采购与供应物流管理

第二讲采购与供给物流管理主要内容一、采购与进货管理1、企业采购管理概述2、企业采购战略3、进货管理二、供给商关系管理1、供给商管理概述2、供给商评价和选择3、控制供给商与防止供给商控制4、供给商绩效管理与鼓励三、企业采购与供给物流方案1、采购方案概述2、采购方案的实施与控制一、采购与进货管理1、企业采购管理概述〔1〕企业采购概念〔2〕企业采购的流程〔3〕企业采购管理的目标〔4〕企业采购管理的内容〔5〕企业采购管理的重要性2、企业采购战略〔1〕企业采购战略的概念〔2〕企业采购战略的分类3、进货管理1、企业采购管理概述〔1〕企业采购概念采购，是指通过商品交换和物流手段从资源市场取得资源的过程。采购是企业物流管理的起始点。资源，包括生活资料和生产资料；包括物质资料和非物质资料采购，既是商流又是物流过程采购，是一种经济活动，既创造效益，又发生费用。〔2〕企业采购的流程接受采购任务，制定采购单制定采购方案联系供给商与供给商洽谈，成交，最后签订订货合同运输进货及进货控制到货验收、入库支付货款善后处理〔3〕企业采购管理概述采购管理，是指为保证企业物资供给而对企业采购进货活动进行的管理活动。采购与采购管理的区别与联系物资采购的具体职能：1、实现对整个企业的物资供给2、企业联系整个资源市场的纽带〔3〕企业采购管理的目标采购实现对整个企业的物资供给，有四个根本目标：适时适量保证供给保证原材料质量费用最省管理协调供给商、管理供给链〔4〕企业采购管理的内容采购管理组织需求分析资源市场分析制定采购方案采购方案实施采购评价与分析采购监控采购根底工作〔5〕企业采购管理的重要性保障供给，保障企业正常生产，降低缺货风险采购物资质量的好坏直接决定生产的产品的质量好坏采购本钱是生产本钱的主体局部联系物资市场，使企业外部供给链德操作点是企业与市场的信息接口是企业科学管理的开端2、企业采购战略〔1〕企业采购战略的概念企业采购战略，是企业采购所采用的带有指导性、全局性、长远性的根本运作方案。根本内容：采购品种战略采购方式战略供给商选择战略订货谈判战略采购进货战略〔2〕企业采购战略的分类A、按品种性质的分类常规品采购重要品采购战略非重要品采购战略紧缺品采购重要品采购战略非重要品采购战略生鲜品采购战略数字品采购战略网上采购战略网下采购战略时令品采购战略珍稀品采购战略常规品，就是大陆品种特点：供大于求重要品：价值高、关键性、竞争性强一般采用集中竞价采购战略，定期订货法非重要品：采用一般化、系统化、程序化的采购战略，定量订货法紧缺品特点：求大于供非重要品：确保供给，待用采购战略、自制战略、高价高库存战略重要品：与供给商建立战略合作伙伴关系战略，确保供给战略，定期订货采购战略B、按品种性质的分类单一品种采购战略定量订货采购战略定期订货采购战略多品种联合采购战略定量联合采购战略定期联合采购战略定量订货策略，以经济订货批量为根底定期订货策略，以经济订货周期为根底C、按品种价格分类不变价格采购战略折扣价格采购战略战略制定的根本方法：比较折扣前后的总本钱，节约比较法本钱比较法区段价格采购战略将价格的浮动范围分多个区段，各段采用不同的折扣率根本方法：多区段本钱比较法D、按采购主体分类自行采购战略委托采购战略代理采购战略E、按采购招标方式分类非招标采购战略招标采购战略公开招标采购战略选择招标采购战略F、按采购途径分类网上采购战略网下采购战略G、按采购技术分类传统采购技术采购现代采购技术采购订货点采购战略MRP采购战略准时化采购战略供给链采购战略电子商务采购战略传统采购技术采购以采购申请方案为依据，以填充库存为目的，管理比较简单、粗放，市场响应不灵敏，库存量大，资金积压多，库存风险大。现代采购技术采购1、订货点采购建立起一种库存检查机制，当发现库存到达订货点时，就检查库存，发出订货。以需求分析为依据，以填充库存为目的，采用一些科学方法、兼顾满足需求和库存本钱控制，但是场响应不灵敏。

两种方法：定量订货法，当库存下降到规定的订货点时就发出订货，每次都以相同的订货批量。定期订货法，以规定的订货周期检查库存情况，发出订货，订货批量每次不同，等于规定的最大库存水平与实际库存的差额。2、MRP采购战略MRP〔MaterialRequirementPlanning，物料需求方案)原理：生产企业，根据主产品的生产方案〔MPS，主生产方案〕、主产品的结构〔BOM，物料清单〕、以及主产品及其零部件的库存量，制定生产出所有零部件、原材料的生产方案和采购方案。以需求分析为依据、以满足库存为目的，市场灵敏度和库存水平有所进步。3、准时化采购战略JIT采购，是一种完全以满足需求为依据的采购方法，需求方根据自己的需要，对供给商下达订货指令，要求供给商在指定的时间、讲指定的品种、指定的数量送到指定的地点。特点：直接面向需求，直接送到需求点品种规格、质量、数量严格符合客户要求不晚送，不早送，非常准时灵敏的响应需求，满足客户，实现零库存4、供给链采购战略供给链机制下的采购模式。供给商管理库存〔VMI〕，用户把自己的需求信息向供给商连续及时的传递，供给商根据这些信息，预测客户的需求量，制定自己的生产方案和送货方案，并主动小批量多批次的向用户补充货物库存，用户库存量的大小有供给商自主决策。供给商管理库存〔VMI〕优点用户摆脱繁琐的采购事务，甚至连库存、运输等负担都由供给商来承担，效劳效率还特别高。供给商能够掌握及时的市场需求信息，可灵敏的响应市场变化，防止“牛鞭效应〞，减少库存风险。6、电子商务采购战略电子商务采购，就是网上采购。在网上寻找供给商寻找所需品种洽谈贸易订货支付货款在网下送货进货电子商务采购的优点扩大了采购市场范围，缩短了供需距离简化了采购手续，减少了采购时间降低了采购本钱，提高了工作效率有赖于，电子商务的开展和物流配送水平的提高3、进货管理进货，将采购订货成交的物资由供给商仓库运输转移到采购者仓库中的过程，关系到采购成果的最终实现。进货方式：自提进货供给商送货委托运输：把进货管理的任务和进货途中的风险都转移给第三方物流公司。进货管理的根本原那么1、进货方式选择原那么根据进货难度和奉献的大小的具体情况选择适宜的进货方式：难度风险大时，首选委托第三方，次选供给商送货，最好不选用自提的方式。难度风险小时，首选供给商送货，环节少、效率高、节省采购商工作量、降低采购商风险。2、平安第一原那么3、本钱效益统一原那么兼顾经济效益和社会效益4、总本钱最低原那么不能够只孤立的考虑某个环节、某个利益主体，而要综合考虑各个环节各个利益主体的本钱之和二、供给商关系管理1、供给商管理概述〔一〕企业供给商分类〔二〕供给商关系分类2、供给商评价和选择〔一〕供给商评选的目标〔二〕供给商评选的操作步骤〔三〕供给商选择的方法3、控制供给商与防止供给商控制〔一〕控制供给商的方法〔二〕防止供给商控制的方法4、供给商绩效管理与鼓励〔一〕供给商绩效管理〔二〕供给商的鼓励机制供给商管理是企业保证物资供给、确保采购质量和节约采购资金的重要环节。供给商管理的重要性在二十世纪四十年代就受到兴旺国家的重视，经过六十多年的实践以及理论探索，供给商管理已经有了很多优秀的研究成果。供给商管理最主要的两个研究领域及成果是供给商的选择和供给商的关系管理。因此供给商管理不仅包括区分供给商级别，对物资供给渠道进行选择以及从质量、价格、售后效劳、交货期等方面对供给商进行综合的、动态的评估，还包括如何管理同供给商的关系。供给商管理已成为采购物流管理重要的研究内容。1、供给商管理概述

传统的供应商关系管理现代供应商关系管理供应商数目多数少数供应商关系短期、买卖关系长期合作、伙伴关系企业与供应商的沟通仅限于采购部与供应商销售部之间双方多个部门沟通信息交流仅限于订货收货信息多项信息共享价格谈判尽可能低的价格互惠的价格，双赢供应商选择凭采购员经验完善的程序供应商对企业的支持无提出建议企业对供应商的支持无技术支持〔一〕企业供给商分类〔1〕按供给商的重要性分类〔2〕按80/20规那么分类〔3〕按供给商的规模和经营品种分类〔1〕按供给商的重要性分类重点型商业型优先型伙伴型供给商对本公司的重要程度本公司对供给商的重要度伙伴型供给商供给商的采购业务对本公司很重要，且供给商也认为本公司的采购业务对于他们也非常重要。优先型供给商供给商的采购业务对本公司不十分重要，但供给商认为本公司的采购业务对于他们来说非常重要。重点型供给商供给商认为本公司的采购业务对他们来说无关紧要，而该采购业务对本公司却十分重要。商业型供给商采购业务对供给商和本公司均不是很重要。〔2〕按80/20规那么分类100%80%20%100%品种价值A类B类根本思想：针对不同的采购物品应采取不同的策略，同时采购工作精力也应各有侧重，相应的对于不同物品的供给商也应采取不同的策略。数量20%的采购物品〔重点采购物品〕占采购物品80%的价值；而其余数量80%的物品〔普通采购物品〕占采购物品20%的价值占80%采购金额的20%的供给商为重点供给商；占20%采购金额的80%的供给商为普通供给商〔3〕按供给商的规模和经营品种分类专家级低产小规模量小品种多行业领袖供应商的规模经营品种数量“专家级〞供给商——生产规模大，经验丰富，技术成熟，但经营品种相对少。目标占领广阔的市场。“低产小规模〞供给商——经营规模小，经营品种少。目标定位于本地市场。“行业领袖〞供给商——规模大，品种多。目标立足于本地市场，并积极开拓国际市场。“量小品种多〞供给商——规模小，品种多。〔二〕供给商关系分类五大类：短期目标型长期目标型渗透型联盟型纵向集成型〔1〕短期目标型双方之间是交易关系，各自只考虑自身的利益，只是业务人员与采购人员有关系，其他部门人员一般不参与上访业务活动。〔2〕长期目标型双方都从长远利益出发，相互配合，不断改进产品质量和效劳水平，共同降低本钱，提高供给链的竞争力，实现“共赢〞。〔3〕渗透型在长期目标型集成上开展起来的。把对方公司看成自己公司的延伸。如相互投资、参股等，保证利益的一致性；双方派员参加对方的有关业务活动，更好地了解对方的情况。〔4〕联盟型从更长的纵向供给链上管理成员之间的关系。〔5〕纵向集成型最复杂的关系类型，把供给链上的成员整合起来，象一个企业一样，但各成员是完全独立的企业，决策权属于自己。在这种关系中，要求每个企业在充分了解供给链的目标、要求，以及充分掌握信息的条件下，能自觉作出有利于供给链整体利益的决策。2、供给商评价和选择供给商管理的核心是把供给商纳入客户关系管理的范畴，它不再停留在生产管理的范围，而是设计一种能最大限度的降低风险、强化竞争优势的合理的供给结构，并且与供给商建立一种长期的战略合作关系。〔一〕供给商评选的目标供给商管理的具体目标有五个：获得符合企业质量和数量要求的产品或效劳；确保供给商能提供最优的效劳、产品和最及时的送货；以最低的本钱获得最优的产品或效劳；开展和维持良好的、长期的供给商合作关系；淘汰不合格的供给商，开发潜在的供给商。〔二〕供给商评选的操作步骤〔三〕供给商选择的方法1、直观判断法主观性较大，常用于选择企业非主要原材料的供给商。此方法的质量取决于所掌握的供给商资料是否正确，齐全和决策者的分析判断能力与经验。简单、快速、方便，但缺乏科学性。2、评分法评分法是指依据供给商评价的各项指标，按供给商的优劣档次，分别对各供给商进行评分，选的分高者为最正确供给商。序号项目极差差较好良好优秀0分1分2分3分4分1产品质量

√2技术服务能力

√3交货速度

√

4快速反应能力

√

5供应商的信誉

√

6产品价格

√

………

3、采购本钱比较法在保证供给的情况下，进行采购本钱比较，即分析不同价格和采购中各项费用的支出，以选择采购本钱较低的供给商。采购本钱包括售价、采购费用、交易费用、运输费用等。4、招标采购适于采购物资数量大，供给市场竞争剧烈。招标方法：公开招标和选择性招标优点：竞争性强，选择范围广，以获得供给条件有利的、廉价而，使用的物资。缺点：手续繁琐，时间长，不能适应紧急订购的需要；双方了解不充分。5、协商选择方法优点：双方充分协商，在交货日前和后效劳等方面较有保证。缺点：选择范围有限，不一定能得到最廉价、供给条件最有利的供给商。3、控制供给商与防止供给商控制〔一〕控制供给商的方法1、完全竞争控制2、合约控制3、股权控制4、管理输出控制5、供给商鼓励机制1、完全竞争控制完全竞争控制，通过采购企业对其上游供给商的控制，来引起其供给商之间的竞争。可以提高产品质量并且降低购置价格。卖方垄断市场上无法使用；卖方垄断市场上可行。2、合约控制合约控制，采购企业通过与供给商进行谈判、协商，根据双方的利益达成某种一致，并由双方签署框架协议。一种比较松散的合作。3、股权控制双方可以通过协商的方式互相购置对法的股份进行股权交换。双方还要在信息、技术、数据和人员等方面进行交换，以实现对对方的监督和控制。4、管理输出控制管理输出控制，在股权控制或其他合作形式的企业之间，通过向对方企业输出管理人员，进行技术和管理支持，实现对对方企业状况的掌握、信息的了解，这实际上为企业之间的实质性合作提供了一个载体或媒介。属于伙伴型供给商管理模式的一种控制方法，它往往与股权控制并存。企业间合作更加紧密，降低双方的交易本钱，到达对采购物流控制的目的1、全球采购2、再找一家供给商3、增强相互依赖性4、更好的把握信息5、利用供给商的垄断形象6、注意业务经营的总本钱7、一次性采购8、协商长期合同9、与其他用户联手〔二〕防止供给商控制的方法4、供给商绩效管理与鼓励〔一〕供给商绩效管理〔1〕目的确保供给商供给的质量，同时在供给商之间比较，以继续同优秀的供给商进行合作。〔2〕供给商绩效管理的根本原那么供给商绩效管理必须持续进行，要定期检查目标达成的程度。从供给商和企业自身各自的整体运作方面来进行评估，确立整体的目标。进行评估时，要考虑到外在因素带来的影响。〔3〕供给商绩效评价指标体系不同企业，考评的指标不同，但一般分为四大类：质量指标供给指标经济指标支持、配合与效劳指标质量指标来料批次合格率来料抽检缺陷率来料在线报废率来料免检率供给指标准时交货率交货周期自订单开出之日到收货之时的时间长度订单变化接受率衡量供给商对订单变化灵活性反响的一个指标订单增加接受率，取决于供给商生产能力的弹性、生产方案安排与反响快慢以及库存大小与状态。订单减少接受率，取决于供给商反响快慢、库存大小与状态以及以减少订单带来可能损失的承受能力。经济指标价格水平降低本钱的态度及行动分享降价成果付款支持、配合与效劳指标反响表现沟通手段合作态度共同改进售后效劳参与开发其