是一种以团队工作为根底的工作改进方式，可以显著地缩短机器安装、设定换模所需的时间。429、浪费1、生产过剩2、等待3、工序设计不当4、不必要的搬运5、库存量过大6、动作不科学7、制造不良品1、协调不力2、等待对方3、闲置资源4、作业无序5、人员失职6、合作低效7、管理者平庸工厂中的七大浪费

超出客户需求任何生产及其所需的设备、材料场地和人工等都是浪费。浪费会扩散、延伸。43零浪费PICQMDS：

转产工时浪费为零：(Products，多品种混流生产)，将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零〞或接近为“零〞。

库存为零：(Inventory，消减库存)将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零。

浪费为零(Cost，全面本钱控制)消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。

不良为零：(Quality，高品质)不良不是在检查位检出，而应该在产生的源头消除它，追求零不良。

故障为零：(Maintenance，提高运转率)消除机械设备的故障停机，实现零故障。

停滞为零：(Delivery，快速反响、短交期)最大限度地压缩前置时间(Leadtime)。为此要消除中间停滞，实现零停滞。

灾害为零：(Safety，平安第一)人、工厂、产品全面平安预防检查，实行SF巡查制度。44浪费的源头价值观、制造过剩、人员过多、分配原那么库存的浪费过量制造的浪费搬运的浪费制造次品的浪费加工本身的浪费等待的浪费动作的浪费样件45工程损耗、浪费生产中常常因为各种工程技术问题不能完善地解决而导致大的工程损耗，实在是浪费啊。比方下面的一些事例：〔1〕工程技术文件的内容和要求不一致，比方，BOM中A材料的规格是X，而在式样书中却是X+1，这样会导致产生混乱。〔2〕工程变更管理不善，比方ECN要求从6月18日生产开始，但实际变更的材料却是6月20日才到货。〔3〕工程技术文件不能及时到位，如生产方案已经开始，但无指导书。〔4〕JIG、治具不能及时到位，如生产方案已经开始，但JIG却未做好，导致不能及时使用，并造成编制的文件中对JIG失控。〔5〕过程的流程不合理，如有些产品先作业外面，再作业里面，而反过来时导致后工序出现作业困难。〔6〕受控的工程技术资料已过期却仍未及时回收，导致现场人员误用。46减耗的技法〔1〕工程技术文件由关联部门会签后再发行，如指导书由IE作成，由生产、品质和工程技术部联合批准施行。〔2〕难点问题应采用多方论证方法解决，如对于流程设置中的争论事项等。〔3〕制定标准工时时要以生产实际能力为主，不要过多的强调理论标准。〔4〕IE要先亲身体验现场工作生活，再制定相关文件。〔5〕争论事情的唯一目的是解决问题，而其它任何情况都是徒劳。〔6〕对于工程变更事项要尤其关注，跟踪验证。〔7〕一定要确保受控的工程技术资料和文件的权威性、唯一性和可控制性。4710、5S486S&EHS

6S效应

提升素质秩序优质清洁清爽和谐

EHS效应

提升素质活力品质保证可持续竞争力

49第二局部快速换型推进步骤：改变思想意识认识价值流：产品设计、生产制造、效劳流程，全员参与5SKnowHow：绝招，看家本领企业自主创造出来的管理方法，也是企业魅力之所在，如福特的流水线生产、丰田的TPS、GE的6SIGAM、海尔的OEC等快速切换，IE、TPM、TQM持续改进，尽善尽美改善的过程都是暂时的，没有最好，只有更好。“我们一直是这样做的！〞？50快速换型：在最短的时间内完成从现在制品的加工完了到下一个制品加工开始生产出良品为止。多能人、万能机、通用料、标准法、恒定环境。快速换模改善体系：

快速换型511、准备阶段

成立快速换型改进工程小组

损失时间数据QCC52

2、分析现状

换型时间与换型次数分析

当前换型方法分析与记录

建立换型步骤时间表木桶效应533、暴露并消除异常

确认并修复异常

更新操作指引与设备维护指引

SafeWorkProceduresSafetyAwardCorporateAnnouncementDefectiveSupplierPartsProblemInfoMachiningLine#3WorkGroupDisplayBoard544、形成改善思路

别离内部操作与外部操作

优化内部操作

进行平行操作

优化外部操作

调整分析①SMED的原理②SMED的五步工作法555、筹划改善方案组织与流程改进方案

设备改进方案通用性4M1E566、实施快速换型改进应用快速换型的关键成功要素设备改进统一性、轻便性、改进性577、快速换型改进效果跟踪

ME、PE

跟踪结果

分析结果工作竞赛588、稳固快速换型改善成果

更新并记录快速换型工作流程

标准化、标准化、效率化

扩大进行再应用599、无间隙换型快速换型模式〔30分钟→10分钟〕内外作业别离常规产品〔一个流、流程卡、单元生产〕在设定的时间内，迈向“零切换〞工位器具显示哪个零件是下一个.哪一个零件是下一个？制造过程制造过程12345678910111260换型中产生LOSS的关键因素错误，变是出错的第一根源；难产，准备不充分；频繁，对个性化生产消化不良；凑数，人为的损耗。MaxMinPartNumberF7C6-5467934-ABBlackClipPartDescriptionMinimumQuantity12MaximumQuantity2

标准作业单61缩短换型时间的方法

循环转换法是在不清拉的情况下直接投入所要转换的MODEL的产品进行生产。它的特点是：不中断生产；被转换产品跟着前生产品下机；被转换的物料采用不同颜色的器皿放置；产品转换完成后在撤走前MODEL所用的物品。62换型作业改善5步骤明确换型要求：方案、指令、通知；转换作业资料：控制方案、指导书、样板，；转换使用材料：配合一个流；转换使用仪器、工具：调整设备，有必要时拆旧上新；转换特长岗位人员：必要时适当调整人员。6310、约束管理〔TOC〕TOC

TOC的原理TOC的五步工作法

RouteA

标准作业单

Min/MaxLevelsforCentralStoragePalletStorageMaxMin识别、改善、验证、确认、标准化64CECE：ConcurrentEngineering，并行工程。在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。

各项工作由与此相关的工程小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反响信息并对出现的问题协调解决

依据适当的信息系统工具，反响与协调整个工程的进行。在产品的研制与开发期间，辅助工程进程的并行化。TheJob工作TimeFluctuation时间波动JobElementSheet工作要素单Element1要素1JobElementSheet工作要素单Element2要素2JobElementSheet工作要素单Element4要素4JobElementSheet工作要素单Element3要素3JobElementSheet工作要素单Element5要素565第三局部应用防错数据化、可以测量、适宜测量参照基准、目标数值、总体价值比率用数据说话，但不唯数据化以人为本，创造平安、符合人机工程的工作环境。极低的生产本钱，极高的质量与品质。短期内变换生产多种产品。产品具有竞争的价格。企业得到丰厚的利润。企业有良好的开展前景。“我〞转化为“我们〞－－集体荣誉感和归属感。661、防错法概述

为什么要防错

防错法构成

防错法的作用

失误与缺陷

产生失误的一般原因

制造过程常见失误

交易过程的常见失误

三类检测方法672、防错原理

对待失误的两种出发点

防错十大原理

POKA-YOKE的四种模式国家的繁荣靠经济，经济的繁荣靠企业，企业的开展靠管理，管理的关键在文化。——于光远68防错措施三个层次体系防错〔认识、态度、结果〕制度防错〔双检制、一放手就到位〕技术防错〔细节、装置、操作〕Poka-yoke①追求零缺陷②品质三不政策③自働化三原那么

69防错十大原那么及应用案例〔1〕消除潜在隐患，降低风险〔FMEA〕〔2〕降低危险因素的成分、数值〔平安电压〕〔3〕层层设障，多重预防〔第二容器〕〔4〕自动防控装置〔红外线平安监控〕〔5〕屏障危险能量〔保护膜〕〔6〕间隔有效距离〔酸性与碱性物品的隔离带〕〔7〕控制时间因素〔预防保养周期〕〔8〕抓住薄弱环节〔保险丝〕〔9〕放大平安系数〔内控指标〕〔10〕识别替代人员，关注个体化〔人机工程研究〕703、防错技术与工具防错思路，防错法那么，防错技术与工具，防错检测技术，防错装置

仓库WH

成品库GWHMassProduction大量生产714、工厂零缺陷策略只存在产生变差的普通原因生产秩序顺畅、无不平衡统计结果呈现正态分布状态产量稳定、无须额外加班品质稳定、无重大不良或退货方案得到执行符合预定要求725、防错法应用例防错法实施的一般步骤，防错法应用例磁铁吸物双手按掣电脑的对话提示绒布做的流水槽机械、机关与自动识别系统736、防错法行业案例分析

防错装置技术

物料防错

人工防错

平安防错

组装业实例研究四例分析

学员所提问题现场解答747、POKA–YOKE方法人员方面：进行多层次“三防〞培训教育，从一入社开始就先在思想上进行灌输，强化认识，塑造观念，为以后充分发挥防错奠定根底；机器方面：关注机械功能和操作可靠性，改造不适宜的机器设备，尽可能实现智能化，并大量使用各种个性化的治具和夹具；材料方面：深层次识别材料性能，掌握其理化特性，严格按物性和流程求实施管理，把库存看作浪费，确保均衡化，并努力减少车间的半成品；方法方面：流程化管理，精细化控制，定点检验，样板示范，确保全部作业过程标准化、标准化；环境方面：因人而异，区别产品和过程，全面推行5S，创造优良的工作环境，努力用和谐的现场营造和谐的气氛，尽可能消除产生各种错误的外因。75待检合格不合格待处理特采挑选加工8、物料防错管理769、搬运系统分析

系统化管理搬运作业，区分四个阶段：识别搬运流程-没有迂回，最简捷的搬运确定搬运方法-符合物性需求1〕外部衔接分析2〕拟订总体搬运方案3〕指定详细搬运规那么4〕方案实施后总结分析77材料转移流程78材料活载化79搬运分析与器具应用宗旨：工欲善其事，必先利其器器具类型：搬运车辆、输送机器具选择：可信、平安、适用、经济器具配套：组合与功能配套器具养护：定期保养、日常维护80搬运质量管理分析搬运系统，确定最优方案采取各种技术、组织措施，合理搬运选择适宜的搬运设施确定最正确搬运方法、数量制定方案并有效控制81搬运合理化减少搬运次数，缩短搬运距离提高物品活载程度提高作业机械化和自动化水平开展文明装卸、搬运82搬运方案解释：为确保生产活动顺利进行而预先拟订和安排物料搬运任务的活动。特点：包含在生产作业方案和物流方案中。关联因素：物性因素、生产性质、环境、人员原那么：协调一致、预见性、灵活性、合理性内容：任务、目标、方案、责任、配合83搬运控制意义：为满足搬运要求，到达搬运目的而采取的作业技术或活动。方法：事前控制，同步控制，反响控制内容：培训、奖惩、催促、标准化方法：程序化运作、明确方法、确定职责、控制关键、落实制度思考：如何确保发现搬运损坏品？84先进先出状态不明配件????哪个先用?4321配件物流最先进来的先用!FIFO状态明了?8510、流程管理，LAY-OUT流程管理现场状况业务流程运作流程方法：纸上谈兵现场布局规划的五原那么：遵从流程，杜绝迂回，搬运量、次最少，位置、间隔适当，保证平安。考虑物料场地位置、面积及码头位置，物流与人流别离。

布局优先按产品制造流程排列。按生产制造工艺排列按产品制造流程排列装配区焊接区真空成型区可利用面积发泡区各种零件各种注塑件油漆区注塑区装配焊接仪表板油漆仪表板注塑注塑油漆非仪表板发泡真空成型装配区装配非仪表板可利用面积86按产品制造工序排列布局按加工工艺排列油漆车间车床车间装配区电镀车间磨床组铣床组接收区发运区产品A产品B产品CReceivingShipping磨床油漆/装配车床铣床ProductAProductBProductC按产品制造工序排列磨床磨床铣床油漆/装配电镀/装配ReceivingShipping接收区发运区87动作经济原那么即最少用力、最小疲劳、最高效率的作业动作法那么。实现动作的经济性，不但涉及人体，也与环境和设备工具有关。与人体有关的原那么通常有：①

排除不必要的动作，使作业简单、容易；②

动作尽量用最短距离进行；③

双手的动作应同时开始，同时结束；④

双手除在休息时间外，不应同时休息；⑤

两臂应同时在相反方向对称动作；⑥

动作应尽量用最低次的适宜的身体部位进行，如手的动作从低次到高次的顺序为：手指、手腕、前臂、上臂、肩；⑦

尽量利用物体的惯性和重力；⑧

防止方向突变的动作，应成为连续曲线运动；⑨

使用无拘束的舒适的动作，发挥人所固有的动作速度；⑩

建立适宜的作业节奏。88作业的根本动作找：寻找，确定需要操作的目标和位置；择：选择，鉴别需要拿取的零件；伸：伸手，伸出手去拿；抓：抓取，抓、拿目标物品；放：放置，把零件放置在操作位上；装：安装，装配零件的过程；检：检查，确认装配的效果。89计算过程能力指数90标准偏差91过程能力评价92Cp&Pp比较Cp,Pp区别:假设Pp<Cp,说明当前过程的性能低于过程固有的能力，过程没有到达稳态，过程中可能存在异常因素，应该寻找原因，加以消除，把过程性能指数提高到过程能力指数的水平；假设Pp>Cp,说明当前的过程性能已经高于过程的固有能力，此时需要努力保持当前的过程性能。

93生产性生产性是表达生产效率的一项重要指标，它反映的是生产产出工时相对于实际投入工时的比数，也说成是相对的生产管理能力。生产部是创造生产性指标值的直接部门，准确的计算好生产性，对于提高生产效率大有裨益。生产性：完成工时/就劳工时〔%〕Inthisexample,valueadddollars=60%.在此例中，增值=60%.

Non-valueAdd

非增值部分Non-valueAdd,butnecessary

非增值，但必须使用$1x$2x$1x$1x$1x$1x$2x$2x$2x$2x$2x$1x$1x$1xValueAdd

增值部分1020304050psi[($2x*6)]/[($2x*6)+($1x*4)+($1x*4)]=60%$94设备9种损失故障:机械能力不能正常发挥；无稳定的生产方案，机器吃不饱；准备、调整：换产品的频度太快，调机时间长、多；设备性能欠佳，产出的不良品多；人员粗暴操作，保养措施不到位；启动利用率，速度低，空转、间歇；流程配置不合理，工序不良，过度搬运；安排看机人员过多。出勤时间8×2=16H

一天故障2H

设备调整1H

设备可动时间13H——————————————

设备可动率13÷16=81.25%★有必要减少设备故障和调整时间，以提高设备可动率95以人员为中心的损失改善流失率〔铁打的营盘流水的兵〕操作过失〔站立、中休、走在时间前面〕少人化〔多能化〕责任缺乏〔追溯性〕非标准作业〔早会式培训〕诚信损失〔素质培训〕96以生产系统为中心的损失改善生产方案不准确〔PMC管理〕机构不合理，职能分工不到位〔岗位责任制〕各自为政〔企业文化、气氛〕协调、合作与效劳损耗〔内部顾客关系管理〕物流系统损失〔销售主导型生产〕客户管理：急单，插单，超产能〔上限120%〕97价值流图分析方法价值流〔Valuestream〕是创造、生产和将货物或效劳提供给市场的流动/过程。对于货物，价值流是由原材料供给、制造与装配和配送网络研组成。效劳的价值流是由供给商、支持技术与人、效劳的生产者和配送渠道构成。应该把企业看作一系列相互关联、连续、统一完整的产品与效劳生产与供给过程，包括了所有相关的供给商和市场顾客群。由此可见，价值流与供给链管理〔SCM〕和客户关系管理〔CRM〕密切相关，是企业商务运作的重大革新领域。世界500强实现了供给链本钱的降低,其实质是建立于获取竞争优势价值流的运作管理。价值--将价值带给用户

提高价值--将有增值及没有增值的工程分开

流动--将有价值的在生产中不断流动运作

拉紧--只有顾客需要的物料及生产工程才可流动(即以需求为本)

完美--从不断改进而来价值流图为一个产品所经过的所有阶段提供一个完整的描述。它包含了物料、过程和信息的流动。价值流图是一个观察增值活动并进行持续改善的重要方法。它也对生产线去除浪费提供了重要的工具。98精益生产兼容性精益生产、ERP、6西格玛质量控制

IncreaseIncome

增加收入

Betterefficiency

提高生产效率LowPrice

低价格

HighQuality

高质量Work

工作Shopping

消费精益生产99精益生产实施绩效指标效率〔efficiency〕：生产活动中投入与产出的比值能动〔active〕：能自觉产生的行动和效果稼动〔sow-grain〕：能增值的活动和结果能动率=实效工时÷总工时100采购品数量返纳率=〔返纳品总数量÷总入库数量〕×100%。必要时可以区分自体与作业不良品后分别它们的返纳比率。人均单位生产量=每月生产数量÷每月生产投入的直接工时。制程合格率：指直通率或一次合格率，不包括修理过程的生产合格率。产品维修率：维修率指发生在工厂内部的产品修理比率。产品退修率：退修率指发生在工厂外部，被退回来后需要进行修理的产品数与同期总产出数的比率。物料损耗下降率=〔〔上月损耗率–当月损耗率÷上月损耗率〕×100%。损耗率=损耗品价值除以投入物料的价值。生产效率=实际产出能力÷标准产出能力，产出能力就是人均单位产量。产品投诉处理率=投诉处理有效件数÷总投诉件数每万元产值的资源消耗量，如工厂或车间的：人数〔总人数、生产人员数〕、工时、人工，水、电、气，机器、JIG、工具价值，材料〔主料、辅助料〕，损坏与报废品的价值，车间面积、体积，各种检查、维护投入。LP关联的计算公式101LP指标的类别销售成品月备货额：月底时存储在库的未销售成品总价值。每月半成品存储下降额：月底时尚存储在生产现场的半成品总价值。每月物料周转量=当期的出库数量〔价值〕÷当期的入库数量〔价值〕×100%。库存周转率=〔出库数量/价值÷〔库存数量/价值+出库数量/价值〕〕×100%。营销费用下降率=〔〔上月费用率–当月费用率〕÷上月费用率〕×100%。费用率=营销费用除以销售额的价值。PSI方案达成率：1)

销售交付率=〔完成销售数÷〔预测数+方案外数量〕〕×100%。2)

生产交付率=〔生产交付数÷方案安排数〕×100%。3)

方案准确率：被非销售部门要求而修订生产方案的次数与实际更改工程数的乘积除以方案工程总数。为计算方便，可以假定一个参数，比方是30，那么，方案准确率=(30-