【S建设集团股份有限公司培训存在的问题及解决对策6200字（论文）】

S建设集团股份有限公司培训存在的问题及解决对策

目录引言 3一、S建设集团员工培训现状分析 3（一）安徽S建设集团股份有限公司简介 3（二）安徽S建设集团股份有限公司培训的现状 3二、S建设集团培训中存在的问题 4（一）培训需求分析不够全面 4（二）内部讲师培训水平不高 4（三）员工培训投入预算不够 4（四）缺少系统的培训效果评估与跟踪机制 5（五）培训内容不能满足员工需求 5三、S建设集团培训中存在问题的原因分析 5（一）培训规划没做到位 5（二）培训相关的专业人才开发滞后 6（三）领导对培训的资金需要不够重视 6（四）评价机制不健全 6（五）内容设计缺乏科学性 7四、S建设集团培训的优化对策 7（一）做好培训需求的调查与分析工作 7（二）加快集团内部讲师管理机制建设 7（三）领导要合理做好培训费用预算 8（四）完善评价机制 8（五）选择科学的培训内容 8总结 9参考文献 10致谢 11摘要随着现代企业的迅速发展，员工的知识和技能逐渐成为企业的宝贵资源和核心竞争力，而培训对员工技能知识的丰富以及技能水平的提升方面有着重要作用。鉴于此，本文将以S建设集团员工培训为研究对象，通过对集团员工培训的现状进行分析，找出存在的问题，并对问题的原因进行分析，最后结合公司的实际，提出几点针对性的培训优化对策，包括分析培训需求、完善集团内部讲师管理机制、合理做好培训费用预算、完善评价机制、选择科学的培训内容等，希望可以促进公司员工技能水平的提升。关键词：S建设集团；员工培训；培训优化对策引言随着现代企业的快速发展，员工的知识和技能已逐渐成为企业的宝贵资源和核心竞争力。在这样的背景下，员工培训作为提高员工知识和技能的重要手段，对企业的管理非常重要，并发挥着不可替代的作用。本文以上海迈创资源有限公司员工培训为研究对象，通过对S建设集团员工培训管理系统的全方位分析，分析问题的根源，试图建立一个资源有限的员工培训管理系统，解决问题，提高员工培训管理水平。本文将以S建设集团为例，分析其员工培训的现状，并指出存在的问题，在分析问题原因的基础上提出几点针对性的员工培训的优化对策，希望可以确保集团员工培训体系的完善以及员工的可持续发展。一、S建设集团员工培训现状分析（一）安徽S建设集团股份有限公司简介安徽S建设集团股份有限公司（以下简称“S建设集团”）成立于1993年，注册资金10亿元人民币，是安徽省知名大型综合性建筑集团企业。公司拥有建筑工程施工总承包一级、市政公用工程施工总承包一级、房屋建筑工程专业监理资质甲级、市政公用工程专业监理资质甲级、建筑装修装饰工程专业承包一级、钢结构工程一级等多项行业资质。公司现有建筑从业人员3000余人，其中各类工程技术、经济管理人员500余人，中级以上职称300余人，一级建造师50多人（全国优秀项目经理1人、安徽省优秀项目经理5人），二级建造师40人，2017年安徽民营企业20强排名第18名。公司坚持以市场为龙头、以质量为根本、以人才为核心，谋划产业布局，优化资源配置，努力成为安徽建设行业的领跑者。集团始终坚持以人为本的思想，员工为先的发展理念，努力培植企业文化，强化内部管理，提升施工水平，为客户提供更好的产品和服务。（二）安徽S建设集团股份有限公司培训的现状对于新员工，S建设集团配备了专门的培训人员。集团的新员工培训主要是以军训为主，培训时间为三十天左右，总部军训教官负责人在晚上为这些新员工介绍产品知识、集团企业文化、商务礼仪、商务谈判、保密、法律知识等，每天的讲座时间一般是两到三个小时。对于销售人员，集团会安排他们在所在地区进行业务知识培训，对于建筑从业人员，集团会在建筑工程项目建设之前，向其开展建筑施工方面的知识培训，明确建筑施工的注意事项，从而保障建筑施工的质量[1]。对于各类工程技术、经济管理人员等，集团会为其提供技能方面的培训，逐步提升其技能水平。但在开展员工培训之前，集团缺乏对员工培训需求的分析，导致部分培训内容无法满足员工的需求，培训结束后，集团会打电话到工作人员，只采取随机的形式对其进行跟踪调查。S建设集团员工培训评价仍处于空白状态，有待改进，员工参与培训的积极性不高，员工培训的效果也就大打折扣。二、S建设集团培训中存在的问题（一）培训需求分析不够全面科学的培训需求分析直接影响到公司的培训，也关系到培训效果的有效性评价。S建设集团在开展培训活动前，缺乏对员工培训需求的调查和科学分析，培训完全按照指令进行，虽然有培训需求分析，但只专注于工作的需求分析，而忽视了企业战略的分析以及员工个人发展的分析，从而使得培训很难满足员工需求。在实际培训工作中，培训内容与集团发展有一定程度的脱节，没有综合考虑员工和企业的实际需求，使培训效果不好[2]。（二）内部讲师培训水平不高S建设集团会安排专业的内部讲师对相应的员工进行培训，但是通过调查发现，大部分讲师的培训水平有待提升。集团的专业技术人员在长期工作中积累了丰富的经验，这些经验是很好的培训资源。但是S建设集团没有建立良好的继承机制，培训讲师虽然有着丰富的工作经验，但由于口语表达能力欠佳，从而无法将自己的经验分享给普通员工[3]。同时，在传授工作技能时，没有注重企业文化的影响，也就无法改变员工的职业价值观，很多员工在接受培训后会选择离职，导致公司的培训资源被浪费。（三）员工培训投入预算不够S建设集团人力资源部一年的总成本，包括招聘、培训、社会保障费用等。培训费用的数额由人力资源部分配。S建设集团几乎每年都有大量的外部招聘，但招聘新员工的流动性特别大，实习期以后留下来的比例很少，特别是销售人员这块，销售岗位因为采用末位淘汰制，真正留到最后的销售人员不到刚开始十分之一。员工的培训和发展工作，公司的人力资源部的责任但尚未受到重视，无法充分发挥部门的优势，以及公司的优势，使公司人力资源开发明显不足，影响了公司的生产经营效率。（四）缺少系统的培训效果评估与跟踪机制目前，S建设集团的培训评估是对知识和技能的评价，此外，也对企业的实际工作能力、提高公司的工作效率和绩效进行了评价。评价不全面，缺乏对培训有效性的评估，培训结果不能完全反映员工真实的培训情况，从而使得集团人力资源部门无法发现员工培训存在的问题，也就更不能采取及时有效的改善措施[4]。在S建设集团的培训中，公司缺乏有效的操作系统和简单的人员培训评估，没有培训需求分析、培训效果反馈、跟踪调查，没有记录和管理培训效果，培训系统还不是很完善，是完全闲置的培训考核工作，不能客观有效地反映培训效果，也不能提供有效的培训建议。（五）培训内容不能满足员工需求目前，S建设集团重销售，轻服务的情况较为严重，没有合理划分培训对象，如销售人员，只要工作时间是空闲的，就利用机会对其进行培训，但培训的过程中缺乏统一标准[5]。S建设集团缺乏对人力资源的统筹规划和开发，过于重视核心员工的培训，却对后备干部、建设施工人员的培训较为忽视，导致公司建设的工程项目存在质量问题，进一步影响到公司的企业形象。此外，公司过于重视培训新员工的培训，而忽视了老员工的培训，如员工的职前培训的强度远远大于在职培训，忽视员工培训管理水平受到影响，老员工的培训每年仅一次，这样在短期内可能会降低企业培训的成本，但长期必然会制约企业的发展。三、S建设集团培训中存在问题的原因分析（一）培训规划没做到位S建设集团没有制定完善的人力资源管理体系和培训规划，缺乏对员工职业生涯设计的指导思想。公司员工培训不仅是为公司的可持续发展服务，更是为了帮助员工提升工作技能，使其做好本职工作，提高其素质。但S建设集团的培训规划却缺乏整体性、系统性和针对性。集团没有对受训者的具体情况进行调查，培训之前缺乏培训调查，导致培训和需求之间的不匹配。S建设集团的培训计划没有考虑到公司的切身利益和长远利益。培训计划根据公司目前的市场前景设计，培训计划过于笼统和死板，没有根据集团的发展情况进行变更和调整，从而滞后于集团的发展，存在很多不合理之处，对员工技能的提升等失去了作用。（二）培训相关的专业人才开发滞后 S建设集团目前的专业培训人员较少，大多部分内部讲师都是从各部门中挑选出来的优秀员工，这些员工有着较为突出的工作业绩，受到了领导的重视，从而将其作为培训的讲师来为更多的员工分享工作经验。这些人员虽然工作业绩突出，但缺乏相应的口语表达能力，无法准确表达自己的意思，也就无法发挥培训的作用[6]。此外，大部分内部讲师都是集团临时部署的，这虽然帮助公司降低了培训成本，但培训的效果却差强人意。这些人员素质偏低，不会分析员工的培训需求，跟不会设计合理的培训课程，教学方法单一，培训较为主观随意，这就导致大部分员工的时间呗浪费，但没有获得技能的提升。（三）领导对培训的资金需要不够重视培训预算是人力资源管理部门制定全年培训计划时对培训方案和整个培训计划管理费用的估计。预算是根据培训计划的费用、教师和设备的费用以及教材、教学辅助、外出和专业活动的费用等。S建设集团的高层领导还没有树立正确的培训理念，对员工培训普遍不够重视，从而不会花费过多的资金在员工培训上。在这种氛围下，集团大多数员工都认为自己能胜任工作，对学习不感兴趣，也就不会积极参与集团组织的培训。资金不充足，导致培训内容开展不完善，培训方法单一等，部分员工甚至得不到培训，这些都会影响集团的未来发展。（四）评价机制不健全S建设集团的培训评估体系还不完善，培训结果的评价主要通过问卷收集反馈、书面测试等方式来评估，而不是连续跟踪培训结果，培训结果没有具体到学习内容的申请审核和考试培训对象。公司的大多数员工都没有积极参与到培训中来。一方面，工作人员的在职培训过程已经结束，但没有正式的资格，即使有培训证书，也仅对企业本身有效。一旦员工离开原公司，培训结果依然得不到权威认证，培训的有效性值得怀疑。另一方面，薪酬制度与员工培训不密切相关。员工培训甚至专业技能都有所提高，但工资却没有相应提高，这会造成员工的离职，增加公司的培训开支。在培训和发展过程中，集团的评价不全面，缺乏对评估的监督和及时反馈，导致培训效果大打折扣。（五）内容设计缺乏科学性一方面，集团的管理人员认为培训理论具有太强的发展超前性，实践总会落后于理论，所以很少大胆尝试先进的培训理论与方法，在培训形式与内容选择方面缺少创新型；另一方面，管理人员及员工没有深刻认识到培训的重要意义，从而在培训活动的组织与实施方面流于形式。集团的培训内容没有根据集团的实际来制定，导致培训内容无法满足员工的发展需求，培训内容与公司的发展战略脱节，这就导致培训无法促进企业的发展，这不利于企业和员工的共同进步。四、S建设集团培训的优化对策（一）做好培训需求的调查与分析工作培训需求分析是一个复杂的工程系统，涉及多个方面，S建设集团要想保障培训的效果，就需要加强培训需求的调查与分析工作。就按需要分析组织的内外外部环境，根据了公司的现状、未来目标来确定员工是否需要培训以及培训的需求。S建设集团的管理者应建立目标，区分节点，按照每个节点完成培训项目[7]。培训之前，要分析企业员工的工作制度和经营状况，确定需要什么样的技能和技能才能达到预期的绩效，从而促进公司的发展。集团的人力资源部门要加强学习型企业文化氛围的营造，把培训作为日常工作的一部分，在选择培训方法方面，可以根据实际采取培训预算、课堂教学、案例研究、训练方法、角色扮演、情景模拟等，提高参与员工培训的积极性。（二）加快集团内部讲师管理机制建设企业培训教师有两种来源，一是社会资源，即外部培训者，二是内部人员选拔。内部培训师的范围可能比外部培训师要窄，但充分了解公司的企业文化和细节。S建设集团在讲师管理方面，可以依靠内部和外部相结合的方式，在节省企业培训成本的同时提高培训的效果。为了提高员工素质，集团的内部讲师人员一定要提升自己的综合素质，除了在业绩上积累工作经验外，还需要提高自己的口语表达能力等，尽量将自己的想法表达出来，帮助其他员工共同进步。除了讲解基础知识外，讲师还需要会用案例分析、专题讨论、角色扮演、情景模拟等培训方法，而且会及时根据学员的知识掌握情况调整学习节奏和课程内容，保障培训效果的发挥。（三）合理预算培训费用S建设集团要为员工提供成长、发展和成就的机会，紧密结合他们的职业前景和团队工作的需要，在培训中坚持“以人为本”的理念，让员工产生对企业的信任感和归属感，使企业能够更加容易和有效监督员工，加强员工职业素养[8]。集团需要建立专项资金制度，加强人力资源培训的资金支持，保障培训的经费充足，从而为更多种类培训的开展提供资金保障，在培训资金方面给予了更大的支持。针对企业员工普遍存在的问题，能够组织外部讲师培训，并提供相应的培训经费支持。针对员工的个人问题，鼓励员工在课外使用自己的工作，为自己的课程自学课程，在自学课程的费用上会给予一定的报销。（四）完善评价机制培训效果评估是培训的重要环节，建立合理的培训效果评价体系是改变培训效果的重要环节。因此，S建设集团在培训前应考核绩效，分析员工与岗位之间的差距，使培训有针对性。人力资源管理人员应考察公司的员工培训、管理水平等的变化，从而将其与薪酬挂钩，让培训结果作为员工晋升的重要指标，从而提高员工参与培训的积极性，通过自己的培训来获得更高的薪酬待遇和更高的职位，也明白自身的不足在哪里。此外，集团还需要将培训与职业规划相结合，让管理者认识到自己的弱点并自愿接受培训，通过职业生涯管理，为未来的发展提供明确的目标和方向，有利于企业的人才储备。（五）选择科学的培训内容S建设集团需要针对不同的人员选择不同的培训内容。比如，对于新员工，公司可以将培训内容设置为企业发展历史、经营状况、发展规划、组织结构、企业产品、企业文化和技术水平等，让员工可以更好地了解企业的情况，并更快地适应企业的环境。还需要向其传授基本的工作技能和岗位要求，使其可以适应新工作。对于管理人员，集团需要为他们提供管理技能、业务目标、经济法律知识、企业经营环境、经营原则等方面的知识，使其可以更好地开展管理工作，并根据组织的环境来明确长远的经营目标。对于技术人员，集团需要加强其技能方面的培训，丰富其技术知识，掌握更多的专业技能，从而在项目建设中更加游刃有余。总结在当今激烈的竞争中，人力