连锁经营管理基础课件

连锁经营的基本类型直营连锁特许连锁自由连锁2保健及美容产品零售连锁企业——屈臣氏屈臣氏集团是全球第三大保健及美容产品零售集团,“屈臣氏”是和记黄埔有限公司旗下屈臣氏集团之保健及美容品牌,其标准店面和品牌标志如图2—1所示。截至2012年年底,屈臣氏在中国内地的门店数量达到1000家,完成了2009年前作出的“百城千店”计划。屈臣氏计划到2016年在内地将门店数量增加到3000家,遍布300个城市。屈臣氏集团已经在内地拥有三项投资,分别是屈臣氏个人护理商店、百佳超市和屈臣氏蒸馏水。无论是集团旗下的屈臣氏个人护理商店还是百佳超市,全部以直营方式拓展市场,并且对于地址的选择有很严格的要求,包括经营场所的面积、人流量等。屈臣氏集团在多地出资设店,各门店的所有权都由总公司所有。屈臣氏集团总部负责连锁公司在人事、财务、投资、分配、采购、定价、促销、物流、商流、信息等方面的高度集中统一管理经营,而门店只负责销售业务。屈臣氏集团采取直营形式是因为:(1)容易控制各门店,统一经营管理有利于发挥整体优势;(2)整体实力雄厚,有利于同金融界和生产商打交道;(3)集中采购能使集团从整体上获得成本方面的优势。案例导入直营连锁1直营连锁一、什么是直营连锁直营连锁是指连锁门店均由连锁企业总部全资或控股开设,在总部的直接控制和管理下统一经营、利益独享、风险独担的一种高度统一的商业经营形式。国际连锁店协会对直营连锁的定义是:以单一资本直接经营11家以上门店的零售业或餐饮业的企业形态。1直营连锁二、直营连锁的特点11.所有权集中、单一2.经营管理高度集中统一3.实行统一核算直营连锁三、直营连锁的优缺点1优点优点(1)管理规范化程度高,有利于提高企业的整体竞争能力。(2)统筹配置资源,有利于提升企业运行效率。(3)有利于处理好利益关系,实施企业的发展战略。(1)资金投入大,扩张速度慢。(2)总部要承担的风险大。(3)门店自主权小,不利于调动门店员工的积极性、主动性和创造性。马兰拉面:中国特许连锁经营的成功典范中国蓝星化学清洗总公司从20世纪80年代开始,就组织人力、物力、财力对兰州牛肉拉面进行研究开发,同时开始了单店模式的研究,于1993年建立了第一个实验店。1995年,正式成立马兰拉面快餐连锁有限责任公司。在对第一个实验店总结经验的基础上,于1997年正式推出马兰拉面的单店。兰州拉面本是中国西北地区的一种大众风味小吃,已有100多年的历史,其传统技艺西北人几乎人人都掌握。但是,马兰拉面的单店模式有其独到的创新之处:其一,引入了工业化、标准化制作流程,同时保留了人工现场抻拉面条的表演技艺;其二,引入了西式快餐的柜台式收银及食品自取的简洁方式;其三,店面设计在采用西式快餐明快风格的同时,采用中国传统的红绿色调,体现中国文化中的勤劳、节俭和质朴;其四,在先期,马兰拉面单店的定位是学生,店面的选址靠近中小学。马兰拉面的美味营养和价格低廉深受学生和家长的喜爱。随着马兰拉面为大众所接受,其定位有所变化,选址也采取跟进麦当劳和肯德基的策略,进入热闹的商业区和餐饮区。马兰拉面的成功在于理念上把单店作为一个产品来运作,着力按照特许经营的发展规律打造一个成功的单店经营模式。案例导入

特许连锁2一、什么是特许连锁特许连锁是指特许者将自己独有的商标、商号、产品、专利或专有技术、经营模式等,以特许经营合同的形式授予被特许者使用,被特许者按照合同规定,在特许者统一的业务模式下从事经营活动,承担规定的义务,并向特许者支付相应费用的一种商业经营形式。这种经营形式的关键在于总部特许权的授予。双方的合作基础是特许者的知识产权和经营模式,以及被特许者的资本投入。特许者一般会通过合同掌握特许加盟店的最终管理权,而被特许者对自己的投资拥有所有权,双方通过合作各自取得收益。应当指出的是,特许连锁是目前全球发展最快的连锁经营形式,它被美国著名未来学家奈斯比特誉为21世纪最主要的商业经营模式。2

特许连锁

特许连锁二、特许连锁的特点21.以特许权所有者为主导企业构成的连锁经营组织体系2.维系特许连锁经营的经济关系纽带是特许经营合同3.特许经营的所有权是分散的,而经营权是集中的

特许连锁三、特许连锁的优缺点2优点优点(1)投资少、扩张快。(2)风险小、积极性高。(3)有利于投资者创业。(1)特许人有片面追求收益、忽视管理的倾向。(2)合同纠纷多,管理难度大。(3)容易流失知识产权。自由连锁的典型代表——日本桔高公司日本桔高公司是自由连锁的典型代表。该公司拥有1000多家加盟店,经营着4000多种糕点食品。由于公司经营的食品品种多,而每种食品批量又大,所以花样品种的周转与变化速度较快。针对这一经营特征,桔高公司的连锁总部为了随时掌握各个加盟店每一品种商品的销售情况,专门设立了销售时点管理系统。同时,为了使每一种商品能及时按计划配送到各加盟店,在日本各地设立了23个物流配送中心。一个单独的食品店,如果要申请加入桔高公司的自由连锁经营网络,必须向连锁总部一次性上交加盟金1500万日元和开店费(依据铺面大小而定)等费用。加盟以后在日常经营中,各加盟店还要根据加盟协议交纳共同的广告费(销售额的0.2%)、进货手续费(进货额的2%~4%)等。完成销售后,按销售额的1.5%~2%向连锁总部交纳业务指导费。而连锁总部经营所获的利润,则通过奖励、业务培训等形式部分返还给各加盟店。这种总部与加盟店之间互惠互利的经营业务关系和利润分配关系,充分显示了自由连锁经营的本质和特色。案例导入

自由连锁3

一、什么是自由连锁自由连锁是企业之间为共同利益而结成的一种合作关系,是现有的独立零售商、批发商或制造商之间的横向或纵向的经济联合形式。这种联合往往通过签订连锁经营合同加以确定,总部与具有独立法人资格的门店合作,各门店在总部的指导下集中采购、统一经营。与直营连锁及特许连锁不同的是,自由连锁群体的各门店仍保持着独立的或相对独立的所有权和经营权,财务上也独立核算,其联合的形式主要表现为商品采购上的联购分销和经营业务上的互利合作。连锁企业的组织结构2二、自由连锁的特点连锁企业的组织结构23.合同是维系自由连锁组织的经济关系纽带4.共同进货是自由连锁的最大诱因1.拥有一个或几个核心企业作为主导企业.2.各门店的产权、经营权和财权具有独立性三、自由连锁的经营原则连锁企业的组织结构2四、自由连锁的优缺点1.自由连锁的优点(1)成员店自主权大,独立性强,利益直接,具有较高的自主性和灵活性,有利于调动积极性和创造性。在自由连锁中,由于各成员店独立核算、自负盈亏、人事自主,拥有所有权与一定程度的经营自主权,经济利益与门店经营好坏直接挂钩,有利于调动各成员店经营管理者的主动性、积极性和创造性。(2)管理方式既民主又集中,为经营活动带来整体优势和利益,具有较大的灵活性。在自由连锁组织中,各成员店由总部集中管理指导,可以帮助成员店提高经营水平。同时,各成员店还可以享受统一进货、统一促销等带来的好处,有利于成员店降低成本、形成规模效益。(3)投资少,布网快。由于自由连锁组织的各门店原来就有经营设施和相对稳定的市场,总部在发展门店时不需要进行大量的市场调研,投资少。同时,在自由连锁组织中,各门店既有一定的自主权,又能享受统一经营带来的整体优势,故加盟的积极性较高,布网快。连锁企业的组织结构2四、自由连锁的优缺点2.自由连锁的缺点(1)总部与成员店、成员店与成员店之间的联结纽带不紧密,凝聚力弱。(2)成员店独立性大,总部的集中统一运作受到限制,组织不够稳定,发展规模和地域也受到限制。(3)连锁系统内部过于民主,决策迟缓,对市场难以作出快速应变,使整体竞争力受到影响。连锁企业的组织结构2连锁经营的主要业态连锁超市连锁百货店连锁便利店连锁专营店和连锁专卖店3世界第二大连锁零售商——家乐福法国家乐福集团成立于1959年,是大型超级市场概念的创始者,其创始人马塞尔·富尼埃于1963年在法国开设了世界上第一家大型超市,如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。家乐福的标准店面和企业标志如图3—1所示。Carrefour在法语中的意思是“十字路口”,起因是1963年开始营业的第一家家乐福就在法国某地的十字路口旁。Carrefour这个企业标志第一次出现是在1966年,C的右端延伸一个蓝色箭头,左端一个红色箭头,象征着四面八方的客源不断地向Carrefour聚集。家乐福于1969年开始进入国际市场,目前在世界上31个国家和地区拥有一万多个销售网点,涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务。2013年主要以三种经营形态呈现,分别是:大型量贩店、量贩店以及折扣店。家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大顾客提供日常生活所需的各类消费品。家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足顾客的需求。家乐福力争通过自己的努力成为当地社区最好的购物场所,为顾客带来更多的实惠和便利。家乐福于1995年进入中国。如今,家乐福已经遍布中国各大城市,北至哈尔滨,南至深圳,西至乌鲁木齐,东至上海,开设了200余家大型超市。案例导入连锁超市1连锁超市一、什么是超市超市是超级市场的简称,指实行敞开式售货,采取顾客自选商品和集中结算的方式,以销售各类食品和生活用品为主,满足顾客日常生活需要的现代零售业态。1连锁超市二、超市的特点1连锁超市三、超市的业态模式1中国百货店龙头企业——大洋百货大洋百货于2002年5月成立,是专门从事百货零售的台商投资企业。大洋百货在南京、武汉、重庆、西安、福州、苏州、无锡、常州、泉州、湘潭、衡阳11个城市开设有16家店,营运总面积超过65万平方米,集团资产总额达人民币40余亿元。2012年6月6日,大洋百货在台湾上市。大洋百货经营团队来自海峡两岸三地,管理层平均百货经营年资超过16年以上,具有丰富的实践经验,是一个精通百货经营与管理的专业技术团队。大洋百货坚持服务至上、务实创新的经营方针,为顾客营造独具特色、舒适的购物环境,为广大商家打造国际一流的高效经营平台,为开发商创造巨大的物业增值空间,为地方增加大量的就业机会及税收。随着我国内需的扩大,大洋百货集团正积极在全国扩张,拓展方向以直辖市、各省省会城市及地级市为主,并根据不同的市场规模和消费能力区分为三种类型的主题百货,分别是“精品百货”“时尚百货”和“生活百货”。预计未来将以每年4~5家新店的速度在全国拓展,使大洋百货辐射全国各主要城市。案例导入

连锁百货店2一、什么是百货店《零售业态分类》(GB/T18106—2004)对百货店的概念做了界定:百货店,即百货商店,指在一个建筑物内,经营若干大类商品,实行统一管理,分区销售,满足顾客对时尚商品多样化选择需求的零售业态。2

连锁百货店

连锁百货店二、百货店的特点百货店的选址一般在城市繁华区、交通要道;店面规模大,营业面积在5000平方米以上;商品结构以经营男装、女装、儿童服装、衣料、家庭用品为主,种类齐全、少批量、高毛利;设施豪华,店堂典雅、明快;采取柜台销售与自选(开架)销售相结合的方式;采取定价销售,可以退货;服务功能齐全。2

连锁百货店三、百货店的优劣势分析2劣势优势豪华的装潢和周到的服务使顾客从心理上得到巨大的满足,这种满足有时可以掩盖高价格和烦琐的程序所带来的影响;品类的相对齐全也会使顾客有更多的选择余地,满足顾客细微的个性需求;突出的品牌形象使顾客的购物增加了一种成功感、满足感;优异的品质和款式满足了顾客对美好生活和时尚的向往。百货店最明显的劣势就是商品的价格不如大型综合超市低廉,品牌和技术优势不如专业店突出,与互联网相比还有地域和空间的限制。此外,百货店一对一的服务方式增加了营业员与顾客的接触次数,顾客的购买决定会受到营业员的影响;顾客与商品的直接交流机会被减少,使商品不能够被充分认识;烦琐的交款方式浪费了许多顾客的购物时间,周到的服务限制了顾客的活动空间,过多的品类和品种使顾客必须花更多的时间去做出选择;由于服务、设施的昂贵费用,不得不使顾客承担更高的价格。四、百货店的定位策略2

连锁百货店定位奢华型百货店需具备以下条件:(1)有组合高端品牌的能力。(2)有提供高端服务的能力。(3)有高标准的硬件设施。(4)所处地域有一定规模的高收入阶层。定位时尚型百货店需重点做好以下几点:(1)引进时尚品牌。(2)营造卖场氛围。(3)促销组合创新。(1)目标家庭化。(2)商品实用化。(3)品牌主流化。(4)价格平实化。连锁便利店知名品牌——95779577便利店是中国(城市)公益文化惠民工程旗下运营品牌之一,与“惠民商业广场”、“惠民直通车超市”、网上购物平台“惠民商城”共同组成惠民工程平台。9577便利店于2011年3月成立,以广州为中心,辐射广东,走向全国。店铺分布至广州、深圳、北京、上海、南宁、武汉、长沙、衡阳、太原、西安、成都、合肥、福州等13个大中城市,达150余家。作为惠民工程旗下的运营品牌之一,9577便利店与其他便利店有着不同的内涵。一说到“95”这两个数字,自然就会想到“九五至尊”,“95”一般可理解为一种权威的身份,这里代指成功人士、城市高生活品质人群。“77”,从形象上可看作是两把锄头,寓指平民百姓。这样,9577的含义不言而喻,为上至高生活品质成功人士群体,下至平民百姓提供便利快捷、诚至实惠的服务。作为“惠民工程”的运营板块,9577便利店以其连锁经营模式,肩负着“让更多城乡居民享受到方便快捷、诚至实惠的生活用品,为改变中国便利店销售模式而奋斗”的使命,坚持“灵活创新、求真务实、以人为本、共创价值”的核心价值观,更新观念,用心服务,为不断改善人们的生活品质,推动社会文明进步作出贡献,真正实现“家门口的便利”的服务理念。案例导入

连锁便利店3一、什么是便利店便利店是指位于居民区附近,以经营即时性商品为主,以满足便利性需求为第一宗旨,采取自选式购物方式的小型零售店。便利店是一种用以满足顾客应急性、便利性需求的零售业态便利店的兴起缘于超市的大型化与郊外化。超市的变化体现在距离、时间、商品、服务等诸多方面,例如:远离购物者的居住区,需驾车前往;卖场面积大,品种繁多的商品消耗了顾客大量的时间和精力;结账时还要忍受“大排长龙”的等候之苦。以上种种使得那些想购买少量商品或满足即时所需的顾客深感不便,于是人们需要一种能够满足其便利性、应急性需求的小超市来填补空白。1927年,美国得克萨斯州的南方公司首创便利店原型,于1946年创造了世界上第一家真正意义上的便利店,并将店铺命名为“7-Eleven”。20世纪70年代初,日本伊藤洋华堂与美国南方公司签订特许协议。此后,传统型便利店作为一种独特的商业零售业态,在日本得到了飞速发展,其特点也被发挥到极致。20世纪90年代末期,便利店进入中国,在经济相对发达的沿海大中城市得到较快发展。随着石油巨头的介入,便利店在地域分布上更趋分散,加油站型便利店在欧美地区也显现出强大的生命力。连锁便利店3二、便利店的特点连锁便利店3三、便利店的竞争策略连锁便利店3双汇连锁店双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团,在全国18个省市建设了加工基地,是中国最大的肉类加工基地。在2010年中国企业500强排序中,双汇列第160位;在2010年中国最有价值品牌评价中,双汇品牌价值196.52亿元。2013年5月,双汇以71亿美元收购世界最大生猪养殖企业美国史密斯菲尔德食品公司的全部股份,使双汇集团成为世界最大的肉类加工企业。双汇商业连锁有限公司是以经营双汇冷鲜肉和肉制品为主,采用“冷链生产、冷链运输、冷链销售、连锁经营”的肉类营销模式,集工业、商业、物流业于一体的“横向一体化,纵向一条龙”的新型肉类经营业态。目前在国内建有近400家双汇连锁店,是河南连锁十强企业、全国连锁百强企业。双汇连锁店实行“统一形象、统一标准、统一服务、统一配送、统一管理”的“五统一”发展模式,大力推广冷鲜肉的品牌化经营,实现热鲜肉、冷冻肉向冷鲜肉转变,传统销售向连锁经营转变,改变传统的“沿街串巷、设摊卖肉”旧模式,结束了中国卖肉没有品牌的历史,引导了行业的发展方向。双汇连锁店成为“放心店”“民心店”和“民生店”。双汇连锁店的定位是“以生鲜肉为核心商品的专业食品店”,同时还围绕“一日三餐”配置商品,调味料、粮油和速冻食品的销售量在河南市场占有较大份额。随着消费转型,牛奶、面包、休闲小食品和各种饮料的销售占比也逐渐提升。案例导入

连锁专营店和连锁专卖店4一、连锁专营店1.什么是专营店专营店是从百货店中分化出来的,也叫专业店,是指专门经营一类商品或几类相关联商品的零售业态。专营店在某一类商品上做到了品种齐全,或在某一种商品上做到了款式多样、花色齐全。由于其经营商品种类的有限性和专业化,使得门店经营与管理相对简单,门店运营效率很高。专营店能够提供完善、专业的商品销售服务,营业员不但要了解商品的基本性能和对顾客的吸引力,而且要掌握商品的原料特性、工艺流程、使用与保养等各个方面的知识。完善的顾问式咨询和无顾虑的售后服务是专营店服务的典型特征。连锁专营店和连锁专卖店42.专营店的特点连锁专营店和连锁专卖店4二、连锁专卖店1.什么是专卖店专卖店是指专门经营或授权经营某制造商品牌或中间商品牌,以适应顾客对品牌选择需求的一种零售业态。特步、阿迪达斯、海澜之家等品牌都有专卖店,其品牌标志如图3—13、图3—14和图3—15所示。专卖店所经营商品的品牌具有排他性,具有品牌经营的个性化的特点。专卖店的导购员一定要是该商品的行家,具有相当丰富的商品专业知识,能用令人信服的理由来引导顾客购买相应的商品。专卖店周到灵活的服务还体现在能够帮助顾客进行消费设计,为顾客提供多种个性化服务、多功能服务以及专项服务等。连锁专营店和连锁专卖店42.专卖店的特点(1)选址在繁华商业区、商店街或百货店、购物中心内。(2)营业面积根据经营商品的特点而定,采取定价销售和开架面售的形式。(3)商品结构以著名品牌、大众品牌为主。(4)销售体现出量小、质优、高毛利的特点。(5)专卖店的陈列、照明、包装、广告讲究。(6)注重品牌名声,从业人员必须具备丰富的专业知识,并能提供专业服务。(7)规模小,经营形式灵活,资金投入少。(8)商品专一,种类有限,质量可靠,最能体现品牌文化。(9)创造需求,服务周到、灵活、完善,实行多域化、候鸟式商品经营。连锁专营店和连锁专卖店4连锁企业门店开发市场调查与商圈分析店址选择4麦当劳的选址攻略1.麦当劳的选址原则麦当劳在中国的发展步伐无疑是飞速的,如今几乎没有孩子不知道麦当劳叔叔。有人说,这是麦当劳本土化策略带来的结果。确实有这方面的原因,麦当劳会根据当地人的口味适当调整配方,但这只是一小部分,本土化只是麦当劳成功的一个方面。麦当劳最成功的地方在于选址,它的原则是只选择在适合汉堡包生存的地方开店,所以它的每个店都非常成功。2.麦当劳的选址步骤首先,市场调查和信息的收集。包括人口、经济水平、消费能力、发展规模和潜力、收入水平、前期研究商圈的等级和发展机会及成长空间。其次,对不同商圈中的物业进行评估。包括人流测试、顾客能力对比、可见度和方便性的考量等,以得到最佳的位置和合理选择。在了解市场价格、面积划分、工程物业配套条件及权属性质等基础上进行营业额预估和财务分析,最终确定该位置是否有能力开设一家麦当劳餐厅。最后,商铺的投资是一个既有风险又能够带来较高回报的决策,所以还要更多地关注市场定位和价格水平,既考虑投资回报的水平,又注重中长期的稳定收入,这样才能较好地控制风险,达到投资收益的目的。案例导入市场调查与商圈分析13.麦当劳的选址标准(1)针对目标消费群。麦当劳的目标消费群是年轻人、儿童和家庭成员,所以在布点上,一是选择人潮涌动的地方,二是在年轻人和儿童经常出没的地方。(2)着眼于今天和明天。麦当劳布点的一大原则是一定二十年不变,所以对每个点的开与否,都通过三至六个月的考察,再作决策评估。重点考察是否与城市规划发展相符合,是否会出现市政动迁和周围人口动迁,是否会进入城市规划中的红线范围。进入红线的,坚决不碰;老化的商圈,坚决不设点。有发展前途的商街和商圈、新辟的学院区和住宅区,是布点考虑的地区。纯住宅区则往往不设点,因为纯住宅区居民消费的时间有限。(3)讲究醒目。麦当劳布点大都选择在一楼,透过落地玻璃橱窗,让路人感知麦当劳的餐饮文化氛围,体现其经营宗旨——方便、安全、物有所值。由于布点醒目,便于顾客寻找,也吸引人。(4)不急于求成。黄金地段往往要价很高,当要价超过投资的心理价位时,麦当劳不急于求成,而是先在其他地方布点。通过别的网点的成功,让“高价”地段的房产业主感到引进麦当劳有助于提高自己的身价,于是再谈价格,重新布点。(5)优势互补。麦当劳开“店中店”选择的“东家”,不少是知名度较高的商场、超市。这些知名商场、超市为麦当劳带来客源,麦当劳又吸引年轻人逛商场、超市,起到优势互补的作用。案例导入市场调查与商圈分析1市场调查与商圈分析一、开店前的市场调查1.什么是市场调查市场调查是指运用科学的方法,有目的、系统地搜集、记录、整理有关的市场营销信息和资料,分析市场情况,了解市场的现状及其发展趋势,为市场预测和营销决策提供客观的、正确的资料的一种方式。连锁门店开店前的市场调查主要是为商圈分析和店址选择提供依据2.市场调查的目的1市场调查与商圈分析3.市场调查的主要内容连锁企业开店前所做的市场调查,一般可以分为两个阶段进行:第一阶段主要针对开店的可能性做大范围的调查,其结果可作为开店意向的参考。此阶段的调查内容主要是开店地区的市场特性,了解该地区的大致情形。第二阶段依据前一阶段的调查结果,对顾客的生活方式做深入的研究,作为决定该店具体经营政策的参考,重点在于决定门店具体的商品构成、定价及促销策略。市场调查的具体内容见表。1市场调查与商圈分析二、商圈分析1.什么是商圈商圈,是指商店以其所在地点为中心,沿着一定的方向和距离扩展,吸引顾客的辐射范围。简单地说,就是来店顾客所居住的区域范围。无论是大商场还是小商店,它们的销售总是有一定的地理范围的,这个地理范围就是以商场(商店)为中心,向四周辐射至可能来店购买的顾客所居住的地点。一般来说,商圈由核心商圈、次级商圈和边缘商圈构成,如图所示。1市场调查与商圈分析2.商圈分析的重要性商圈分析是指经营者通过对商圈的构成情况、特点、范围以及影响商圈规模变化的因素进行实地调查和分析,为选择店址,制定和调整经营方针、策略提供依据。商圈分析的重要性如图所示。1肯德基的选址步骤第一步,拟定商圈策略计划。肯德基进入的新市场,一定是被列入公司市场发展规划中的目标市场。因此,开发人员要对该市场作三年期的开发计划,并对准备开发的市场区域及发展地点做详细的评估,同时还要完成两项工作:一是确定该市场属地区性开发还是单店开发,以便完成该市场或城市的总体发展规划和开店布局;二是对目标市场的开店规模和投资作出规划和预估。第二步,划分商圈。对肯德基品牌而言,目标顾客和餐厅所在的商圈特性已相当清晰,选址人员也具有丰富的商圈划分经验。因此,一旦进入新市场,选址人员将对所获得的各种文字、地图、经济和消费数据等资料进行分析并划分商圈,确定肯德基分店的设点商圈第三步,商圈的选择及评估。在商圈划定后,发展部人员开始规划将在哪些商圈内开店,主要选址目标是哪些。在选择商圈的标准上,既要考虑肯德基自身的市场(包括目标顾客、价格等)定位,又要考虑该商圈的稳定度和成熟度。餐饮品牌的市场定位不同,锁定的顾客群也不一样,商圈的选择也就不同。肯德基的选址理念是:努力争取在成熟的商圈和最集客的地方开店,即使其租金很贵第四步,店址选择和相关要素评估。选择店址就是要确定该商圈内最主要的集客点,因此,集客点的选择会影响商圈的选择。一个商圈有没有主要集客点,是这个商圈成熟度的重要标志。一个成熟的商圈或有发展潜力的商圈内的店址是否有很大的集客点,肯德基通过候选店址门前的人流量统计即可作出评估。案例导入

店址选择2一、店址选择的重要性在筹建连锁门店时,做好商圈分析是必不可少的,但最终目的是选定适当的开店地点。在西方国家,选址被视为开业前所需的三大主要资源之一,因为开店地点决定了连锁门店可以吸引有限距离或地区内潜在顾客的数量,这也就决定了连锁门店可以获得的销售收入的高低,从而反映出开店地点作为一种资源的价值的大小。1.店址选择是一项大的、长期性投资,关系着企业的发展前途连锁门店的店址不管是租借的还是长期性投资,一经确定,就需要投入大量的资金。当外部环境发生变化时,它不像人、财、物等经营要素可以作相应调整,因其具有长期性、固定性等特点,故店址选择要做深入调查、周密考虑、妥善规划。2.店址选择是连锁门店确定经营目标和制定经营策略的重要依据不同的地区有不同的社会环境、人口状况、地理环境、交通条件、市政规划等,它们分别制约着其所在地区的顾客来源、特点和连锁门店对经营的商品、价格、促销手段的选择。所以,连锁企业的经营者在确定经营目标和制定经营策略时,必须考虑门店所在地区的特点,以达到策略的可实施性和目标的可实现性。3.店址选择是否合适,是影响连锁门店经济效益的一个重要因素连锁企业的门店店址选择得当,就意味着其享有“地利”优势。同行业门店之间,在规模相当,商品构成、经营服务水平基本相同的情况下,好店址必然会有较好的经济效益。2

店址选择二、店址选择的原则1.便利顾客连锁门店店址选择要以便利顾客为首要原则,从节省顾客的购买时间、节省顾客的市内交通费用的角度出发,最大限度地满足顾客的需要。当然,这里所说的便利顾客不应单纯理解为开设地点均要最接近顾客,还要考虑到大多数目标顾客的需求特点和购买习惯,在符合市政规划的前提下,或分散或集中设立,力求为顾客提供广泛选择的机会,使其购买到最满意的商品,获得最大的满足,实现最佳的社会效益。2.适应人口分布、流向情况,扩大销售绝大多数的连锁门店将店址选择在城市繁华中心、人流必经的城市要道和交通枢纽、城市居民住宅区附近、郊区交通要道等区域,就是为了适应人口分布、流向情况,扩大销售。2店址选择三、店址选择的程序连锁便利店3连锁企业商品管理商品及商品结构商品采购商品价格5佐丹奴连锁成功的市场定位佐丹奴是香港的一家服装连锁店,成立于1981年,专门出售男性便服、T恤、牛仔裤。由于顾客平均滞店时间仅为10~15分钟,大约相当于吃一个汉堡包的时间,因此,佐丹奴服装连锁店被称作服装界里的快餐店。佐丹奴创始人黎智英把快餐店的经营方式引入服装店,使佐丹奴服装连锁店在短短的十几年中迅速发展、壮大。1981年,以意大利式的名字命名的佐丹奴服装店正式开业。黎智英一度想把佐丹奴打造成一个高档的名牌。于是,他不惜花费巨额广告费,聘请一些名人为其做广告。然而,广告虽然出了名,服装却卖得不怎么样,几年下来,生意连连亏损。面对每况愈下的业务,黎智英认识到这种高档名牌的市场定位不适合佐丹奴,应当迅速改变市场形象。于是,从1986年起,佐丹奴开始生产和销售大众化的便装和T恤;同时,在客流量大的地点寻觅铺位开设连锁店。与此同时,佐丹奴的广告演员也改用一些普通人,以表明佐丹奴的服装是大众的服装。这种市场定位的转变以及相应的营销策略的改变,使佐丹奴起死回生,在短短几年里便发展了36个连锁店。1991年,佐丹奴在香港上市,几乎每两个香港人便拥有一件佐丹奴服装。1992年,佐丹奴开始进军大陆市场,并一举取得成功。香港佐丹奴服装连锁店经营成功的诀窍得益于其正确的市场定位。与快餐店一样,佐丹奴为顾客提供的是标准化服务和大众化的商品。在这里,一件普通T恤才四五十元,一套便装也不过二三百元,价格、档次绝对是面向普通大众的案例导入商品及商品结构1商品及商品结构一、商品知识

1.商品的含义商品是指用来交换的劳动产品,集物理特点、服务特色、象征特色于一身,包括有形的实体产品和无形的服务,能够满足顾客的需求或为顾客带来便利。从上述商品含义的描述中可以知道:第一,作为商品,必须是劳动产品。第二,作为商品,还必须用于交换。第三,作为商品,必须对他人或社会有用,没有用就不会发生交换。

2.商品的层次随着人们需求层次的不断发展和消费观念的不断更新,商品的概念也就不断地变换着内涵。商品的整体概念包括三个层次1商品及商品结构3.商品的分类商品种类繁多,据不完全统计,在市场上流通的商品有25万种以上。为了方便消费者购买,便于商业部门组织商品流通,提高企业经营管理水平,必须对众多的商品进行科学分类。商品分类是指为了一定的目的,选择适当的分类标志,将商品集合科学、系统地逐级划分为门类、大类、中类、小类、品类以至品种、花色、规格的过程。商品可以按不同的标准进行分类。按商品的耐久性和有形性进行分类,可分为耐用品、消耗品、服务;按消费者对商品的选择程度进行分类,可以分为便利品、选购品、特殊品和非渴求品;按经营业务种类和消费者购买习惯进行分类,可以分为日用杂品、日用百货、专用品和流行商品等。1商品及商品结构4.商品定位商品定位是指连锁企业针对目标消费者和生产商的实际情况,动态地确定商品的经营结构,以实现商品配置的最优化状态。商品定位包括对商品品种、档次、价格、服务等方面的定位。商品定位既是企业决策者对市场判断分析的结果,又是企业经营理念的体现,也是连锁企业通过商品而设计的企业在消费者心目中的形象。不同业态有不同的消费群体和不同的商品定位:超市以经营生鲜食品为主,百货商店重视对时尚商品的经营,专卖店经营精品品牌。(1)按消费者的消费收入定位。(2)不同区域零售商店的商品定位。(3)按照不同地区经济发展水平对商品定位。1商品及商品结构二、商品结构

1.商品结构的含义所谓商品结构,是指连锁企业在一定的经营范围内,按一定的标志将经营的商品划分为若干类别和项目,并确定各类商品和项目在商品总构成中的比重。丰富且符合消费者需要的商品结构,是门店生意兴隆的一个重要条件。2.商品结构的分类连锁企业的商品结构,按照不同的标准可以分成不同的类型,详见表1商品及商品结构3.商品结构的优化每个卖场的管理人员都不希望看到畅销商品断货和滞销商品堆积如山的现象。大部分的经营者都知道商品的“黄金法则”(或称“二八法则”),即卖场里80%的商品所带来的销售额只占总销售额的20%,而20%的商品所带来的销售额却占总销售额的80%。面对不断变化着的商品,如何优化门店商品结构就显得格外重要。1商品及商品结构4.商品定位商品定位是指连锁企业针对目标消费者和生产商的实际情况,动态地确定商品的经营结构,以实现商品配置的最优化状态。商品定位包括对商品品种、档次、价格、服务等方面的定位。商品定位既是企业决策者对市场判断分析的结果,又是企业经营理念的体现,也是连锁企业通过商品而设计的企业在消费者心目中的形象。不同业态有不同的消费群体和不同的商品定位:超市以经营生鲜食品为主,百货商店重视对时尚商品的经营,专卖店经营精品品牌。(1)按消费者的消费收入定位。(2)不同区域零售商店的商品定位。(3)按照不同地区经济发展水平对商品定位。1商品及商品结构商品结构的调整可以节省陈列空间,提高门店的单位销售额;有助于商品的推陈出新;便于顾客对有效商品的购买,以保证主力商品的销售额;有助于协调门店与供应商的关系;提高商品之间的竞争;提高门店的商品周转率,降低滞销品的资金占压。优化商品结构需要考核的指标如图所示。1沃尔玛全球化采购的实施沃尔玛被视为世界零售业的一大奇迹,这一奇迹的产生和沃尔玛的全球化采购战略是分不开的。沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理、电子数据系统、天天平价战略在业界都是可圈可点的经典案例。可以说,沃尔玛所有的成功都是建立在其迅速地利用信息技术整合优势资源的全球化采购战略的基础之上。早在20世纪60年代中期,山姆·沃尔顿只拥有几家商店的时候,他就已经清醒地认识到:管理人员必须能够随时随地获得他所需要的数据。例如,某种商品在沃尔玛的商店里一共有多少?上周的销售量如何?订购了多少商品?什么时候可以到达?在管理信息系统应用之前,这样的数据必须通过大量的人工计算与处理才能得到,因此,对处于各个地点的商店进行实时控制只是一个梦想。在信息技术的支持下,沃尔玛得以用最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球动作。案例导入

商品采购2沃尔玛全球化采购的实施1974年,沃尔玛开始在其分销中心和各家商店运用计算机进行库存控制。1983年,沃尔玛的整个连锁商店系统都用上了条形码扫描系统。1984年,沃尔玛开发了一套市场营销管理软件系统,这套系统可以使每一家商店按照自身的市场环境和销售类型制定出相应的营销产品组合。在1985—1987年,沃尔玛安装了公司专用的卫星通信系统,该系统的应用使得总部、分销中心和各商店之间可以实现双向的声音和数据传输,全球4000家沃尔玛分店也都能够通过自己的终端与总部进行实时联系。这一切的优势都来自于沃尔玛积极地应用最新的技术成果。通过采用最新的信息技术,沃尔玛员工可以更有效地工作,更好地做出决策,以提高生产率和降低成本。在沃尔玛的全球采购战略中,最重要的一环就是它的配送管理。20世纪70年代,沃尔玛提出了新的零售业配送理论:集中管理的配送中心向各商店提供货源,而不是直接将货品运送到商店。其独特的配送体系,大大降低了成本,加速了存货周转,形成了沃尔玛的核心竞争力。沃尔玛的配送系统由三部分组成:高效率的配送中心、迅速的运输系统、先进的卫星通信网络。管理信息系统的应用使沃尔玛可以迅速得到所需的数据,观察销售趋势、存货水平和订购信息,而全球化的采购战略则使沃尔玛在全球化竞争中始终能立于不败之地。案例导入

商品采购2一、商品采购的原则2

商品采购

商品采购二、商品采购的程序2

商品采购三、商品采购的方式2家乐福低价的奥秘超市既要营造低价的形象,又要获得更多的毛利,这两者总是处于矛盾之中。家乐福则是处理这个矛盾的高手,而且是竞争中的胜利者。顾客的购物习惯是只能对他们熟知的商品比较价格,而无法比较那些不熟悉商品的价格。比如,顾客能很容易记住一瓶“可口可乐”的价格,却很难记住某一款中性笔的价格。顾客熟知的商品被定义为敏感商品,不熟知的商品被定义为非敏感商品。家乐福只会关注这些敏感商品是否比竞争对手的价格更低,而非敏感商品的价格则可以持平甚至高于竞争对手。家乐福将毛利拆分成前台毛利(售出商品的差价)和后台毛利(各种合同费用中获得的毛利),这就使得其可以灵活变动商品的价格。有了后台毛利的保证,家乐福可以将经营视角放到商品的零售价格上,而不是商品的进价上。也就是说,家乐福能根据竞争对手的零售价格变动,随意调整自己的零售价格。当竞争对手某个商品的零售价格下降时,家乐福也可以马上随之降价;当竞争对手的这个商品涨价时,家乐福也可以马上涨价。在始终保持商品零售价竞争力的前提下,家乐福可以通过占总毛利很大比重的后台毛利获得更多的利润。案例导入

商品价格3家乐福在经营中始终贯穿一条主线,即通过各种努力随时保持最低的价格形象,进而吸引更多的顾客光临购买,这就带来了更高的营业额,形成了对供应商更强势的力量,从而支持家乐福向供应商索取更加优惠的合作条件或更多的促销支持,最终又为家乐福获得更低的价格和更高的毛利提供了支持。家乐福会在品牌化程度(即顾客眼中占很高地位的名牌或品牌)很高的分类中,倾向于选择更多的供应商,以在这些供应商的激烈竞争中获得更低的价格或更多的支持。而品牌化程度很低的分类中,家乐福会尽量减少供应商数量,从而使自己获得更高的毛利,避免徒劳无益的价格战,因为在品牌化很低的分类中,顾客根本就无法记住商品的价格。案例导入

商品价格3一、商品价格的影响因素商品价格3二、商品价格策略1.心理定价策略商品价格32.折扣定价策略折扣定价策略是指给予消费者部分价格优惠以吸引消费者增加购买。常用的折扣定价策略如图所示。商品价格3连锁企业促销管理促销方式的选择促销的管理与实施6屈臣氏的主题促销活动2004年6月16日,屈臣氏中国区提出“我敢发誓,保证低价”的承诺,开始了以此为主题的促销活动,每15天一期。屈臣氏的促销活动大致分为三个阶段:第一阶段是在2004年6月以前,在这段时间里,屈臣氏以传统节日促销活动为主,非常重视情人节、万圣节、圣诞节、春节等节日,促销主题多种多样,例如“说吧,说你爱我吧”情人节促销,“圣诞全攻略”“真情圣诞真低价”圣诞节促销,“劲爆礼闹新春”春节促销,还有以“春之缤纷”“秋之野性”“冬日减价”“10元促销”“SALE周年庆”“加1元多一件”“全线八折”“买一送一”“自有品牌商品免费加量33%不加价”“60秒疯狂抢购”“买就送”等为主题的促销活动。第二阶段是在2004年6月提出“我敢发誓,保证低价”承诺后,以宣传“逾千件货品每日保证低价”为主题,每期的《屈臣氏商品促销快讯》封面上都会有屈臣氏代言人高举右手传达“我敢发誓”信息。到2004年11月,屈臣氏作出了宣言调整,提出“真货真低价”,并继续贯彻执行“买贵了差额双倍还”方针,这样一直到2005年8月,屈臣氏一共举行了30期的促销推广,使得其低价策略深入人心。第三阶段是从2005年6月起,屈臣氏延续特有的促销方式并结合低价方针,淡化了“我敢发誓”的特色,特别是到了2007年,促销宣传册上几乎不再出现“我敢发誓”字样,差价补偿策略从“双倍还”到“半倍还”直至不再出现。促销活动变得更加灵活多变,并逐步推出大型促销活动,如“大奖POLO开回家”“百事新星大赛”“封面领秀”“VIP会员推广”等,屈臣氏促销战略实现成功转型。案例导入促销方式的选择1促销方式的选择一、促销的概念促销是市场营销4P(产品、价格、渠道、促销)组合策略中的一个重要内容,又叫促进销售,是指能够将企业生产或经营的产品/服务迅速传递给顾客,并有效地对顾客进行外部刺激,增强顾客需求强度,影响顾客购买决策过程,诱导顾客购买自己的产品/服务,把潜在顾客转变为自己的现实顾客的全部活动的总称。二、促销的作用连锁门店促销的作用体现在七个方面,如图所示。1促销方式的选择三、促销的方式1促销方式的选择四、促销方式的选择连锁门店促销方式的选择见表。1海口商家打出促销组合拳2010年的中秋、国庆两节假期被网友戏称为“最零碎”的节假日。面对分散的假期,海口各大商家纷纷排兵布阵,大打促销组合拳。海口家乐福南亚店有关负责人介绍,早在中秋节前的3个月,超市就着手准备货源,共组织了2000万元的商品。针对2010年“两节”,超市推出了不同的促销方案。该负责人称,在中秋节假期的最后一两天,超市推出了火力十足的月饼促销活动,如买二送一、买一送一等。国庆节期间,超市的纺织品、皮鞋、秋装新品等也有令人惊喜的折扣。中秋节期间,生生百货商场的品牌服装根据各自特点,推出系列促销活动,消费者购物可获赠礼品、饰品等。海南民生百货在中秋节期间部分商品可享受8折优惠。由于2010年中秋、国庆两节假期较长,商家非常重视这两个节日。海口东方广场把促销分成两个阶段,中秋节推出“千里婵娟风尚”主题活动,消费者购买夏装可享3.8折至7折优惠。9月22日当天,商场特意推出中秋诗词会,消费者参与填词作赋可参与抽奖。案例导入

促销的管理与实施2一、促销前的准备工作1.市场调查在进行促销之前,应针对准备促销的品种赴周边竞争对手处进行调查,对没有价格优势的商品要迅速向上反馈,以确保价格优势。2.货源促销期越长,越容易出现断货现象,销售人员必须及时检核库存,确保库存充足。(1)数量。一般而言,促销商品的销量应为平常销量的3~10倍。备货时要考虑促销品是否有堆码。例如,某商品正常陈列面为20瓶,堆陈列为100瓶,日常销售为10瓶/日,促销期间的销售为30瓶/日,促销活动为15天,则应备货数量为100+20+450=570瓶。(2)地点。门店存放商品的一般流程是:仓库→理货区→内仓→周转仓→货架的平顶。但促销时应特殊商品特殊对待。例如,在举办啤酒节时,原价3元/瓶的啤酒促销价为1元/瓶。由于促销力度大,顾客的购买量必然会较大,存货要便于快速上货。(3)配套货源的准备。促销商品的赠品要提前准备好。例如,某品牌进行免费品尝促销时,应准备好相应的设备,包括锅、碗、勺子、垃圾桶等。2促销的管理与实施

促销的管理与实施3.人员培训在促销前,应对促销员进行培训,使其明确促销目的和促销政策,掌握推销技巧。4.价签价签的目的是给顾客醒目的提示,刺激顾客购买。例如,堆头上的爆炸式价签就很吸引顾客的眼球。又如,夏日凉席折扣清仓时,除了书写特价价签外,还可以做一个“3折”“5折”或“7折”的价签牌,让顾客一看就觉得很实惠。2

促销的管理与实施二、促销过程中的管理1.商品陈列好的商品陈列可以提升销售量。对于促销商品,可以扩大其陈列面,并放在黄金陈列面位,还可以采用堆码陈列、端头陈列、量感陈列等方式。2.销售(1)叫卖。促销员推销要及时、主动、有特色,才能更好地刺激顾客购买。例如,某超市促销员在正月十五促销汤圆的时候,利用《卖汤圆》里的歌词来叫卖,取得了非常好的促销效果。(2)整理。商品排面整理是否及时、价签是否有破损或遗漏,这些问题都需要注意。(3)补货。要根据商品销售情况及时补货,保证顾客的正常选购和商品的快速销售。(4)调整。根据销售情况对商品的陈列方式、陈列地点、排面进行调整,确保促销的效果。3.分析每周对DM商品的销售进行分析,根据销售数据对库存数量及时进行调整。如果促销效果超过了预期效果,要及时补货;未达到预期效果,则建议制定新的促销方案。2三、促销活动结束后的管理(1)价签的更换。在活动结束当天,应在营业时间后拆除所有过期海报、POP宣传单等,并更换价签,不要等到第二天再更换,否则会影响第二天的经营工作。(2)堆头的拆除。在活动结束当天拆除促销堆头后,应及时调整堆码处,陈列新的商品。(3)促销活动结束的第二天,检查促销商品是否已恢复原价,价签是否到位,并将促销分析报告报公司策划部、营运部。(4)清理促销员号牌,清退展台、促销台。需要注意的是,如果促销活动开展得好,赠品还有一定的余量,可与供应商联系,适当延长促销活动时间。促销的管理与实施2连锁企业人力资源管理连锁企业人力资源配置连锁企业员工招聘与培训连锁企业员工绩效管理2连锁企业人才需求分析重庆城市管理职业学院对连锁经营管理专业人才需求进行了调查分析,以分层抽样调查方法抽取重庆市连锁企业及相关企业共15家,其中全国性大型连锁企业6家、区域性连锁企业6家、其他商贸流通企业3家。结果显示,每一家企业未来两三年计划开店数都在10家以上。门店增长数量和扩张速度将超过20%,最多的达200%。随着连锁企业的不断发展壮大,对于人才的需求将出现爆炸式增长。连锁企业对人才的需求归纳起来呈现如下特点:1.按层级分,基层管理人员、中层管理人员及一线员工最为缺乏,这成为连锁企业扩张的主要障碍,也是连锁企业进行人才储备的主要方向。2.按岗位及区域分,营运、采购、生鲜成为连锁企业的稀缺人才。3.店长、总监等高层管理人员成为最稀缺、最抢手的资源。4.从需求数量上看,营运管理类、生鲜类人才的需求数量位居榜首。案例导入连锁企业人力资源配置1连锁企业人力资源配置一、连锁企业人力资源配置的含义人力资源是指一定范围内组织中所有具有劳动能力的人的总和,是能够推动经济和社会发展、具有智力劳动和体力劳动能力的人的总称。人力资源是社会各项资源中最关键的资源,是对企业产生重大影响的资源,历来被国内外的专家、学者及企业所重视。连锁企业人力资源是指连锁企业组织内外具有智力劳动和体力劳动能力的人们,由作为生产要素之一的劳动力、持有感情和态度的社会人及为获得劳动报酬而提供劳动力的劳动者构成。人力资源配置是指在具体的组织或企业中,为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。1连锁企业人力资源配置二、连锁企业人力资源配置的原则1连锁企业人力资源配置三、岗位工作分析岗位工作分析就是以企业中的各类岗位为研究对象,采用科学的方法,经过系统的岗位调查,收集有关岗位信息,对岗位进行科学的分析与评定。岗位工作分析是协助了解岗位设置必要性的最佳方法,是制定岗位评价标准的基础,也是人员设置和人员考评的基础,是人力资源管理的基本工作。在进行岗位工作分析时,应考虑以下方面:(1)设置该岗位的目的是什么?对其他岗位有什么帮助与影响?(2)该岗位需要什么知识或技能?有哪些学历或体能要求?(3)该岗位要完成哪些工作?(4)该岗位承担的责任是什么?影响度如何?在组织中的地位如何?(5)该岗位需要多少人?如何衡量?1连锁企业人力资源配置四、连锁门店人员编制方式不同的连锁门店,其规模不同、经营管理水平不同、店址的位置不同,人员的需要量就不同。连锁门店可以根据自身的经营状况选择合理的人员编制方式。一般来说,人力编制可分为三种方式。1.可量化人力编制可量化人力编制是指用营业额、来客数、平均客单价、店数、营业面积等可量化的数据作为依据来进行人力编制的方法,又称为生产力分析法。2.非量化人力编制非量化人力编制又称为工作分析法,适用于无法直接以营业额、店数等可量化标准衡量的人力编制。企划人员只能以其职位的工作内容进行工时分析,或是参考相关同行的标准。这种方法具有主观性,容易受组织功能需求、作业流程资讯化程度等因素的影响,是最不易控制的人力编制。3.弹性编制弹性编制是指运用量化编制的方法来规划维持连锁门店正常经营的基本人数,再根据经营的需要,通过雇用临时工的方式来满足连锁门店经营的弹性需要,即人力的总体规划是具有弹性的。连锁门店每天的经营高峰期、节假日,对服务人员的需求增多,可以按工时的需要来聘用临时工,如每天经营高峰期2小时的临时工、节假日8小时的临时工。1沃尔玛曾这样招聘收银员山姆·沃尔顿和他的继任者一再强调人才对沃尔玛的重要性,始终将员工视为最大的财富,通过不懈努力搭建起“留住人才、发展人才、吸纳人才”的人力资源管理平台。一次,沃尔玛要招聘一名收银员,几经筛选,最后只剩三位女孩有幸参加复试。复试由老板亲自主持。第一位女孩刚走进老板办公室,老板便丢了一张百元钞票给她,命令她到楼下买包香烟。这位女孩心想,自己还未被正式录用,老板就颐指气使地命令她做事,因而感到相当不满,更认为老板在故意伤害她的自尊心。因此,对老板丢出来的钱,她连看都不看,便怒气冲冲地掉头离开。她一边走,一边还气呼呼地咒骂:“哼,他凭什么支使我,这份工作不要也罢!”第二位女孩一进来,也遇到相同的情况。只见她笑眯眯地接了钱,但是她并没有用它买到香烟,因为钞票是假的。由于她失业许久,急需一份工作,只好无奈地掏出自己的一百元真钞,为老板买了一包香烟,还把找回来的钱全交给了老板。不过,如此尽职卖力的第二位面试者,却没有被老板录用。老板录用了第三位面试的女孩。原来,第三位女孩一接到钱,就发现钱是假的,她微笑着把假钞还给老板,并请老板重新换一张。老板开心地接过假钞,并立即与她签订合约,放心地将收银工作交给她。第一位面试者是多数老板最害怕的类型,只会用情绪来处理事情的人,谁也不敢将工作托付给她。第二位面试者的处理方式,则是最不专业的表现,虽然委曲求全的人比较有敬业精神,但万一真的遇到重大问题,老板需要的不是员工的委屈与退缩,而是冷静与理性的处理能力。而第三位面试者充分表现出敬业态度和专业能力。从“接过钱”与“发现假钱”这两个小动作中,我们便能看出她的“配合度”与“专业能力”,而这才是老板期待的最佳人选。案例导入

连锁企业员工招聘与培训2一、连锁企业员工的招聘1.员工招聘的含义员工招聘是指企业根据人力资源管理规划和工作分析的要求,从组织内部和外部吸收人力资源的过程。员工招聘包括员工招募、甄选和聘用等内容。员工招聘在人力资源管理工作中具有重要的意义。招聘工作直接关系到企业人力资源的形成,有效的招聘工作不但可以提高员工素质、改善人员结构,而且可以为企业注入新的管理思想,为企业增添新的活力,甚至可能给企业带来技术、管理上的重大革新。招聘是企业整个人力资源管理活动的基础,有效的招聘工作能为以后的培训、考评、工资福利、劳动关系等管理活动打好基础。2

连锁企业员工招聘与培训

连锁企业员工招聘与培训2.人员招聘的原则2

连锁企业员工招聘与培训3.员工招聘的程序24.员工招聘渠道(1)外部招聘。外部招聘的渠道主要有人才市场与招聘会、传统媒体广告、网上招聘、校园招聘、中介机构、员工推荐等。(2)内部招聘。内部招聘就是将招聘信息公布给企业内部员工,由内部员工根据自身需求应聘或竞聘。连锁企业员工招聘与培训2二、连锁企业员工的培训1.员工培训的含义员工培训是指企业因开展业务及培育人才的需要,采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动,其目标是使员工不断地更新知识、开拓技能,改进员工的动机、态度和行为,使其更好地胜任现职工作或担任更高级别的职务,从而促进企业效率的提高和企业目标的实现。连锁企业员工招聘与培训22.员工培训的作用(1)培训能增强员工对企业的归属感和责任感。就企业而言,对员工培训得越充分,企业对员工就越具有吸引力,越能发挥人力资源的高增值性,从而为企业创造更多的效益。(2)培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通,增强企业的向心力和凝聚力,塑造优秀的企业文化。不少企业采取自己培训和委托培训的办法,这样做可以将企业文化融入培训。企业文化是企业的灵魂,它是一种以价值观为核心的对全体员工进行企业意识教育的微观文化体系。企业管理人员和员工认同企业文化,不但会自觉学习科技知识和技能,而且会增强主人翁意识、质量意识、创新意识。(3)培训能提高员工的综合素质,从而提高其生产效率和服务水平,最终帮助企业树立良好的企业形象,增强企业的盈利能力。(4)适应市场变化,增强竞争优势,培养企业的后备力量,保持企业的生命力。企业竞争是人才的竞争,明智的企业家越来越清醒地认识到培训是企业发展不可忽视的“人本投资”,是提高企业“造血功能”的根本途径。(5)提高工作绩效。有效的培训能够使员工获得工作中所需要的知识,从而有利于提高工作绩效。连锁企业员工招聘与培训23.员工培训的流程(1)提交培训计划。(2)实施培训。(3)培训后考核。需要注意的是,培训中如有涉及公司机密的内容,受培训的员工应严格遵守保密原则。如有泄密,公司将根据具体情况给予罚款、记过或辞退处罚。连锁企业员工招聘与培训2沃尔玛如何让员工卖力工作企业能否生存与发展,关键在于企业内部能否形成一股凝聚力,能否充分发挥员工的积极性和创造力。沃尔玛的人性化管理,让管理者与员工融为一体,共同为企业发展竭尽全力。1.员工第二,领导第三沃尔玛是全球最大的私人雇主,但公司不把员工当作“雇员”来看待,而是视为“合伙人”和“同事”。沃尔玛规定,对下属一律称“同事”而不称“雇员”。即使是沃尔玛的创始人沃尔顿在称呼下属时,也是称“同事”。沃尔玛各级职员分工明确,但少有歧视现象。领导和员工及顾客之间呈倒金字塔结构,顾客居首位,员工居中,领导则置于底层。员工为顾客服务,领导则为员工服务。在沃尔玛,管理者必须尊重和亲切对待下属,不能靠恐吓和训斥来领导员工。沃尔玛对员工利益的关心有一套详细而具体的实施方案。公司将“员工是合伙人”这一理念具体化为三个互相补充的计划:利润分享计划、员工购股计划和损耗奖励计划。1971年,沃尔玛开始实施第一个计划,保证每个在沃尔玛工作了一年以上以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。沃尔玛运用一个与利润增长相关的公式,把每个够格的员工的工资按一定百分比放入这个计划,员工离开公司时可以取走这个份额的现金或相应的股票。沃尔玛还让员工通过工资扣除的方式,以低于市值15%的价格购买股票,现在沃尔玛已有80%以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票。另外,沃尔玛还对有效控制损耗的分店进行奖励,使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。案例导入

连锁企业员工绩效管理32.门户开放:让员工参与管理门户开放是指在任何时间、地点,任何员工都可以以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通,提出自己的建议和关心的事情,包括投诉受到不公平的待遇,而不必担心受到报复。若员工的上司本身就是问题的源头或员工对答复不满意,还可以向公司任何级别的管理层汇报。门户开放政策保证员工有机会表达他们的意见,对于可行的建议,公司会积极采纳并实施。任何管理层人员如有借门户开放政策实施打击报复行为的,都将受到相应的纪律处分甚至解雇。沃尔玛非常愿意让所有员工共同掌握公司的业务指标,每一件有关公司的事都可以公开。任何一家分店,都会公布该店的利润、进货、销售和减价的情况,向每个员工包括计时工和兼职雇员公布各种资讯,鼓励他们争取更好的成绩。沃尔玛认为,员工们了解其业务的进展情况是让他们最大限度地干好本职工作的重要途径,它使员工产生责任感和参与感,意识到自己的工作在公司的重要性,觉得自己得到了公司的尊重和信任,因此会努力争取更好的成绩。案例导入

连锁企业员工绩效管理3一、员工绩效考核的含义员工绩效考核是指按照一定的标准,采用科学的方法,检查和评定员工在所在岗位的履职能力。绩效考核与工作岗位评价在方法上有相近之处,但两者的目的和对象不同。工作岗位评价以工作岗位为中心,评定每个岗位的功能和它在企业中的地位与作用,目的是测定每一个岗位的工作责任、劳动强度、劳动条件,以及承担该岗位工作的员工所应具备的能力和条件。绩效考核则不同,它以员工为对象,其主要目的在于通过对员工全面、综合的评价,判断他们是否称职,并以此作为企业人力资源管理的基本依据,切实保证员工的薪酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等项工作的科学性。绩效考核也不同于员工招收录用前的测验考察。对员工的绩效考核,是在员工工作了一段时期以后进行的,因而它能更全面地反映员工的实际能力以及对某类工作岗位的适应程度。连锁企业员工绩效管理2二、员工绩效考核的目的员工绩效考核的目的是帮助员工认识到自己的潜力,并帮助他们发挥自己的潜力,确定他们的努力方向和对他们进行培训的内容,从而改进他们的工作状况,为他们的个人全面发展提供信息和依据。此外,绩效考核还可以确定企业和各部门的工作情况,发现工作中的各种问题,为企业人力资源的合理配置和企业目标调整提供有效的参考。连锁企业员工绩效管理2三、员工绩效考核的内容对连锁企业员工的绩效考核,主要从“德、能、勤、绩”四个方面进行。连锁企业员工绩效管理2四、连锁企业的薪酬模式一般来说,连锁企业的薪酬体系主要包括5大部分,即工资、津贴、奖金、福利、保险及住房公积金等。连锁企业薪酬管理的内容主要包括薪酬总额管理、内部员工薪酬水平管理、零售企业部门薪酬制度和薪酬形式以及全面管理日常薪酬工作等。目前,连锁企业的薪酬模式主要有以下4种:第一,基于绩效的薪酬模式,即按绩效付酬,其依据是企业的整体绩效、部门的整体绩效、团队或个人的绩效。第二,基于岗位的薪酬模式,即依据岗位在连锁企业中的相对价值为员工付酬。第三,基于技能的薪酬模式,即依据员工所具备的技能水平为员工付酬。第四,基于市场的薪酬模式,即根据所需岗位的市场价格确定薪酬水平。连锁企业员工绩效管理2认识连锁经营连锁经营的含义及特征连锁企业的组织结构1肯德基的成功之路肯德基(KFC)源于美国,创建于1952年,是世界著名的炸鸡快餐连锁企业。截至2014年5月底,肯德基在中国开设了4600余家餐厅,成为中国餐饮业规模大、发展快、效益好的连锁品牌。肯德基和著名的休闲餐饮品牌必胜客、墨西哥风味餐厅塔可钟同属于全球最大的餐饮连锁企业之一——百胜餐饮集团,在全球100多个国家拥有3.3万多家餐厅。1987年,肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门繁华地带正式开业。以此为起点,肯德基开始摸索、熟悉中国市场,逐步打造具有中国特色的管理模式。肯德基在中国一直保持着良好的销售业绩。肯德基的中国总部——中国百胜餐饮集团连续三年居中国餐饮百强之首,其营业收入绝大部分来自肯德基。案例导入连锁经营的含义及特征1连锁经营的含义及特征一、什么是连锁经营连锁经营是指经营同类商品或服务的若干个企业,以一定的形式组成一个联合体,在整体规划下进行专业化分工,并在分工基础上实施集中化管理,把独立的经营活动组合成整体的规模经营,从而实现规模效益的一种经营模式,它是一种商业组织形式和经营制度。连锁企业必须由若干个门店联合构成,并形成规模经营。不同的国家对连锁企业门店的数量有不同的要求.我国工商管理部门规定,连锁企业应由10个以上门店组成,实行规范化管理,必须做到统一采购配送、统一经营、管理规范、采购同销售分离。连锁企业的部分商品可根据“物流合理”“保质保鲜”的原则由供应商直接送货到门店,其余均由总部统一配送。1连锁经营的含义及特征二、连锁经营的基本特征1连锁经营的含义及特征三、连锁经营与传统商业经营方式的区别连锁经营作为一种现代经营方式和管理制度,是商业领域的一次重大革命。它的出现改变了传统企业单兵作战的方式,实现了各个门店统一指挥、联合作战,形成了在经营、管理、组织等方面的高水平分工和高效运营。要深入了解连锁经营所带来的革命性变革,