QCC品管圈活动技术

QCC品管圈活动技术2课程要点什么是QCCQCC的发展与历程QCC小组活动流程QCC推动成、败的要点QCC&SIXSIGMAQCC成果发表QCC活动成果的评审与激励3第一部分：什么是QCC?4『什么是QCC？...』

QCC英文全称QualityControlCycle，中文译作“品管圈”。QCC就是由同一工作场所的人们，自动自发地结成数人一圈的小团体（又称QC小组），然后全体合作，活用品管的手法，发掘工作现场所发生的问题，并自力自主地加以解决的活动。

5品管圈是以工厂内的领班、班长、圈长为核心,把工作性质类似或在一起工作的作业员(通常3至15人为一组)组织起来,施以简易品管方法、工厂改善原理、价值分析、人际关系、问题点分析、重点管理与异常管理之培训;训练第一线的主管人员的领导、管理能力;发掘现场人员的潜在能力,培养全体员工自动自发地发掘问题目、解决问题的能力,进而达到自我启发,交换工作技能与知识的目的,以达成全员经营的目标.6品管圈可说是日本推动质量管理的独特方法,谈起质量管理,几乎无人不知品管圈.品管圈引起全世界品管界人士的普遍注意,是由于在工厂推动品管圈,可把科学管理和人性管理结合在一起,促使经营目标达成;另外,实施品管圈可使质量管理的成果具体地表现出来.因而品管圈计划性引起基层管理人员的广大兴趣,决策当局莫不重视此种有效的品管方法.7品质管理圈概念：是指在自愿的原则下，由同一工作场所的人员，自发地以小组的形式组织起来，由成员主动提出，然后全体合作，活用品管手法，讨论及尝试解决工作现场存在或潜在品质问题的活动的团体。科学性群众性自主性目的性民主性8第二部分：QCC的发展与历程9第一节：品管方法的发展、历程第二节：QCC的发展第三节：

中国QCC活动回顾第四节：QCC作用第五节：

QCC与企业文化10第一节：品管方法的发展推动质量活动

约每10年就出现一种关键质量管理方法1950-19601960-1970

1970-1980

1980-1990

1990-2000

SIXSIGMA、ISO9000、TQM、QCC、SPCSPCQCC、SPC+brainstorming(头脑风暴)TQM、QCC、SPCISO9000、TQM、QCC、SPC111σ2σ3σ4σ5σ6σ3.42336,210697,300308,70066,807产品检查产品管制制程管制品管7手法(5S、QCC、ISO9001:2000)管理改善(PDCA)一般公司THREESIGMA改善技术改善(DMAIC)

世界标竿公司SIXSIGMA改善

方法

管制试验计划与制程结合试验计划与设计结合产品管制优化设计管制优化PPM品管方法历程

AverageCompany一般公司Bestinclass世界标竿公司12第二节：QCC的发展日本科技连（JUSE）于一九六二年开始推行品管圈（QualityControlCircle，QCC）活动，并把广泛开展QCC活动作为全面质量管理的一项重要工作。之后，在韩国、泰国、文莱、菲律宾、印度、印度尼西亚、斯里兰卡等70多个国家广泛开展，并经久不衰。从1985年迄今，已成功地轮流举办了19次国际QCC会议。QCC活动有效地促进了各国质量水平的提高和经济的发展，形成东方世界的质量改进潮流。

13第三节：

中国QCC活动回顾

自1978年开始，在党的十一届三中全会确立的改革开放和社会主义现代化建设的路线指引下，我国引入全面质量管理（TQC），广泛开展质量管理小组（以下简称QCC）活动，至今已有24年了.1978年9月，我国的第一个质量管理小组（QC小组）在北京内燃机总厂诞生，并逐步在我国各行各业迅速发展起来

141979年8月24日,全国第一次QCC代表会议在北京召开。1979年8月31日，中国质量管理协会宣布成立，中质协专设QCC工作部，专职从事我国QCC活动的组织推进工作。1980年3月20日，原国家经委颁发《工业企业全面质量管理暂行办法》，其中对QCC活动提出基本办要求，使我国QCC活动从无序走向规范化、制度化。1985年6月17日，中国质协QCC工作委员会成立，具体负责QCC工作的研究、指导和推进。15在80年代至90年代的广泛实践中，人们认识到QCC是我国多年来开展群众性质量管理活动的经验同国外科学的管理方法相吻合的产物，是“两参一改三结合”（干部参加劳动，工人参加管理；改革不合理的规章制度；领导干部、技术人员、工人群众三结合）在新形势下的发展和体现。著名的质量管理专家、日本已故的石川馨教授多次讲，他所倡导的QC小组，在一定程度上受到了中国“三结合”小组的影响。1993年9月3日，中国质协等4部门联合主办的《质量管理小组》现改名《现场管理》杂志创刊发行。16QCC活动—东西方管理文化结合的瑰宝它促使了从传统的管理现在品管的根本转变

管理核心的转变：物-----------------人管理重点的转变：管结果-----------管因素管理方法的转变：监督管理--------自主管理管理心态的转变：被动接受--------主动参与17第四节：

QCC作用提高素质、提高效率-------既出优品又出人才改变工作态度-------职业道德、责任感、团对精神改善管理-----综合运用

目标管理技术人性管理技术重点管理技术问题分析技术鼓舞士气-----纵、横向沟通，关系和谐、开朗而有干劲降低成本，增加效益美国著名管理学家戴明说：“我认为日本产品质量迅速地进步，日本人民生活水平飞快提高，这都是QCC起了巨大作用而获得成果吧”！这是对QCC的中肯评价。18QCC给企业带来的效益综合推动QCC多年的经验，以贵厂目前员工人数4500人规模，每30人单位可组一圈，并推举6-8人为圈员，故在品管圈制度运行顺畅后，可成立150圈；并从工厂或行政流程中发现问题，每一圈的改善成效预估要达到NT$10万以上，品管圈每期为4个月，一年可有3次循环；以改善成功率30%来看，如此每年最少可产生之效益达NT$13,500,000，此均是「净节省」；在这个微利时代下，等于接获10%利润的1亿3仟多万的订单！！=>150圈*3届*NT$100,000*30%=NT$13,500,000/每年可见，小改善也可以见大成效！19第五节：『QCC与企业文化...』

企业文化是当今企业管理的最新形式，是企业所创造的独具特色的物质财富和精神财富的总和，它为现代企业管理的发展提供了新理论依据。企业文化建设强调以人为本。QCC活动最终目的是提高人的素质，QCC的宗旨是调动人的积极性，充分发挥人的无限能力，创造尊重人，充满生气和活力的工作环境；有助于改善和提高企业素质。由此可见，QCC活动与企业文化建设是密不可分的，都具有丰富内涵的人本特征，与现代经营的战略思想——“人的管理”是不谋而合的。

20第三部分：QCC小组活动流程21第一节：QCC课题申请注册的条件第二节：

QCC活动的基本条件第三节：品管圈分析问题的步骤第四节：

QCC活动的流程图第五节：QCC的活动程序和方法22第一节：QCC课题申请注册的条件组成品管圈、培训；品管圈的命名；掌握工作岗位的问题点；主题的选定；设定目标；QCC的组建原则

QCC的组建是从实际出发，遵循“自愿参加、上下结合、实事求是、灵活多样”的原则。23第二节：

QCC活动的基本条件领导对QCC活动思想上重视，行动上支持；员工对QCC活动有认识，有要求；培养一批QCC活动骨干；建立健全的QCC活动规章制度；24第三节：品管圈分析问题的步骤尽量寻找问题分析有关此问题的所有要因,调查哪一个要因影响最大想出对策实际去试行解决结果之好坏都要调查定出管理要点,操作标准化圈员自己检讨优劣点,及今后的问题结论,作报告25第四节：

QC小组活动的具体程序如图所示：

1选择课题2现状调查3设定目标4分析原因5确定主要原因6制定对策7按对策实施8检查效果目标未达到目标达到9制定巩固措施10总结和下一步打算PDCA26第五节：QCC的活动程序和方法(15个步骤)步骤1、组织品管圈：形成外部环境领导-----重视、支持、参与、对QCC之认识培训-----统计品管手法推动活动方法参加人员须知种子圈-----遍地开花按ISO9000要求形成管理体系组织启发-----报名-----选择27步骤2.命名、选圈长通过第一次会议------营造共知的气氛赋予QCC个性生命

------对号入座，确定类型。

现场型：与现场职工日常工作结合紧密。(班组、工序、现场员工)攻关型：解决有一定难度的质量(干部、技术人员、工人、三结合)管理型：其成果须通过高层领导指令实施(管理人员为主)服务型：在各自的服务岗位特点QCC的类型：在建立QCC时，可以根据工作性质和内容的不同，把QCC大致分为四大类型：1、现场型；2、攻关型；3、管理型；4、服务型28圈长：产生-------圈内选举圈员同意，领导提名圈长是圈会的发起(召集)人圈长责任、任务-------培训圈员，激发成员积极性，带头学习，运用TQM方法，搞好基本工作，组织协调。条件-------具有一定领导及专业能力有凝聚力和约束能力291任何事都听收取信息时常听取圈员的意见说服力接受性幽默常带笑容会做事有速度亲和性包容性有变通性开会时能通情达理能事先掌握内容不以感情用事=理性手法等知识有条理能沉着判断事物能在工程内发现问题能观察细微有责任感精神饱满肯关怀有礼貌不冲动与圈员打成一片肯收集信息积极行动30圈长的目标计划推行品管圈的活动,最重要的是各圈的圈长,他除了要了解质量管理方法及简单的统计方法外,亦需要了解其他的管理技术.对圈员则教导一些一般管理方法、特性要因图、柏拉图不良解析图、次数分配及管制图等.品管圈的主要工作目标,是质量保证及降低成本.

31质量保证工程不良的减少疏忽错误的减少初期不良的减少拒收品的减少客户投诉的减少品质的提高变异的减少制程的安定异常值的除去32降低成本人员的削减工时的削减材料有效使用率的提高操作率的提高经费的节约33步骤3：掌握工作岗位问题点可以从下列方面寻找：质量(产品、工作、服务)

3N效率(失败或反工)

4M辅料消耗其它改善活动如

5S发现问题的基本方法是什么？

明确应有状态，掌握现实状况，对照比较差距从中找出形成差距的原因找出问题点；34步骤4：确定主题-----原则：大家开心，可以自己动手-----方法：活用排列图、查检表。选题主要注意哪三个问题？

1、课题宜小不宜大；

2、课题名称应一目了然地看出解决什么问题(不可抽象)；

3、选题理由应注重目的和必要性；35步骤5：设定目标、注册真正目标

=该做到的+能做到的---带入5W2H：5W(Why为什么；What做什么；Who谁来做；Where何处；When何时)2H(HowToDo如何做；HowMuch成本如何)36设定目标要注意哪些问题？目标应与问题相对应；目标要量化表示；要说明制定目标的依据(要进行目标论证)。37设定目标值的依据？本企业、部门历史最好水平；本企业同类产品已达到的中上水平；同行业达到的中上水平；现状调查的结果；客户要求。上述可行性分析是综和考虑人、材、物、设备等条件的结果。38——目标管理的SMART原则：Specific:清晰明确Measurable:可衡量(数据)Attainable:通过努力可以达到Relevant:体现团体和个人均需要的TimeTable:目标的达成、衡量是有时程的目标经全体圈员同意方可成立，申请注册39步骤6：活动计划

目标展开、分配、确定进度

步骤7：掌握改善主题的重点40步骤8：追究原因活用《分层法》、《排列图》、《系统图》、《因果图》、《散布图》、《调查表》、《简易图试验法》现状调查数据收集整理发挥集体智慧原因分析41品质管理圈最常用的工具1、调查表(例：对插头焊接缺陷调查表)422、排列图(柏拉多图)433、因果图(鱼刺图)基本形式因果图：是用来分析某一品质问题发生原因时所用的图。(一张因果图只能解决一个主要品质问题，如果有几个主要品质量问题，那么就画几张因果图)人料法环机主要问题444、系统图的基本形式

系统图：是将所要解决的问题作为一个系统，逐层分解为子系统，直至可以实现管理和控制要素为止的图形，因形状像树故称树图。

主题主要类别组成要素子要素

宝塔型树图侧向型树图主题主要类别组成要素子要素455、关联图的基本形式关联图：是用箭头线表示各项存在问题及其要素和要素之间、各项目的实施手段之间错综复杂的逻辑关系的图形。(是用语言文字表示的一种方法)箭头只进不出为问题框，箭头有进有出为中间原因，箭头只出不进为末端原因。问题3问题1问题2245673因素146步骤9：提出对策（5W2H）为消除产生问题原因确定改善项目视圈员能力及主动要求,分担任务成功把握与困难预计以《对策表》予以肯定

注：措施具体，过程中不随意改动,改进成本

得到主管的认可和支持。47步骤10：实施对策（5W2H）----圈员将QCC分配的任务按照PDCA的运作方法转化为相关范围内员工的共同行为。----及时掌握公布进展情况,发现问题,调整战术尽快解决.48步骤11:确认效果用《控制图》、《直方图》、《柱状图》、《推移图》

对比活动前后情况(数据)如未达到预期效果，就应将对策“重新检讨“返回“

追究原因”的步骤，耐心地再来过一次PDCA循环。

正确对待“失败“从中获得”财富“

试用《活动评价标准》进行评价.49步骤12:效果维持力求维持良好状况，防止退步，以追求长期效应。1.掌握现状2.

实施3.确认效果吃八分饱就可4.标准化QC改善步骤示意图50步骤13:遗留问题:作为下一个目标,进行新的一轮PDCA循环.步骤14:遗留问题:

意义-----逐级论证，得到认可，交流经验，

分享成果.

形式-----成果发布会，评选优秀成果.51步骤15:选择下一主题:品管圈的意义与启示:人们大部分时间是在工作场所中度过，我们期望能在一个注意人性、有意义的环境中工作，着就是这就是品管圈达成的理想。52第四部分：QCC推动成、败的要点53推动的障碍

不知道问题所在,感觉不到有问题目存在不能区别原因与结果受习惯与传统文化的影响与支配仅用眼睛看,不能换一个方法来想由于感情作用,阻碍新的创新出现过于依赖权威,抗拒变化失去了信心,怕被惩罚,怕失败和犯错误等不健全的感觉缺少热心与冲动,对问题的反应很迟钝54品管圈活动十大原则

以班长为中心组成品管圈:人数以15人以下为原则品管圈活动注重自主性与自发性提高圈长的领导力,加强其管理能力不断追求上进促成圈内全体圈员的自由发表会鼓舞品管圈运动,使品管圈活动永远活跃召开公司内品管圈互相观摩,互相启发与其他公司互相观摩,互相启发每人应阅读<<中国质量>>杂志品管圈应向圈本部登录55现场品管圈成功的十大原则

全员协力、全员参加热忱、意欲、品管意识日常管理的强化革新观念创造力计划性观察力自我管理自主检查教育训练56QCC活动中必须量化的指标掌握问题点；设定目标；现状调查；制定、实施对策；总结发表；57现状调查要注意的问题

注意客观性和时间性。客观性；用数据和事实说话；数据来源是否有依据；整理分类的方法是否恰当；抽样是否有代表性。时间性；现状调查起止时间对产品而言一般不少于四周，物耗等一般不少于三个月；调查时间段的末端要紧接活动的开端。58第五部分：QCC&SIXSIGMA59QCC与SIXSIGMA比较QCC

SIXSIGMA

PDCA循环活动步骤DMAIC流程六步法计划（plan）选择课题Define：确定优先改进课题及理由、描绘过程、确定需求、预测目标1）明确您创造的产品或提供的服务2）明确您的顾客及其所关注

3）为使客户满意，您需要什么调查现状和设定目标Measure：评估现状、测量业绩、水平对比和确定目标4）制订您的工作过程5）保证过程无差错并消灭无用功

6）通过测量、分析控制已改进的过程，确保持续改进

说明：第4、5步为流程分析和改进；第6步为数据分析和改进分析原因Analyze：分析过程、推测原因并确保根本原因根本原因确认制订对策Improve：制订措施、实施改进实施（do）实施对策检查（check）检查效果Control：证实效果、标准化、经验总结和下步行动处理（act）标准化总结及下步打算60QCC与SIXSIGMA比较(续).QCC6SIGMA活动组织领导支持、质量部门和辅导员的有计划推进、成熟的小组/课题注册管理制度从盟主、全职黑带大师/黑带到兼职绿带的推进体系，改进课题/项目和教练管理制度推进成本

成本投入较低（如培训一名QCC诊断师只需2-3千元），而回报很高，包括有形的降损增收和无形的员工素质提高及企业文化改善成本投入相当高（如培训一名黑带需5-10万元），但实施成功将得到显着的回报，存在很高的投资风险成果测评系统的成果确认、发布和评审程序收益/成果确认和分享；黑带、绿带认证承认激励

精神激励：荣誉/关怀/交流/自我实现物质激励：奖金/工资“6SIGMA成就奖”、“明星黑带奖”；改进成果与个人业绩直接挂钩；未来领导人的摇篮61第六部分：QCC成果发表62第七部分

QCC活动成果的评审与激励63第一节

QC小组活动成果的评审

第二节

QC小组的激励第三节优秀QC小组评选办法64第一节

QC小组活动成果的评审

一、评审的目的与基本要求

为了肯定取得的成绩，总结成功的经验，指出不足，以不断提高QC小组活动水平，同时为表彰先进、落实奖励，使QC小组活动扎扎实实地开展下去。评审的目的：65评审的基本要求（1）有利于调动积极性；（2）有利于提高QC小组的活动水平；（3）有利于交流和互相启发。66二、评审原则（一）从大处着眼，找主要问题（二）要客观并有依据（三）避免在专业技术上钻牛角尖（四）不要单纯以经济效益为依据评选优秀QC小组67三、评审标准评审标准由现场评审和发表评审两个部分组成。

四、评审的方法（一）基层企业对QC小组活动成果的评审

基层企业对QC小组活动成果的评审要进行现场评审和发表评审。（二）各级质量管理协会对QC小组活动成果的评审为减轻企业的负担，一般只进行发表评审。68第二节

QC小组的激励

一、激励概述

管理的基本对象是人，实现企业方针目标要依靠全体人员的积极性、创造性。

积极性有其自身形成和变化规律，激励就是按照积极性的运动规律对人施加一定影响，使其积极性形成，并按预定方向发展。

人的积极性产生于自身的需要。69

美国心理学家马斯洛（A.H.Maslow）在1943年发表了《人的动机理论》，其中提出的“需要层次论”认为，人有五种基本需要，而且有先后次序，组成高低的层次，低层次的需要得到满足后会出现更高层次的需要，如图5-1所示。

70图5-1马斯洛的需要层次理论

生理需要

安全需要

社交需要

尊重的需要

自我实现的需要低

高

71（1）生理需要

（2）安全需要（3）社交需要（4）尊重的需要（5）自我实现的需要“我们把这些需要得到满足的人叫做基本满足的人，由此，我们可以期望这种人具有最充分、最旺盛的创造力。”72

由需要产生动机，动机产生行为，为达到需要的目标去奋斗。

正确处理人的需要、认识、环境和行为效果反馈的关系，就能得到最有效的激励，充分地调动人的积极性，并转化为物质力量。73二、对QC小组的激励（一）理想与目标激励（二）荣誉激励（三）物质激励（四）关怀与支持激励（五）培训激励（六）组织激励74QC小组推荐条件