管理信息系统的规划

第十二讲管理信息系统的规划

企业信息化风险管理信息系统的规划

企业在信息系统设计和实施时，往往没有对自己的企业为什么要采用信息技术、如何有效地应用信息技术进行必要的考虑，没有合理规划系统建设，导致失败信息系统的应用仅仅模仿手工业务流程，没有进行业务流程的优化和重组，出现新技术迎合旧流程的现象

企业信息化风险管理信息系统的规划没有考虑到不同应用系统之间的关系，工程实施各自为政，导致“信息孤岛〞的产生随着信息化建设的深入，形成纷繁复杂的应用环境，复杂的应用环境与多种应用系统之间的冲突形成一个新的“IT黑洞〞，出现新的数据处理危机信息化收益的来源1、获取竞争优势主要来源于两个方面：提高效劳质量和扩大市场根底。根据美国生产与库存控制学会〔APICS〕统计，使用一个ERP系统，平均可以使延期交货减少80%：当库存减少并稳定的时侯，用户效劳的水平提高了，使用ERP的企业准时交货率平均提高55%。其次，信息系统的使用会大幅较少各种单据的过失率，譬如销售订单、货运单据、验收单据等，防止了单据流转过程中易于出现的过失，提高了准确率。而交货的准时性、过失率的较少，会使顾客满意度上升，公司销售部门的信誉大大提高，从而增强企业在市场上的竞争力。信息化应用也可以促进企业产品的创新，并缩短新产品上市的时间。企业研发和创新的速度也大大提高，通过信息高速便捷的传递，整合提高了企业的执行力，比方，现在Intel的定单处理的总量中，有30%是公司下班以后自动进行的，虽然企业没有直接增加收入，但是方便了上下游企业和客户。这种情况无疑增加了企业在整个供给链上的竞争力。2、提高运营效率相关的统计说明，信息化带给企业益处包括：随着企业管理水平的提高，员工的生产能力提高大幅提高，企业需要的管理人员会减少。其次，企业的库存下降，信息化使得一般企业的库存投资减少40~50％，库存周转率提高50%；此外，采购人员有了及时准确的生产方案信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间，节省了采购费用；同时生产过程中的停工待料损失减少，由于零件需求的透明度提高，方案也作了改进，能够做到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线上的停工待料现象将会大大减少。最后由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的优化和配置，必然会引起整体运营费用的降低。3、增强组织记忆信息化除了能够帮助企业增加竞争力，提高运营水平外，还能够加强组织的记忆能力，也就是固化企业成功的运营模式。现代企业的领导们往往面临着巨大的人才竞争压力，每天各种人才的流动都给企业的运行造成重大的损失。信息化除了更好地处理数字信息以外，对于文字信息〔企业内的各种知识和经验等文字性材料〕的处理，同样能增强企业的持续经营能力和积累开展能力。通过对知识经验的交流、积累、分析和复用，组织能够保存下自己运营过程中的珍贵财富。同时通过对业务流程进行电子化，企业可以标准运营模式，提升企业的管理模式。如何保障信息化投资的收益随着信息技术的深入应用，我们如何才能防止走入IT黑洞，防范信息化投资风险，保障信息投资工程的收益呢？这就要求我们解决好导致IT生产率悖论的几个因素。对IT投资的实际生产率效应和期望之间不一致1、事前规划选型任何信息系统在投资建设以前，都要做好统筹规划，都应当从企业的战略角度出发，从企业的业务实际需求出发，从企业最迫切的问题入手，以明确的目标为导向，只有这样做好规划，企业的信息化投资才能真正收到效益，才能打破“IT生产率悖论〞。2、事中管理变革信息化工程的过程中，企业应当认识到，信息化工程中的企业的管理变革是保证信息化收益的关键所在。组织结构、业务流程、管理制度、企业文化，都应当从战略出发进行相应的变革。如果企业仍然认为信息化只是技术部门或信息中心的事，和企业整体管理没有任何关系的话，信息化要到达预期的收益是十分困难的3、事后持续改进信息化建设工程结束后，企业的信息化并不会因此终止。构建良好IT治理和持续改进的机制是保证公司信息化投资与业务战略目标相一致，最终获取企业核心竞争力，提升运营效率，实现信息化收益的关键。美国经济情报社、IBM咨询和埃森哲咨询所作的联合调查：年收入在10亿美元的大公司、95％进行了信息化战略规划；年收入在1—9.99亿美元的中型公司、91.3％进行了信息化战略规划；年收入小于1亿美元的小公司、76.1％进行了信息化战略规划；信息系统规划是信息系统实践的重要问题，也是MIS研究的主要课题之一。管理信息系统规划概述管理信息系统的规划

管理信息系统的规划概述

好的总体规划+好的开发=优秀的管理信息系统好的总体规划+差的开发=好的管理信息系统差的总体规划+好的开发=差的管理信息系统差的总体规划+差的开发=失败的管理信息系统

管理信息系统规划概述管理信息系统的总体规划是关于管理信息系统

长远开展的规划，也称为战略规划是企业战略规划的一个重要局部信息系统总体规划是决策者、管理者和开发者共同制订和共同遵守的建立信息系统的纲领系统规划是面向全局、面向长远的关键问

题，具有较强的不确定性，结构化程度较低系统规划是高层次的系统分析，高层管理人

员是工作的主体系统规划不宜过细系统规划是组织规划的一局部，并随着环境

的开展而变化信息系统总体规划的特点信息系统总体规划的任务制定管理信息系统的开展战略确定组织的主要信息需求，形成管理信息系

统的总体结构方案，安排系统开发方案制定系统建设的资源分配方案20世纪70-90年代，国际上社会技术系统学派最杰出的代表性研究成果就是探索总结出了反响信息系统开展进程的阶段理论。一个单位或一个地区的信息系统，都要经历由初级到成熟的开展过程。总体规划的时机〔诺兰模型〕美国管理信息系统专家诺兰〔Richard·L·Nolan〕通过对200多个公司、部门开展信息系统的实践和经验的总结，提出了著名的信息系统进化的阶段模型，即诺兰模型。诺兰认为，任何组织由手工信息系统向以计算机为根底的信息系统开展时，都存在着一条客观的开展道路和规律。数据处理的开展涉及到技术的进步、应用的拓展、方案和控制策略的变化以及用户的状况四个方面。1979年，诺兰将计算机信息系统的开展道路划分为六个阶段。诺兰强调，任何组织在实现以计算机为根底的信息系统时都必须从一个阶段开展到下一个阶段，不能实现跳跃式开展。购置第一台用于管理的计算机初始蔓延集成数据管理控制信息管理面向数据库建立稳定的全局数据模型实行了全企业的信息资源管理，信息的“倍增剂〞作用增强信息系统的开发跟上企业的开展，信息就是资源在企业中成为提高竞争力、促进其开展的动力开展速度缓慢，投资费用受到控制，子系统功能完善硬件、软件投资和开发费用急剧增长总体规划的时机〔诺兰模型〕在这一阶段，企业对计算机根本不了解，更不清楚IT技术可以为企业带来哪些好处，解决哪些问题。在这一阶段，IT的需求只被作为简单的办公设施改善的需求来对待，采购量少，只有少数人使用，在企业内没有普及。初始阶段特点1、组织中只有个别人具有使用计算机的能力；2、该阶段一般发生在一个组织的财务部门。

1.初始阶段企业对计算机有了一定了解，想利用计算机解决工作中的问题，比方进行更多的数据处理，给管理工作和业务带来便利。于是，应用需求开始增加，企业对IT应用开始产生兴趣，并对开发软件热情高涨，投入开始大幅度增加。但此时很容易出现盲目购机、盲目定制开发软件的现象，缺少方案和规划，因而应用水平不高，IT的整体效用无法突显。蔓延阶段特点：1、数据处理能力得到迅速开展；2、出现许多新问题〔如数据冗余、数据不一致性、难以共享等〕；3、计算机使用效率不高等。

2.蔓延阶段在前一阶段盲目购机、盲目定制开发软件之后，企业管理者意识到计算机的使用超出控制，IT投资增长快，但效益不理想，于是开始从整体上控制计算机信息系统的开展，在客观上要求组织协调，解决数据共享问题。在这一阶段，一些职能部门内部实现了网络化，如财务系统、人事系统、库存系统等，但各软件系统之间还存在“部门壁垒〞、“信息孤岛〞。信息系统呈现单点、分散的特点，系统和资源利用率不高。控制阶段特点：1、成立了一个领导小组；2、采用了数据库〔DB〕技术；3、这一阶段是计算机管理变为数据管理的关键。

3.控制阶段在控制的根底上，企业开始重新进行规划设计，建立根底数据库，并建成统一的信息管理系统。企业的IT建设开始由分散和单点开展到成体系。此时，企业IT主管开始把企业内部不同的IT机构和系统统一到一个系统中进行管理，使人、财、物等资源信息能够在企业集成共享，更有效地利用现有的IT系统和资源。不过，这样的集成所花费的本钱会更高、时间更长，而且系统更不稳定。集成阶段特点：1、建立集中式的DB及相应的IS；2、增加大量硬件，预算费用迅速增长4.集成阶段企业高层意识到信息战略的重要，信息成为企业的重要资源，企业的信息化建设也真正进入到数据处理阶段。这一阶段中，企业开始选定统一的数据库平台、数据管理体系和信息管理平台，统一数据的管理和使用，各部门、各系统根本实现资源整合、信息共享。IT系统的规划及资源利用更加高效。5.数据管理阶段到了这一阶段，信息系统已经可以满足企业各个层次的需求，从简单的事务处理到支持高效管理的决策。企业真正把IT同管理过程结合起来，将组织内部、外部的资源充分整合和利用，从而提升了企业的竞争力和开展潜力。6.成熟阶段诺兰模型反映了一定的开展规律，跳跃阶段不可能，但可压缩时间，特别是蔓延阶段的时间。

总体规划的时机：控制阶段或集成阶段

早：条件不成熟，会导致规划出的结果无指导意义

晚：建立的分散系统多，改造代价高，影响进程总体规划的时机〔诺兰模型〕诺兰的阶段模型总结了兴旺国家信息系统开展的经验和规律。一般认为，模型中的各阶段都是不能跳跃的。因此，无论在确定开发管理信息系统的策略，或者在制定管理信息系统规划的时候，都应首先明确本企业当前处于哪一开展阶段，进而根据该阶段的特征指导信息系统的建设。诺兰的开展阶段理论是说明企业信息化开展程度的有力工具。在20世纪80年代，美国有相当多的人接受了诺兰的观点。它在概念层次上对组织中信息化的方案制定过程是很有帮助的。另外，诺兰的模型是第一个描述信息系统的开展阶段的抽象化模型，在这一点上该理论具有重要的意义。诺兰模型的意义系统规划概述1.什么是系统规划主要是根据组织的目标和开展战略以及信息系统建设的客观规律，考虑到组织面临的内外环境，科学地制定信息系统的开展战略、总体方案，合理安排系统建设的进程主要目标是制定与组织开展战略目标相一致的信息系统开展战略，目标.强调的是信息系统的战略规划与企业战略规划之间的协调性.总体规划的目标主要从三个方面考虑:保证信息的共享性；协调各子系统之间的工作；使开发工作合理、有序。图1信息系统规划的三阶段模型及可用方法战略计划制定总体结构方案资源分配规划活动的三个阶段可用的方法•战略规划委员会•依组织环境制定IS战略•战略信息系统规划方法•战略的选择模式

•企业系统规划(BSP)•战略信息规划(SIP)•关键成功因素(CSF)•战略集转化法(SST)•比较成本/利益•应用系统组合•内部计价•PERT计划法•甘特进度图2.系统规划的任务制定系统开发的战略确定系统的总体结构提出资源分配方案拟订分步实施步骤、指导子系统实施进行可行性分析合理分配和利用信息资源〔信息、信息技术和信息生产者〕，以节省信息系统的投资；通过制订规划，找出存在的问题，更正确地识别出为实现企业目标MIS系统必须完成的任务，促进信息系统的应用，带来更多的经济效益。指导管理信息系统开发，用规划作为将来考核系统开发工作的标准。3.系统规划的作用信息系统的目标、约束及总体结构。信息系统的目标：确定MIS应实现的功能；信息系统的约束：包括MIS实现的环境、条件；信息系统的总体结构：指明信息的主要类型和主要的子系统。了解企业当前信息系统及管理状况。对影响规划的信息技术开展的预测。制定近期方案4.系统规划的内容

管理信息系统规划的制定，决定着管理信息系统最终能否成功开发，因此，制定MIS开发规划需要一个领导小组，并进行有关人员的培训，同时明确规划工作的进度。〔一〕规划领导小组

规划领导小组应由组织的主要决策者之一负责。领导小组的其他成员应该是组织中各部门的主要业务骨干，他们的主要任务是协助系统分析人员完成有关业务的调研和分析工作及数据准备工作。〔二〕人员培训

制定战略规划需要掌握一套科学的方法，为此，需要对组织的高层管理人员、分析员和规划领导小组的成员进行培训，使他们正确掌握制定管理信息系统战略规划的方法。〔三〕规定进度

在明确和掌握制定战略规划的方法后，进一步为规划工作的各个阶段给出一个大致的时间安排，便于对规划过程进行严格管理，防止因过分拖延而丧失信誉或被迫放弃。5.系统规划的组织6.系统规划的特点面向长远、全局性和关键性问题，非结构化程度高高层管理者是主体是管理决策过程、技术与管理相结合过程多种方法相互配合，取长补短宜粗不宜细与整个组织开展规划相一致7总体规划的主要步骤1〕对当前系统进行初步调查2〕用户需求的分析3〕确定新系统的目标4〕选择开发策略5〕可行性研究6〕编制可行性报告

1〕初步调查初步调查是对现行系统的总体情况及环境的概略调查，主要任务包括：论证建立新系统的必要性；在用户提出的开发任务和要求的根底上，初步明确新系统的目标；提出新系统的几种设想和方案；为总体规划和可行性研究提供定性和定量的依据。初步调查的主要内容〔一般周期为1-2周〕企业概况。企业的开展简史、目前规模、经营效果、业务范围、管理水平、企业的总目标和总任务。企业领导和管理人员的信息意识，信息意识强弱决定了新系统的成败。企业的组织机构和人员分工。调查企业的组织机构、领导关系、人员分工和配备情况，从中不但可以了解现有系统的构成、业务分工，还可以了解到人力资源，发现组织和人事制度的不合理成分。现行信息系统运行情况。现行的信息管理系统(人工的或人机的)运行状况。诸如系统的结构、功能、效率、可靠性、问题等。新系统开发的条件。包括计算机设备情况，计算机应用人员情况；资金来源；原始数据的完整性和精确度；管理根底等。问题和薄弱环节。企业期待MIS解决的问题，问题的重要性及解决这些问题的可能性。2〕用户需求分析〔1〕功能需求。数据输入、输出功能，查询功能，汇总分析功能，决策功能，数据备份功能等。〔2〕性能需求。信息传输的实时性、信息处理的实时性和响应时间上的要求。〔3〕平安性需求。信息平安、数据库平安、操作平台平安及软硬件上的平安。3〕确定新系统的目标〔1〕与战略目标保持一致〔2〕目标可以分解〔3〕目标的适应性新系统的目标就是新系统投入开发的主要目的，包括新系统的功能要求、性能要求和新系统的运行环境、限制条件等。在制定信息系统的目标时，应该考虑以下三个原那么：4〕选择开发策略〔1〕“自上而下〞的开发策略〔2〕“自下而上〞的开发策略〔3〕综合开发策略“自上而下〞的开发策略从全局的角度出发，采用“由上而下、逐步细化〞的思想。它从企业的高层管理入手，从系统的总体目标出发，考虑由哪些功能去完成哪些目标，并以此为依据进行子系统的划分。“自上而下〞的开发策略具有较强的系统性和逻辑性，有利于系统目标的实现。但对于较大的系统而言，可能会因工作量太大而影响对具体细节的分析，同时，系统的开发费用也较高。“自下而上〞的开发策略由底层到高层、由低级到高级实现管理信息系统的方法，它从企业各个基层业务子系统的日常业务处理入手，对下层子系统进行分析和设计之后，将所实现的功能和数据进行综合考虑，进行上一层子系统的分析与设计，直到最终实现整个系统的功能。该方法的优点在于可以边实施边见效，容易开发，可以防止大规模系统出现的运行不协调的危险。但由于“自下而上〞开发策略从子系统功能入手，缺乏整体性和系统性，容易导致功能和数据的重复或不一致。由于“自上而下〞的方法适用于系统的总体规划阶段，而“自下而上〞的方法更适用于系统的设计、实施阶段，因此，在系统开发中，通常将这两种开发策略结合起来。在总体规划阶段，采用“自上而下〞的开发策略确定新系统的目标和总体方案，在设计、实施阶段，采用“自下而上〞的策略对各个业务子系统进行具体的数据分析和功能上的实现。综合开发策略5〕可行性研究〔1〕技术可行性〔2〕经济可行性〔3〕管理上的可行性〔4〕开发环境上的可行性

企业系统规划法关键成功因素法战略集合转移法3.2信息系统规划方法

企业系统规划法关键成功因素法组织的信息需求分析有两大类，一类是全面调查的方法，企业系统规划法就属于这一类方法。另一类是重点突破法，即首先抓住影响系统成功的关键因素进行分析以确定组织的需求。信息系统规划方法

1970年，哈佛大学教授WilliamZani在MIS模型中使用了关键成功变量，这些变量是决定MIS成败的因素。经过10年开展，MIT教授JohnRockart把CSF提高为MIS的战略规划方法。关键成功因素是指那些对组织能否成功地实现其目标起决定作用的因素。关键成功因素法〔CriticalSuccessFactors，CSF〕

关键成功因素法：通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划CSF方法是一个由组织目标、关键成功因素和关键性能指标组成的复合概念体系，随着行业、部门的不同而不同。在大多数企业中，一般有3～6个决定企业成功与否的因素。关键因素企业所在行业的成功因素；企业自身的成功因素；行业的特殊结构；竞争策略；环境因素；暂时性因素关键成功因素法〔CriticalSuccessFactors，CSF〕

由于CSF在不同的企业中的定义不同，即使相同或相似的企业也因为开展阶段的不同而有不同的CSF。关键成功因素法〔CriticalSuccessFactors〕重要性关键成功因素强||||弱医院1医院2医院3财政政府法令优质服务工作效率事故保险政策政府投资人员配备工作效率政府法令政府法令病人意见工作效率病人意见同行业关系病人意见地方关系地方关系跟踪服务同行业关系①了解企业战略目标。②识别所有的成功因素。这可以采用逐层分解的方法找出影响战略目标的各种因素以及影响这些因素的子因素。③识别关键成功因素。对所有成功因素进行评价，根据现状和目标确定出关键成功因素，其中可采用德尔斐法、模糊综合评价法或其它方法。④识别性能指标和评估标准⑤识别测量性能的数据。步骤了解企业目标识别关键成功因素识别性能的指标和标准识别测量性能的数据关键成功因素法〔CriticalSuccessFactors,CSF〕关键成功因素的8种确认方法环境分析法：包括将要影响或正在影响产业或企业绩效的政治、经济、社会等外在环境的力量，换句话说，即重视外在环境的未来变化，比公司或产业的总体变化来得重要，惟实际应用到产业或公司上会产生困难。产业结构分析法：应用Porter所提出的产业结构五力分析架构，作为此项分析的根底。此架构由五个要素构成。每一个要素和要素间关系的评估可提供分析者客观的数据，以确认及检验产业的关键成功因素。产业结构分析的另一个优点是此架构提供一个很完整的分类，另一项优点就是以图形的方式找出产业结构要素及其间的主要关系。产业/企业专家法：向产业专家、企业专家或具有知识与经验的专家请教，除可获得专家累积的智慧外，还可获得客观数据中无法获得的信息，惟因缺乏客观的数据导致实证或验证上的困难。竞争分析法：分析公司在产业中应该如何竞争，以了解公司面临的竞争环境和态势，研究焦点的集中可以提供更详细的资料，且深度的分析能够有更好的验证性，但其开展受到特定的限制。产业领导厂商分析法：经由该产业领导厂商的行为模式，可当作产业关键成功因素重要的信息来源。因此对于领导厂商进行分析，有助于确认关键成功因素，惟对于其成功的解释仍会受到限制。企业本体分析法：此项技术乃针对特定企业，对某些构面进行分析，如优劣势评、资源组合、优势稽核及策略能力评估等。由于透过各功能的扫瞄，确实有助于关键成功因素的开展，但实在消耗时间且数据相当有限。突发因素分析法：此项技术亦是针对特定企业，透过对企业相当熟悉的专家协助。虽然较主观，却常能揭露一些其它传统客观技术无法查觉到的关键成功因素，且不受功能别的限制，甚至可以获得一些短期的关键成功因素，惟难以验证这些短期的关键成功因素。市场策略对获利影响的分析法〔PIMSResults〕：针对特定企业，以PIMS〔ProfitImpactofMarketStrategy〕研究报告的结果进行分析。此技术的主要优点为其实验性根底，而缺点在于“一般性的本质〞，即无法指出这些数据是否可直接应用于某一公司或某一产业，也无法得知这些因素的相对重要性。优点关键成功因素法的优点是能够使所开发的系统具有很强的针对性，能够较快地取得收益。应用关键成功因素法需要注意的是，当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，就必须再重新开发系统。应用工具用“因素－结果〞图〔或称树枝图、鱼骨图〕列出所有成功因素；对于一个习惯于高层人员个人决策的企业，主要由高层人员个人在此图中选择。对于习惯于群体决策的企业，可以用德尔斐法或其它方法把不同人设想的关键因素综合起来。关键成功因素法在高层应用，一般效果好。关键成功因素法〔CriticalSuccessFactors，CSF〕关键成功因素法例1：以提高企业产品在市场上竞争力为主要目标的系统战略规划工作关键成功因素法例2:以缩短企业产品制造工期为主要目标的系统战略规划工作思考战略目标集转换法战略目标集转换法〔StrategySetTransformation，SST〕背景:战略目标集转换法是威廉·金1978年提出的，他把整个战略目标看成是一个“信息集合〞，由目的、目标、战略和其他战略变量〔如管理的复杂性、重要的环境约束〕等组成，其中，影响战略的因素包括：开展趋势、组织面临的机遇和挑战、管理的复杂性、改革面临的阻力、环境对组织目标的制约等。其根本出发点是将该集合转换为MIS战略与目标。SST法的根本思想是：识别组织的战略目标，并将组织的战略目标转化为信息系统的战略目标使命目标战略其他战略性组织属性系统目标系统环境约束系统战略计划MIS战略制定组织的战略集MIS的战略集管理信息系统战略制定过程战略目标集转换法SST法的根本思想是：识别组织的战略目标，并将组织的战略目标转化为信息系统的战略目标战略目标集转换法步骤第一步是识别组织的战略集，先考查一下该组织是否有成文的战略式长期方案，如果没有，就要去构造这种战略集合。可以采用以下步骤：

①描绘出组织各类人员结构，如卖主、经理、雇员、供给商、顾客、贷款人、政府代理人、地区社团及竞争者等。

②识别每类人员的目标。

③对于每类人员识别其使命及战略。第二步是将组织战略集转化成MIS战略，MIS战略应包括系统目标、约束以及设计原那么等。这个转化的过程包括对应组织战略集的每个元素识别对应的MIS战略约束，然后提出整个MIS的结构。最后，选出一个方案送总经理。如下图。将组织战略转化成MIS战略，MIS战略应包括系统目标、约束以及设计。组织目标组织战略战略性组织系统目标系统约束系统设计战略组织战略

信息系统战略集公众

P顾客

Cu股票股东

S政府

G债权人

Cr雇员

E关联集团战略目标集转换法CSF法能抓住主要矛盾，使目标的识别突出重点。但这种方法只是在管理目标确实定方面比较有效，而在目标的细化和实现方面那么作用甚小；SST法从组织的各类相关者的利益角度识别管理目标，比较全面。但是在突出重点方面不如CSF方法；20世纪60年代中期，IBM公司提出建立标准化的方法以指导企业信息系统的开发1996年，IBM成立了一个负责该系统企业信息系统控制和方案的部门，企业系统规划法就是他们的成果IBM公司在1970年建立BSP工程组帮助客户开展工作。并作为商品出售，受到社会欢送企业系统规划法〔BusinessSystemPlanning〕

企业系统规划方法是通过全方面调查，分析企业信息需求，制订信息系统总体方案的一种方法。由于该方法可操作性强，在信息系统规划中得到了广泛的应用。企业系统规划法〔BusinessSystemPlanning〕

BSP根本思想：是一种对企业管理信息系统进行规划的结构化方法，是一种自上而下识别系统目标，识别企业过程，识别数据，逐步将企业目标转化为管理信息系统的目标和结构，然后自下而上设计系统，以支持系统目标的实现，它摆脱了管理信息系统对原组织结构的依从性。根本思想：信息系统为企业目标效劳；信息系统能够满足企业各个管理层次的信息要

求，并向企业提供一致的信息；信息系统由多个相互联系又相对独立的子系统

以集成的方式构成，并且应该具有相对稳定的

系统结构。企业系统规划法〔BusinessSystemPlanning〕

根本思路：识别企业目标和战略确定企业业务和企业数据分析业务和数据之间的关系根据业务和数据的聚合关系导出信息系统的子系统构成和结构。企业系统规划法〔BusinessSystemPlanning〕

根本思路：企业系统规划法〔BusinessSystemPlanning〕

根本思路：企业系统规划法〔BusinessSystemPlanning〕

先自顶而下的识别和设计，再自下而上的设计。BPS对于大型信息系统所采用的根本方法是“自顶而下〞地识别系统目标、企业过程和数据再“自下而上〞地分布设计系统，这样既可以解决大型企业信息系统难以一次设计完成的困难，也可以防止自下而上分散设计可能出现的数据不一致问题。准备工作定义业务过程〔定义管理功能〕定义数据类定义信息系统总体结构确定总体结构中的优先顺序形成最终研究报告企业系统规划法的步骤图

定义企业目标定义企业过程定义数据类定义MIS总体结构BSP方法是把企业目标转化为MIS战略的全过程。BSP方法所支持的目标是企业各层次的目标，实现这种支持需要许多子系统，进行BSP工作大致有以下步骤，见以下图。1BSP方法的根本原那么(根本出发点)支持企业的战略目标MIS的战略应表达各个层次的管理需求MIS应该向整个企业提供一致的信息MIS规划应经得起组织机构和管理体制的变化系统结构应具有良好的整体性便于实施

问券调查法2.BSP方法的主要步骤(1)总体规划的准备工作确定总体规划的范围构建总体规划队伍收集数据制定方案准备好各种调查表格和提钢开好发动会开始的发动会

发动会要说清工作的期望和期望输出。系统组要简介企业的现状，包括政治上、经济上、管理上敏感的问题，还应介绍企业的决策过程、组织功能、关键人物、用户的期望、用户对现有信息系统的看法等。由信息系统负责人介绍信息人员对于企业的看法，同时应介绍现有工程状况历史状况以及信息系统的问题。通过介绍让大家对企业和对信息支持的要求有个全面的了解。(2)定义管理目标管理信息系统的优劣，不在于它的设备是否先进，而在于它是否符合企业目标，是否能解决企业需要解决的问题。为了确定拟建的信息系统的目标，需要调查了解企业的目标和为了到达这个目标所采取的经营方针以及实现目标的约束条件。系统的目标并不是单一的，而是由假设干子目标构成的目标体系，整个目标体系可以用目标树来表达。提高医院整体管理水平提高医院管理水平IS的使用提高医院医疗护理水平提高医院效率提高人员素质提高科研水平改善职工生活调动职工积极性引进医疗新设备总目标定义企业过程，又称业务过程或管理功能组。企业过程指的是企业管理中必要且逻辑上相关的、为了完成某种管理功能的一组活动，例如产品预测、材料库存控制等业务处理活动或决策活动。定义业务过程是BSP方法的核心，通过对企业过程的研究可以了解企业的功能、任务、关联和信息需求，从而作出关系矩阵，通过对关系矩阵形成信息系统的模型。注意：分析和识别企业过程时无需考虑与组织机构的联系。在企业组织变化时该信息系统可以不用改变，保证系统的环境适应性。(3)定义企业过程定义业务过程 企业的业务是管理各类资源的各种相关活动和决策的组合。管理人员通过管理这些资源支持管理目标。 BSP方法强调识别管理功能应独立于组织机构，从企业的全部管理工作中分析归纳出相应的管理功能。这样设计的信息系统独立性强，可以减少体制变动对其影响。三类主要来源：方案/控制、产品/效劳、支持资源企业的任何活动都与这三个方面有关定义业务过程 资源的生命周期，是指一项资源由取得到退出所经历的阶段产生阶段对资源的请求、方案工作等活动，如人事需求方案、设备需求方案和招生方案等获得阶段资源的开发活动，即获得资源的活动。如产品的生产、学生的入学，人员的聘用等定义业务过程效劳阶段指资源的存贮和效劳的延续活动，如库存的控制，学生的在校学习等。归宿〔退出〕阶段指终止资源或效劳的活动或决策，如产品的销售，学生的毕业等资源的生命周期２〕定义企业过程的根本步骤方案和控制：在准备工作阶段收集到的有关方案，关键的成功因素和他们的度量标准等信息。方案和控制的典型企业过程战略计划管理控制经济预测市场预测组织计划产品预测战略制定资金计划目标开发操作计划产品系列设计预算需求阶段获取阶段经营管理阶段回收或分配阶段市场计划工艺设计和开发订单处理和控制销售市场研究产品说明接受和存储订货服务预测工程记录控制产品质量运输定价生产安排表检验、包装材料需求生产操作库存管理能力计划采购产品/效劳：某个汽车配件厂的产品/效劳的例子方案和控制的典型企业过程支持性资源生

命

周

期需求阶段获取阶段经营管理阶段回收或分配阶段资金财政计划成本控制资金获取应收款项证券管理银行业务付账人员人员计划工资管理招聘调动报酬福利专业开发解聘退休材料需求生产采购接受库存控制订购控制运输设备资金设备计划设备采购建筑物管理机器维护设备管理设备处理安排支持资源：BSP将支持资源描述成企业为了实现其目标的消耗品和使用物。方案和控制的典型企业过程在过程定义结束之前，首先要对定义出来的企业过程进行归并和分析，以防止过程在层次上的不一致，然后将过程进行组合，定义出关键过程并完成过程说明最后用过程/组织矩阵表达企业过程与组织的关系。这时，对企业的定义过程才最后结束。在总体规划中，把系统中密切相关的信息归纳成一种类型，称为数据类，如客户、产品、合同等都可以称为数据类。识别数据类的目的：了解企业目前的数据状况和数据要求，查明数据共享的关系，建立数据类/功能矩阵，为定义信息结构提供根本依据。识别数据类●数据类：支持企业所必要的逻辑上相关的数据。

就是要识别和定义由前面的企业过程所产生、控制和使用的数据。这些数据支持企业过程，并且在逻辑上相关，所以将其按照逻辑相关性进行归类，称为数据类。●定义数据类的目的企业过程间目前的和潜在的数据共享的发现各个过程产生和使用了什么样的数据、缺少哪些数据发现需要改进的系统、确定企业的数据政策(4)定义数据类功能/数据类矩阵定义数据类的方法实体法功能法识别数据类在分析中把与企业有关的可以独立考虑的事物都可以定义为实体。如客户、产品、材料、现金和人员等每个实体根据资源的管理过程，每个实体可以用四种类型的数据来描述。可将其分解为方案型、统计型、文档型和业务型四种实体法类

型反映的内容特

点