员工激励与现代人力资源管理

现代人力资源管理与员工鼓励主讲人：刘军，经济学博士，副教授，山东经济学院工商管理学院副院长。我要讲的主要内容：1、什么是现代人力资源管理？2、有关鼓励的一些理论。3、常用的鼓励方法。导入语

1、现代企业开展的最重要推动力是什么？从物本经济到人本经济。具有一定技能、知识的人是企业的最大的需要。企业管理实际上是对人的管理。现代管理大师彼得·德鲁克〔P.Drucker〕曾说过：企业只有一项真正的资源：人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而把我们的人留下，10年内我们将重建一切。

——宝洁公司前董事长2、管理的目标是什么？微观管理的目标是效率和效益。人的管理也是如此，要求最大效率使用。效益＝产出／投入效率＝产出／时间导入语3、人的管理有什么特点？人的能力发挥不同于设备。人力资源管理任务是找到具有本企业需要的能力，激发这种能力，约束控制这种能力，增加这种能力。4、管理理论的特点是什么？管理是科学也是艺术

管理是科学也是艺术有的企业奉行“管理人员越少越好〞的管理理念。德国有个专门研究中国问题的东亚研究所，150人，只有一名行政管理人员，所长90%以上的精力也是用于搞科研，研究所一切后勤工作都由社会上专业公司包揽。而有的企业那么奉行“管理人员不能太少〞的管理理念。无锡松下公司管理人员占员工总数的27%，该公司认为，“好公司不是干出来的，而是管出来的。〞管理是科学也是艺术有的企业奉行“人人是人才〞的管理理念。海尔CEO张瑞敏屡次表述过这种观点。有的企业那么奉行“并非人人是人才〞的管理理念。用友软件就曾明确表示：“宁可花100万引进10个尖子人才，也不愿花10万招100个平庸之辈。〞

有的企业“用人不疑〞，比方松下幸之助。有的企业那么“用人要疑〞。希望集团的廉洁保证金制度就是这一理念的产物。希望集团的管理干部和关键岗位工作人员每月需要缴纳一定数额的廉洁保证金，到期后如无不廉洁行为，除退还缴纳的保证金本息外，还要加倍奖励。假设有不廉洁行为，那么按情节轻重，扣发廉洁保证金，直至追究法律责任。

管理是科学也是艺术多数企业在人员配备上奉行“一个萝卜一个坑〞的管理理念，为的是适才适用、一人一岗，防止人浮于事。不少跨国企业却奉行“两个萝卜一个坑〞的管理理念，配备两个人在同一职位上工作，目的是做到一人不在时有人替补，不至于造成因一人跳槽而使企业陷于瘫痪的为难境地。与此同时，也不乏“一个萝卜两个坑〞、“一个萝卜三个坑〞这样的管理案例。管理是科学也是艺术有的企业奉行“个人融入组织〞的管理理念。许继集团通过建立?使命宣言?向员工灌输企业的价值观，教育员工将个人融入集体，把本职工作当成终身事业。有的企业却奉行“组织适应个人〞的管理理念。深圳中兴通讯集团就提出：“让公司适应人才，而不是让人才屈从公司。〞

管理是科学也是艺术一位有洞察能力的管理者会发现，你的指令在每个人身上会有不同的反响、效果，没有任何两个人会对你的指令作出完全一样的反响，带来完全一样的效果。这就是人的复杂性，差异性。“世上没有两片完全一样的树叶〞，每个人的不同反响都会对整个集体产生影响。管理者会明白这些事实。知晓这个原理，并能够清楚地明白所管人员的差异性，能够对每个人会作的反响了如指掌，那么，管理者就能够用不同的方式管理，从每个人那里获得最正确效益，然后使整体效益到达最高，使每个人乐于听从你的指挥。否那么，那么比较糟糕。一、从人事管理到人力资源管理

管理者对人的认识人力本钱－人力资源－人力资本西方人力资源管理的开展进程：人事管理－人力资源管理－战略性人力资源管理。传统人事管理与人力资源管理比较传统人事管理人力资源管理重在管理以事为主人是管理对象为组织创造财富采用单一、规范的管理报酬与资历、级别相关度大重在开发以人为本人是开发的主体为组织创造财富同时发展个人重视个性化管理报酬与业绩、能力相关度大传统人事管理与人力资源管理比较传统人事管理人力资源管理晋升重资历职业方向发展是纵向的重视服从命令、听指挥培训主要为了组织的需要竞争上岗、能者上全方位和多元化的职业发展重视沟通、协调、理解培训是对员工的关心，是员工福利，是为了增加员工的人力资本现代企业人力资源管理现代企业的人力资源管理，概括地说，就是依据事先在战略层次上确立的人力资源规划，从外部劳动力市场招聘引进企业所需的特定人力资源后，通过制定和实施适合本企业情况的绩效考评、薪酬分配、教育培训及民主参与制度，鼓励使用、有效开发和控制调动企业人力资源，以最大限度实现企业开展的既定目标。现代人力资源管理的根本特性

简单来说，就是“以人为本的战略性鼓励〞。是战略层次上的管理；是以人为本的人本管理；是全员参与的民主管理；是讲究科学和艺术的权变管理。现代人力资源管理的职能〔内容〕组织再造及工作设计人力资源规划人力资源招聘引进绩效考评薪酬设计与管理培训与开发企业文化建立劳动关系案例：摩托罗拉的人力资源管理

摩托罗拉人力资源部有八大职能。1.组织开展。根据业务开展方向，制定本地区员工的开展方案，然后具体实施。比方，根据公司的长远开展，预计5年以后本底需要哪些层次共多少名管理者？这些管理者从哪里来？公司内部可以供给多少，如何培养他们？还有多少需要来自外部？与此同时，还要考虑怎样留住人才、内部调动、鼓励方式等。在公司业务发生变化时，比方，两个部门要合并，或者合并进来一家公司，人力资源部就要负责重新设计组织构造。2.招聘。人力资源专业管理人员在招聘方面有细致的分工：有人专门负责从各种渠道挖掘人才；有人专门负责校园招聘；有人专门关注“平衡〞，在有些国家可能主要侧重于平衡种族比例，在中国主要是平衡男女比例。3.培训。摩托罗拉设有专门的培训机构即摩托罗拉大学，它不但培训内部员工，也对外部客户开设培训课程。在培训内容上，有管理方面的，也有技术方面的。4.薪资福利。摩托罗拉有一套非常完备的薪资福利制度，包括固定工资、浮开工资、奖金、保险、福利等。人力资源部每年都要进展市场调研，按工种、职位调查同行业的薪资水平，调查当地的经济增长速度，了解有多少大公司将进入当地投资以及整个市场形势如何等方面的信息，从而制定有竞争力的薪资福利体系。5.信息系统。把与人力资源有关的信息放在网上，使一些程序化的行政工作实现电脑网络自动化，员工可以随时查阅关心的人力资源政策以及个人信息资料。6.员工关系。这局部工作可以分为主动的和被动的两类。主动的，是指弘扬企业文化，提高员工团结向上的工作态度和主人翁精神。人力资源部有定期出版的刊物、每季度组织管理员工的聚会以及每周随机抽取几名员工与高层管理人员进展交流和沟通。被动的，如婚、丧、纠纷等事情的处理。此外，工会工作也放在这一块。7.保安。保护员工的人身平安以及公司财产平安。8.员工效劳。包括对医务室、班车、餐厅、住房的管理。也就是说，摩托罗拉的人力资源部，把相当于我国国有企业中的人事部、组织部、保卫部、后勤部、党委、工会等部门的职能都整合在了一起。二、什么是鼓励？鼓励一词最早是组织行为学的术语，意为人的需求欲望予以满足。应用于人力资源管理中，它的含意用一句通俗的话讲就是：变‘要我工作’为‘我要工作’二十一世纪的企业竞争，归根到底是人才的竞争。美国企业家巨子艾柯卡说：“企业管理无非就是调发动工积极性〞。鼓励是激发员工工作热情，以完成企业目标。能力和业绩不是一回事。工作业绩＝工作能力×工作积极性鸭子为什么只有一只脚?三、鼓励的效果一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对于行为者的吸引力。个人努力个人绩效组织奖励个人目标132〔一〕员工的工作态度依赖于对3种关系的判断1、努力与绩效的关系如果我付出了最大努力，是否在绩效评估中表达出来？ABCDE100％2$80％4$0％32$50％8$20％16$你选择掷哪一个靶子？鼓励效果与员工的对于努力和绩效之间的关系的判断有关。要强化这种联系，就要：第一，按照人事相宜的原那么给员工安排工作目标；第二，建立合理公正的绩效考评体系。2、绩效——奖励之间的关系：个人相信一定水平的绩效会带来所希望奖励结果的程度。如果我获得了好的绩效评估，是否会得到组织奖励？

奖励——个人目标关系：组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些奖励对个人的吸引力。如果我得到奖励，我是否认为它们对我具有吸引力？你给我的东西，是不是我想要的？

〔二〕公平在鼓励中的作用案例：小王的经历员工不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。他对自己的投入与产出和其他人的投入与产出的关系作出判断。投入：努力、经历、受教育水平和能力。产出：工资水平、认可、其他。OP——对自己报酬的感觉Oa——对别人所获报酬的感觉IP——对自己所作投入的感觉Ia——对别人所作投入的感觉OH——对自己过去报酬的感觉IH——对自己过去投入的感觉个人如何来判断公平性？四、鼓励的因素鼓励是通过影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。未满足的需要是产生鼓励的起点。需求动机行为需求满足新的需求激励〔一〕人的需求物质需求。根本的物质需求是指那些关系人类生死存亡的，包括食品、睡眠、空气、水、衣物、房屋等。这些需求是难以完全满足的。精神需求。人们在不断成长，不断社会化的过程中，有了价值观和认识社会的世界观，从而形成了自己的精神需求。

人们共同拥有的根本的精神需求1、所作出的努力被赏识；2、社会和集体的认可，同辈人的接纳；3、自我满足感、被重视感；4、获胜成为优秀者的愿望；5、归属感；6、发表意见的愿望；7、取得有价值的成就感；8、新奇的经历；9、个人力量感；10、

有安康体魄，抗病疫，身体舒适感；11、

自由权；12、

自尊自重的意识；13、

各种形式的情爱；14、

精神的平安感；〔二〕马斯洛的需求层次理论生理需要：包括食品、睡眠、空气、水、衣物、房屋等。平安需要：保护自己免受生理和心理伤害的需要。社会需要：包括爱、归属、接纳和友谊。尊重需要：自尊、自主和成就感；地位、认可和关注。自我实现需要：包括成长、发挥自己的潜能和自我实现。需求层次理论

生理需要

安全需要

社会需要

尊重需要自我实现需要案例：李小姐为什么失去了工作热情？〔三〕鼓励——保健因素案例：IT老板的困惑美国心理学家赫茨伯格在1959年提出“双因素理论〞。赫茨伯格认为，正确的观点应该是：“满意〞的对立面是“没有满意〞而不是“不满意〞；同样，“不满意〞的对立面是“没有不满意〞而不是“满意〞。满意与不满意观点的对比传统观点满意不满意赫兹伯格的观点满意没有满意没有不满意不满意激励因素保健因素导致极端不满意的因素导致极端满意的因素50％4030201001020304050％频率成就认可工作本身责任晋升成长公司政策和行政管理监督与主管关系薪金同事关系个人生活与下属的关系地位工作条件安全保障保健因素激励因素防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就案例：如何赶走吵闹的小孩？一个综合的案例五、员工鼓励方法1、金钱鼓励物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的根本动因。采取工资的形式或任何其他鼓励性报酬、奖金、优先认股权、公司支付的保险金，或在做出成绩时给予奖励。使金钱能够成为一种鼓励因素金钱的价值不一。金钱鼓励必须公正。金钱鼓励必须反对平均主义。为一个老板连续工作两年以上的理由

1.事业的壮大、学习和开展2.具有挑战性和刺激性的工作3.有意义的工作，能够改变世界，为社会做出奉献〔90％的被调查者在他们留在公司的前三、四个理由中，都至少包括上面的三条之中的一条〕4.公司的员工很优秀5.成为集体中的一员6.出色的老板7.对工作成绩的肯定8.从工作中得到乐趣9.自主权，对自己的工作有控制能力10.灵活性，包括工作时间和工作时的着装〔上述10个理由对提高员工续留率的作用都比工资重要〕当今青年择业的主要标准2、目标鼓励确定适当的目标，诱发人的动机和行为，到达调动人的积极性的目的。成就需要，或成就动机，顾名思义，就是人们努力想追求事业、取得成就的需要和行为动机。有强烈成就需要的人，会干方百计甚至不惜一切手段去争取工作和事业的成功，从而体验到获得成就的快感，来满足自己的这种需要。期望理论：激励力＝效价×期望值案例:本田的目标伟大的目标具有强大的激发力目标设置的意义：用目标来引导行为，建立目标体系可以使个人、群体和组织的角色更清晰，有助于减少日常活动的不确定性。目标体系为个人、群体和组织明确了工作任务和考核标准。目标是评判各种活动和资源利用的标准。目标决定了组织的构造，包括工作群体的构造、沟通方式、权力和权利关系、人力资源的组合等，这样就把组织的各方面力量集中到实现目标上来。如何进展目标鼓励？企业目标与员工目标是一致的吗?人心散了，队伍不好带啊！一家人一回事一条心一股劲如何进展目标鼓励？让领导者的远景成为共同远景；帮助员工完善自我开展；确立具体的标准；确定员工的职责范围；帮助员工到达高标准工作要求；与员工达成协议。能够对行为发挥引导和鼓励作用的目标必须符合如下条件：目标必须是通过努力能够实现的；目标实现后应有相应的报酬奖励；目标的表述应明确清楚，切忌模糊不清；目标最好是自己首先提出来的；目标要符合组织的共同愿望；本单位、本部门、个人的目标应与其他有关方面和成员的目标相协调与配合；目标易于考核评价。3、

尊重鼓励

尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重鼓励是一种根本鼓励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。什么是对人的尊重？对一个人的尊重，应该是对他的“价值〞的肯定。对一个人的尊重，还含有对他的“独立性〞的肯定。对一个人的尊重，还应包括对他的“独特性〞的肯定。案例1：罗森博士为什么愿为阿瑟·利维卖命？案例2：碗底的红烧肉“你愿意他人如何待你，你就应该如何待人〞——?圣经?4、参与鼓励

现代人力资源管理的实践经历和研究说明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切时机让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。让职工恰当地参与管理，既能鼓励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。案例1：洛杉矶奥运会的成功案例2：“你的生活是我的，我的公司是你的。〞管理就是在正式组织起来的团体中通过他人并同他人一起把事情办好的艺术。参与鼓励的方式征询员工意见参与决策5、工作鼓励

工作本身具有鼓励力量。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。管理者要进展“工作设计〞，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。还可通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。工作分析与工作设计把适宜的人放在适宜的位置上案例：不拉马的士兵6、培训和开展时机鼓励员工虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等鼓励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步开展的时机，满足他们自我实现的需要。案例：松下公司—用“培训〞从平凡人身上摘取不平凡成果把创造、培育人作为公司经营的根本思想7、荣誉和提升鼓励

荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、荣耀、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神鼓励方法。荣誉鼓励本钱低廉，但效果很好。案例1：三个老师与学生的故事案例2：沃尔玛的提升激励8、危机鼓励组织中，迫在眉睫的危机或亲验的问题很容易吸引员工的注意力，因此，组织领导者需要培养对组织内外变化的敏感度，能先侦测到危机的信息，并将危机信息传达给团队的成员，建立团队的共识，激活团队变革动力应对环境的变化。

存有危机意识的团队才能有效预应环境的变化

梅花鹿与狼鲶鱼效应史代纳的危机鼓励9、

负鼓励

鼓励并不全是鼓励，它也包括许多负鼓励措施，如淘汰鼓励、罚款、降职和开除鼓励。淘汰鼓励是一种惩罚性控制手段。按照鼓励中的强化理论，鼓励可采用处分方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否认某些不符合要求的行为。在员工鼓励中，正面的鼓励远大于负面的鼓励。负鼓励应是持续的、固定的。六、有效的薪酬鼓励到目前为止，薪金依然是大多数公司奖励员工的利器。好的薪酬制度可以使绩效差的员工离开企业，坏的薪酬制度却使好的员工离开企业。

影响薪酬水平的八个因素

员工提供的劳动；权责的大小；专业水平；工作的性质；年龄与工龄；企业的经营状况和财务实力；地区与行业间的特点与惯例；劳动市场的供求关系。薪酬设计的原那么公平性竞争性经济性薪酬的构造设计工资奖金福利工资类型及其特征特征类型分配原则特点常见形式优点缺点绩效工资制根据员工近期绩效决定工资与绩效直接挂钩的工资，随绩效浮动计件工资制、销售提成制激励政策明显易助长员工短期行为，不利提高员工技能和素质，不适合合作性强的复杂性工作技能工资制根据工作能力确定工资因人而异、技高薪提八级工资制鼓励员工学习技术有利于人才队伍建设工资与绩效和责任关系，引致员工对工作的挑拣年功工资制根据年龄/工龄/学历和经历来确定工资工龄与工资同步增长日本式年功工资制能稳定员工队伍，满足员工安全感和忠诚度论资排辈不利调动积极性职务工资制根据与职务相关的有关因素决定工资一岗一薪、薪随职变职位年薪制鼓励员工争挑重担，承担责任激励涉及面受职务多少限制结构工资制综合考虑员工年资、能力、职务和绩效确定工资有基本工资、年资工资、职务工资、绩效工资及各种补贴、津贴构成结构工资岗位技能工资制综合考虑员工对企业所付出的劳动，易产生公平感和激励作用设计和管理都比较麻烦薪酬构造的设计构造工资制根本框架工资＝根本工资＋工龄工资＋学历工资＋岗位工资＋绩效工资薪酬构造的设计根本工资保障功能考虑的因素：国家或地方政府规定的最低工资标准本地区、本行业和本企业目前的根本工资社会开展和通货膨胀等因素工龄工资表达员工逐年积累的劳动奉献一种延迟工资社会工龄与本企业工龄学历工资工资与知识挂钩鼓励员工知识的积累一般每一级学历工资差异在20％－30％。岗位工资岗位评价的应用岗位的重要性，岗位的知识与技术含量，岗位对经历、能力的要求等。绩效工资员工收入与企业绩效挂钩根据企业经济效益和员工实际完成的劳动数量与质量岗位等级的设计将岗位工资相应地分为4－5个等级。每一层级还应实行“一岗多薪〞。薪层岗位薪级岗位工资一部门经理1350024250350004575056500二副经理、经理助理、高级职称1210022550330004345053950三业务主办、中级职称1140021700320004230052600四办事员17002850310004115051300岗位工资等级表－示例中值幅度为1：5；级差为15％绩效工资的设计绩效工资确实定绩效工资总额＝年度净收益＊提成比例人均绩效工资标准＝绩效工资总额／管理人员加权数量个人绩效工资＝人均绩效工资标准＊绩效工资系数薪层岗位薪级系数一部门经理12.8523.0033.1543.3053.45二副经理、经理助理、高级职称12.1022.2532.4042.5552.70三业务主办、中级职称11.4521.5031.6541.8051.95四办事员10.7020.8531.0041.1551.30绩效工资系数表－示例奖金

奖金作为薪酬的一局部，相对于工资，主要目的是能在员工为公司作出额外奉献时，给予鼓励。奖金是将报酬与绩效直接挂钩的薪酬成份，因此具有极强的导向功能，奖金既可以与雇员个人的绩效挂钩，也可以与企业本钱节约、产量、质量标准、收益、投资回报或者利润增长等绩效目标挂钩，奖金具有极强的灵活性，是一只看得见的手，指挥员工向着企业目标努力。奖金的特点灵活性及时性荣誉性奖金发放的注意问题：1、褒奖每一个人等于没有褒奖任何一个人。2、一般来说，奖金至少到达工资的10%才会引起员的注意，15-20%的水平较为适宜。3、奖励标准必须根据员工的实际生产力状况来合理制定，要使优秀员工可以完成，保证努力程度与奖金有直接的关系。4、切忌“水涨船高〞，这样的工作标准会使员工失去对企业的信任而放弃努力，从而使奖金方案落空。奖金发放的注意问题：5、割断奖金与权利之间的“脐带〞。使奖金的发放与职位上下脱离，给人们更多的不需提高职位而增加报酬的时机，让奖金真正起到鼓励先进的作用，也防止高层领导放松工作、不劳而获的官僚作风。6、奖金可逆性。不把奖金固定化，否那么员工会把奖金看作理所当然，“奖金〞也就沦为一种“额外工资〞了，起不到奖金作用，根据员工表现的变化随时调整奖金数额，让员工有成就感，更有危机感，从而鞭策员工作好本职工作，长期不懈。

奖励的误区：只奖励短期行为，无视从根本上解决问题的长期行为。只奖励顺从听话的员工，无视那些有主见、有创意的员工。只奖励外表上勤奋工作的员工，无视那些讲求效率的员工。要对抗，还是要团队精神？奖金设计1、考评奖金依据：根据每月考评结果发放。优点：使薪酬与月度考评挂钩，提高短期鼓励效果特点：可以将考评奖金与固定工资挂钩，比方：不合格：—固定工资*20%合格：0良好：固定工资*10%优秀：固定工资*20%缺点：各部门经理对本部门员工的考核标准不同，所以部门之间很容易产生不公平。奖金设计2、工程奖金依据：在一个团队完成一项专项工作时发放工程奖金。优点：鼓励团队完成任务、达成目标特点：技术人员的工程奖金可以根据开发任务评定；市场人员的工程奖金可以根据销售额评定；职能部门的工程奖金可以根据季度〔或半年〕专项工作完成情况评定。缺点：技术人员、市场人员、职能部门可能会产生不公平。奖金设计3、年终奖依据：根据全年公司业绩情况发放该奖金。可拿出年利润的10%进展分配，也可以参考员工固定工资进展分配。优点：鼓励员工更关心公司的利益；缺点：年终奖的发放标准不好确定奖金设计4、全勤奖依据：对本月度全勤的员工进展奖励优点：鼓励员工全勤特点：每月奖励很少的数额即可奖金设计5、对公司奉献奖依据：对公司提出了很好的建议，并被采纳；为公司推荐新员工，并通过试用期等奖金名称：优秀建议奖、伯乐奖特点：针对某件具体的事情，及时奖励专题分析：年终奖的困惑福利体系在兼顾公平的前提下，员工所享有的福利和工作业绩密切相连。

为员工提供个性化的福利政策。

注：美国商务研究中心报告资料USA福利占工资的百分比率变化情况常见的员工福利福利设施。包括为员工建立的食堂、住宅、托儿所、浴室、文化馆、图书馆等补贴。如交通费补贴、住房补贴、伙食补贴、洗理补贴、书报补贴、独生子女补贴、生活困难补贴教育培训离退休保障医疗保障带薪假期为什么企业从巨额的福利中得到很少甚至得不到回报呢？

相对于现金收入，大局部福利、尤其是保险局部是隐性的、长期的东西；企业没有宣传这些福利的本钱与价值，也就是说没有给福利明码标价；企业强制提供给员工的某些福利工程只能满足局部员工的需要。自助餐式福利制度

人与人之间在具体的需要方面存在着较大的差异。最大程度地为每个员工提供差异性福利需要，是保证福利方案成功的关键。自助餐式福利制度首先，应该了解员工的需求。调查出来的需求可能会是千奇百态的，企业需要选择确实可行的措施作为员工的可选福利，比方：员工进修补助、教育训练、子女教育补助、拖儿补助、伙食津贴、住宿津贴、购房利息补助、交通补助、购车利息补助、旅游补助、团体保险、安康检查、生日礼金、节日贺礼、结婚礼金、生育补助、带薪假期等等。自助餐式福利制度其次，对所有的福利工程进展明码标价。除了政府规定的必须设立的福利工程〔如养老保险、医疗保险等〕是人人都有的之外，其他福利工程并非无限度供给，而应依员工的职等制定每人福利费用的预算，职等越高福利越高。员工根据自己的额度，在可选福利工程中自由组合，选择自己所需要的福利工程。自助餐式福利制度的好处自由的选择权除了使员工取得其实际需要的东西，另一方面也使其产生受尊重和有价值的感觉，进而产生满足感；让员工自己衡量，自己打算盘，他们会清楚他们所享受的福利值多少钱，有利于强化福利的鼓励功能有利于加强福利本钱管理。

七、更多的无薪鼓励

每周一次公司范围内的沟通

让员工知道公司这一周的销售情况、重要交易、经营业绩和重大事项，这可以使员工及时了解公司的情况，尤其是那些振奋人心的合同、业绩、人物和事件能够很大程度上鼓励和刺激员工，激发大家的荣誉感和归属感。

每周一次的上下级沟通

每周一次的沟通不仅可以及时发现工作中的问题，而且可以增进双方的感情和关系。沟通并非“独角戏〞，而是“交际舞〞，需要双方密切配合。一方面要求主管能够循循善诱，让员工翻开心扉，畅谈工作中和思想上的问题和建议，另一方面，也要求员工能够开诚布公，畅所欲言。让工作更有挑战

没有人喜欢平庸，尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更有鼓励作用。“导师〞制度对于新进员工，采取“导师〞制度，由一名老员工带一名新员工。这样做一方面可以使新员工尽快熟悉岗位职责和技能要求，另外一方面，也是对老员工的一种工作鼓励。人都有帮助别人的愿望和要求，让老员工做新员工的“导师〞，反响了企业对老员工的重视和尊敬，让老员工在心理上有一种满足感和荣誉感。

让员工制定弹性的工作方案管理者要充分授权，给予员工更大的权利和自主空间，可以让员工制定弹性的工作方案，自己来安排完成目标的时间和方式，并可以在一定程度内进展目标调整，从而充分调发动工的积极性，激发员工的工作热情和创造性。建立员工兴趣小组

可以由公司组建各种兴趣小组或俱乐部，比方书画小组、棋牌小组、文艺小组等等，并组织大家定期举行活动，公司给予一定的经费支持，这样的兴趣小组能很好的增进各部门之间员工的交流，提高组织的和谐度和凝聚力。组织大家进展休闲娱乐活动公司可定期举行各种比赛，如篮球赛、排球赛、乒乓球赛等，也可以在周末举办这样的比赛，或者跟自己的客户一同举办，不仅可以提高员工之间的交流与合作，还可以增进与客户的关系。由部门组织的郊游、聚餐，不仅可以增进沟通，鼓励员工士气，提高员工满意度，而且可以培养团队精神，塑造团队文化。所以公司应该有一定的预算，鼓励员工结队出行。

提供便利设施和效劳为了方便员工的工作和生活，公司可以办一些福利性的机构和设施，比方洗衣店、幼儿园、便利店、班车、饮水间、休息室、心理咨询等，可以提高员工的工作满意度和对企业的归属感。其他的方法：１、记功制度。通过组织内部文件，明确记功等级。记功可使工作者得到精神的满足。２、职称制度。组织内部设置职称，根据个人能力授予不同的职称或不授予职称，以区分部属的能力。３、树立典型。树立典型可以形象地展示出社会、企业需要什么样的人，什么样的行为。

４、晋升。晋升是一种效果强烈的鼓励手段，对下属行为的影响极大。因此，在不影响效率的前提下应尽量多设“官职〞，更高程度地提高员工的满意度，发挥职工的潜力。５、放荣誉假。给优秀的员工一定的假期，并公开宣传这是由于工作出色而放的“荣誉假〞。6、提高办公用品的等级。对不同等级的公司人员提供不同等级的办公用品，这样对员工也有一定的鼓励作用。7、给予培训时机。给予培训时机也是鼓励手段之一，这一方法如果运用得当，会产生良好的效果。8、内部刊物表扬。在公司内部刊物上对取得卓越成绩的员工给予表扬，让公司全体员工了解他们的先进事迹，也是鼓励优秀员工的一种好方法。9、提高享受信息的等级。一般人的观念是：地位越高的人，获得组织的内部信息越多。可采用享受信息等级的方法调节员工的行为。10、荣誉称号。在传统中有“先进工作者〞和“劳动模范〞两种荣誉称号。但员工的行为是多层次的，企业可以根据自身的需要设置丰富多彩的荣誉称号，以充分地调发动工的工作积极性。

11、介绍工作经历。对取得一定业绩的员工，可让他给员工介绍经历，这对取得成绩的人是一种极大的肯定。

12、开会位置。一般而言，越靠近领导的位置越重要，“奖励〞下属开会时坐重要的位置，也是对下属行为的鼓励。13、征求意见。在某项政策出台前向下属征求意见，是对其重视的表现。非正式组织的特点非契约性没有明确的界限依靠不成文的行为标准控制成员的行为首领由公认产生拥有一套传播小道消息的信息沟通渠道有较强的内聚力有强烈的群体意识非正式组织的成因某种利益或价值观的一致性共同的兴趣、爱好相类似的经历与背景一样的工作或业务上的联系案例之一：XX公司的薪酬制度

企业背景介绍XX机械集团是目前我国规模最大、装备最好、产销量最多的工程用轮式装载机系列产品的专业生产厂家和主导厂，是国家重点骨干企业和大型一级企业，是国家经贸委确定的首批512家重点联系企业之一。现有员工8300人，工程技术专业管理人员上千人。1992年，进入全国500家最大工业企业和500家最正确经济效益企业行列。1993年，创造了销售收入10.8亿元，税利3.2亿元的辉煌成果。

集团的上市公司--XX公司(员工2569人)，拥有目前世界先进的生产制造技术，主导产品ZL系列轮式装载机的产品质量、性能均处于国内领先水平。为了稳固竞争优势，保持长足的开展动力，公司高层领导班子意识到企业人力资源在现代企业剧烈竞争中的重要地位。因此，近几年，公司在培训人力资源专业队伍和学习、运用现代人力资源管理方法上，做了许多具体工作，以增强XX的市场竞争优势。企业存在的问题

作为国有大型企业，近几年，XX的各项改革不断向纵深开展。与之相配套的"劳动人事制度"、"劳动用工制度"、"劳动薪酬制度"等三项制度改革也在不断深化开展。在这种改革态势下，"如何建立一个与之相适应的工资薪酬制度"成为XX三项制度改革中的核心工作和成败关键。围绕这一课题，在国内某著名大学管理专家们的指导下，XX对内部的薪酬制度进展了系统的诊断，并进展了全方位的薪酬制度改革，目的在于通过改革、创新，制定出鼓舞士气、吸引人才和促进公司开展的薪酬体系，确保XX工资薪酬制度的先进性和可行性。经过近一年的努力，薪酬制度改革试行工作已全面启动。企业的解决方案

一、新分配制度的模式为了解决现行工资薪酬构造中“活的成分小，单位之间差距小，岗位之间差异小，易岗易薪力度小〞等问题，XX决定采取灵活的多元化的工资分配模式代替以前的分配模式，充分调动公司员工工作的主动性和积极性，使员工的收入与个人劳动成果以及公司经济效益更加严密地结合起来。同时，这种新模式还将侧重于把优厚的待遇向有奉献的人员倾斜，建立有效的公司内部工资薪酬鼓励约束机制，实现"奖勤罚懒，按劳取酬"的按劳分配目标。在实施过程中，新的分配制度将以岗位评价为依据，易岗易薪，上岗那么有，下岗那么无，岗变薪变。具体地，公司根据以下四个方面调分配方式：

(l)指导思想：充分表达“岗位靠竞争，收入靠奉献〞。(2)根本思路：采用科学测评手段确定工资薪酬依据，实行一岗多薪(一岗十档)。(3)改革原那么：岗位导向原那么、效益优先原那么、特殊奉献人员重点鼓励原那么。(4)工资模式：薪点工资制，特区工资制。二、新工资制度的模式

新的工资模式是XX薪酬制度改革的中心内容和最终目标。这些模式主要包括薪点工资制和特区工资制，特区工资制还可以细分成年薪制、谈判工资制、佣金制、产品技术奖励制、工程比例提奖制、高学历奖励制等六种。1.薪点工资制

薪点工资制是公司的主要薪酬形式，资金占公司年工资总额的90%，适用于一般员工。这种薪酬体制是在对岗位的责任、风险、负荷和性质要求等进展调查分析后，用量化成点数的方法(计点法)对岗位进展科学的评价，然后确定在岗员工的岗位评价总点数，用当年的年工资总额(90%)与在岗员工的评价总点数相除，比值结果即为当年每个薪点的点值。员工工资=岗位根本工资(30%)+岗位业绩工资(60%)+岗位附加工资和岗位专项奖金(10%)

岗位根本工资表达岗位劳动差异和个人技能差异的工资，占员工工资额的30%，用薪点形式表示。岗位根本工资薪点取决于岗位劳动要素点和岗位员工技能点。岗位劳动要素点取决于工作岗位的内容和性质，由岗位评估确定，劳动要素点数等于岗位评估分数。同等级岗位的根本工资实行一岗十档，档次就取决于岗位员工技能点。员工所在部门根据岗位员工技能点评估表确定员工技能点。员工技能点随员工的岗位变动而变动，通过新岗位级别和员工技能点重新确定员工工资。岗位业绩工资通过与