连锁经营管理课件

连锁经营管理原理学习目标

通过本课程学习，能掌握连锁经营的一般原理与基本知识，能够运用连锁经营管理的基本理论、基本知识、基本方法解决问题，同时具有勤于动手和动脑的习惯、具有创新意识和创新能力。学习要求（1）掌握思想方法（学习内容可以随时间的推移而淡忘，思想方法却可以永留心中）；（2）学会小结，做好知识的梳理和整合工作；（3）纵向联系；（4）注意学科间的联系和沟通（横向联系）。考核方案总评成绩=平时成绩+期末考试成绩平时成绩占30%（签到，课堂讨论，书面作业）期末考试成绩占70%教材结构第1章零售业的演变和发展第2章连锁经营管理基础第3章连锁经营的组织结构设计第4章连锁经营的总部管理第5章连锁经营的商品管理第6章连锁经营的门店管理第7章特许连锁经营第8章连锁经营的主要业态及零售新业态说说你身边的连锁企业健脑运动讨论发展背景优势涉及行业特征2006年中国连锁经营百强企业前十名

相关链接第一章

零售业的演变和连锁经营的发展

零售及零售业西方零售业四次重大变革3连锁经营的发展历程

本章主要内容第一节零售及零售业一、零售零售：向最终消费者个人或社会集团出售商品及相关服务，以供其最终消费之用的全部活动。

定义包括以下几点：◆零售针对最终消费者的销售活动。它出售的商品是用作直接消费而非生产加工或专卖。

◆

零售活动不仅向最终消费者出售商品，同时也提供相关服务。

◆零售活动不仅可以在零售店铺中进行，也可以通过无店铺方式进行。

◆

零售的对象不仅是个人或家庭购买者，也包括集团消费者，非生产性购买的社会集团也可能是零售顾客。

零售业零售业：指以向最终消费者（包括个人和社会集团）提供所需商品及其附带服务为主的行业。◆

零售业是一个国家最古老和最重要的行业之一（行商—坐商）◆零售业承担着把产品从生产领域转到消费领域的重要任务

◆零售业是反映一个国家和地区经济运行状况的晴雨表◆零售业是一个国家和地区的主要就业渠道◆现代零售业是高投资与高科技相结合的产业◆零售业税收在国家财政收入中占有相当大的比例

零售业第一次革命：百货商店零售业第二次革命：连锁商店零售业第三次革命：超级市场零售业第四次革命：无店铺销售第二节西方零售业四次革命第一次革命——百货商店世界第一个百货店1852年，巴黎，A·布西哥，BonMarhe（本.马尔谢商店）销售方式上的变革

-自由出入、明码标价、任意挑选、不满意退货经营方式上的变革部门化、职能化、专业化；规模大、品种多、服务好组织管理上的变革按商品系列分部门、分层次、分工合作、“贱买贵卖”的封建小商人经营—“等价交换”的大商人经营城市化进程，享乐阶层，解决大量生产和大量消费问题百货商店特征选址在繁华区或交通要道规模大，营业面积5000平方米以上经营服装、家庭用品为主设施豪华、环境典雅、店面外观明快柜台销售与自选销售相结合明码标价，可以退货服务功能齐全

第二次革命——连锁商店出现时间三种形式分别于1859年；1865年；1887年出现在美国，早于超市，但发展于20世纪40年代基本特征标准化管理、专业分工、集中进货、统一配送、简单化作业出现背景现代化工业大批量生产和多样化需求的矛盾分散化商业经营和规模效益的矛盾连锁经营的革新性改变了零售业的经营方式实现了规模效益表1连锁经营与传统单店经营优劣势比较

连锁经营传统单店经营优势1．资源整合，获取规模效益；2．形象、商品和服务统一，易于维持消费者忠诚；3．网络化组织带来迅速扩张；4．现代管理技术，实现精细化管理；5．制度化规范管理，消除人为因素的影响1．商店自主性强，主动性高，能调动管理者的积极性。2．商店具有较高的灵活性，能随时根据消费者需求变化调整经营策略；3．管理层级少，沟通容易，能迅速做出决策；4．特色经营，能弥补市场空缺。劣势1．门店独立性有限，缺乏灵活性，难以完全满足当地消费市场的特殊需要；2．门店无法单独核算，赢利水平难以体现，影响了员工的积极性；3．容易出现总部与门店沟通不足和决策延误现象。1．辐射有限，难以获得规模效益；2．无法采用现代管理技术，仍是人工操作的粗放型管理；3．经验管理为主，容易受个人因素的影响；4．规模小，难以吸引消费者和合作者。

第三次革命——超级市场

世界第一个超市1930年8月，卡伦，纽约，金·库仑超市特点三低：低费用、低毛利、低价格开架售货、节约时间、环境舒适、包装变革以连锁经营的方式开店具体条件人均收入1000美元、冰箱50％以上，人均汽车0.1辆、生产包装标准化、电脑技术应用

超级市场革新性首创自助购物方式人们购物时间大大节省舒适的购物环境普及促进了商品包装的变革超市的特征选址在居民区、交通要道、商业区以居民为主要销售对象，10分钟左右可以到达。营业面积在1000平方米左右以购买频率高的商品为主采用自选销售方式，出入口分设，结算在出口处一次性进行营业时间不低于11小时有停车场

第四次革命——无店铺销售起源：1871年美国蒙哥马利百货邮寄销售发展：20世纪70年代法律完善计算机和网络技术进步网络销售－网络主要特征打破时空界限，降低选址（place)重要度销售方式变化，新型网络商店兴起零售商内部组织的重组人员、组织层次、门店减少管理幅度加大、虚拟组织盛行经营费用下降，零售竞争力提高消费者地位的根本性变化第三节连锁经营的发展历程世界连锁经营的起源和发展中国连锁经营的发展历程连锁经营

连锁经营是指经营同类商品或服务的若干个门店，通过一定的联结纽带，按照一定的规则，组合成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在此基础上实施集中化管理和标准化运作，最终使复杂的商业活动简单化，以提高经营效益，谋取规模效益。

一、连锁经营的起源与发展连锁经营快速发展的原因：不受国家和地区的限制不受文化传统的限制不受民族的限制不受商业习惯的限制不受行业的限制不受零售业态的限制

连锁经营的起源1859年，世界公认的第一家直营连锁商店——“大西洋和太平洋茶叶公司”在美国纽约建立两家茶叶店；1865年，这个公司的连锁店发展到25个，1880年，发展到100个，1936年已经扩张到5000多家。20世纪之前，类似的连锁店已经在珠宝、家具、药品、鞋帽等众多行业中出现。1862年，英国第一个连锁商店股份企业——无酵母面包公司在伦敦宣告成立。1866年，法国创办第一家连锁集团。亚洲相对较晚，于20世纪60年代，在日本三越、高岛屋、大荣、大丸、伊势丹等著名的百货公司都是通过连锁经营迅速成长起来。自由连锁组织源于欧美。

20世纪初，在全国性直营连锁店的冲击下，中小企业为了生存，先是游说政府禁止连锁店扩张，后又以连锁店的发展会带来大量的失业和破产为由，劝告消费者不要到连锁店购物。这些措施失败后，中小企业不得已才联合起来，采取自由连锁的方式经营。第一家自由连锁出现在1887年的美国。130家食品零售商共同投资兴办了一家联合批发公司。到1955年，美国自由连锁的销售额超过了直营连锁。20世纪60～70年代，自由连锁发展到鼎盛时期。在亚洲的日本等国得到迅速发展。特许连锁组织源于美国，1865年，胜家缝纫机公司率先一特许经营方式建立分销网络。20世纪初，从可口可乐、百事可乐以及众多汽车商采用这种模式扩展销售网络开始，到肯德基、麦当劳取得巨大成功后，特许经营于20世纪70年代得到迅速发展。连锁经营的发展条件社会稳定市场经济发达交通运输网络完善通信发达普及率高科技发达总部能提供管理、制度、品牌的支持消费水平高、消费观念新(一)美国

连锁经营最早产生于美国，迄今为止，美国仍是世界上最发达的连锁经营大国。

连锁经营在美国的发展过程，大致经历了五个阶段：

1.1859年的连锁经营萌芽期2.1859年至1930年的传统连锁创立期3.1930年至1950年的超级市场导入期4.1950年至1980年的现代连锁期5.1980年以后的全面国际化连锁期

1.1859年的连锁经营萌芽期

1859年，美国诞生了世界上最早的一家连锁店，它是由两个美国人乔治·Ｆ·吉尔曼和乔治·H·

哈特福特在美国纽约创办的“大美国茶叶公司”，10年后该公司更名为“大西洋和太平洋茶叶公司”。

新式快捷的交通工具和先进的通讯工具大批量的进货集中配送低价格销售

2.1859年至1930年的传统连锁创立期

1859年，第一家直营连锁店——大美国茶叶公司1865年，第一家特许连锁店——胜家缝纫机公司1887年，第一家自由连锁店——美国食品批发公司到1900年，全美连锁企业以发展到58家，完成了美国传统连锁经营创立期

3.1930年至1950年的超级市场导入期

这一时期美国连锁店发展最显著的特征是：连锁经营与超级市场的结合。

1930年8月在美国经济危机中，具有几十年经营食品经验的美国人迈克尔·库仑在美国纽约长岛的牙买加开设了世界上第一家超级市场。

4.1950年至1980年的现代连锁期

1954年，今日麦当劳的真正缔造人克罗克得到了为麦当劳发展连锁店的权利，从此麦当劳呈现出高速、高效的发展势头，在全世界产生了一场商业革命。连锁经营逐步进入成熟、规范的轨道。

5.1980年以后的全面国际化连锁期

迈入了新的“连锁加盟时期”经营手法多样化行业多样化速食餐馆食品零售业酒店业不动产业商业服务业等各个领域。

(二)西欧

1862年英国伦敦建立起欧洲第一家连锁经营企业——无酵母面包公司。

英国德国法国荷兰

英国

英国在20世纪六、七十年代，连锁经营发展很快，整个零售商业结构是以连锁商店为主。1977年，虽然独家零售商店有职工293万人，而连锁店职工只有151.2万人，但连锁商店的销售额要占到零售业总额的2／3。到1984年，拥有10家以上门店的大型连锁企业有1200家，其营业额占整个零售业的69％。如：英国最大的连锁商店马狮公司。

德国德国最大的连锁商业集团——成立于1920年卡尔斯塔特百货公司(Karstadt)，目前在全国有186家门店，年销售额达210亿德国马克。德国最大的以经营食品为主的连锁商店——“阿尔迪”连锁商店（ALDI）是，1948年开始经营阿尔迪廉价食品，在全德已有4000家门店，年销售额高达510亿马克，占全国零售总额的四分之一。德国大型连锁超市——成立于1964年的麦德龙（Metro）则是，经营从食品、生活日用品到建筑材料、电器等多种多样的商品，是世界上第四大贸易集团，今天麦德龙已拥有2144家门店，年销售额达917亿德国马克，已是世界第三、欧洲第一的商业集团，是世界百强企业之一。

法国欧洲最大的购物中心——拉法耶特集团（Lafayette）目前在全国拥有60家规模不等的连锁店，巴黎总店的营业面积达到5万平方米，中等城市的门店则为数千平方米。春天百货集团（Printemps）拥有20余家百货商店，设有120家大众商店，1998年销售额达16541百万欧元。1963年成立的家乐福公司（Carrefour），1999年，公司收购了另一家法国大型零售超市公司，使之在世界零售业中的排名由第六位跃升至第二位，年销售额470亿欧元（合人民币3500多亿元），仅次于美国的沃尔玛。

荷兰

荷兰目前最大的连锁企业——阿霍德（AHOLD）创建于1887年，主营食品饮料和药品批发，兼作食品生产商，目前在全世界拥有3927家门店，其中在全荷兰有612家门店，2000年其排在全球零售业第４位。近年来荷兰阿霍德通过跨国收购兼并，企业规模迅速扩大，2001年的销售额已超过了法国家乐福公司的销售额，一跃成为世界第二大零售企业。

(三)日本

1.1929年至第二次世界大战的连锁经营的雏形期2.1955至1964年连锁经营的起飞阶段3.70年代连锁经营的重组期4.80年代至今的连锁经营飞速发展期1.1929年至第二次世界大战的连锁经营的雏形期

1929年在日本东京成立了亚洲第一家连锁企业——“大东京洋品商联盟”之后相继出现了大东京文具连锁、大东京瓷品连锁、大东京鞋业连锁店联盟以及和服共同进货联盟等自由连锁企业。由于当时经济条件恶劣，加上第二次世界大战的爆发，这些企业都被当时的统制经济逐步吞没，日本从自由连锁起步的连锁经营没有发展起来。

2.1955至1964年连锁经营的起飞阶段

1956年以后，日本出现了被称为“神武景气”（1956—1957年）和“岩户景气”（1959—1961年）的两次经济发展高峰，形成了大众消费社会。大荣、伊藤洋华堂相继成立。及时地引进了连锁经营，同时其经营管理者们纷纷赴欧美学习连锁经营技术与管理方法，并不断地开设或吸收门店，不断扩大销售网点。

3.70年代连锁经营的重组期

1967年日本设立了正规连锁协会，当时有72家连锁企业参加。1972年，依靠正规连锁经营的大荣公司，经过多年的努力，销售额超过了有300多年经营历史的三越百货商店，位居日本零售商业首位。积极地从国外引进著名的连锁公司如麦当劳、肯德基等，将连锁经营由零售业扩大到服务业、餐饮业，从而健全了日本的连锁体系。4.80年代至今的连锁经营飞速发展期连锁店纷纷向信息化发展，销售信息管理系统（POS）和企业内部信息通讯网（LAN）逐步列入到连锁业中，并迅速得以推广。例如伊藤洋华堂于1985年在全部125家门店中引入8000台POS机，大荣公司于1987年在全部169家明年店中引入POS系统。二、中国连锁经营的发展20世纪80年代，肯德基、麦当劳在中国落户，连锁概念才被中国认同和接受。中国真正意义上的自己的连锁是在1990年底，东莞虎门镇出现了国内第一家连锁超市——佳美超市。1991年发展到10多家。1993年开始，连锁经营从超市、快餐店开始向其他业态渗透，并成功的尝试了特许经营。此外一些服务行业如冲印店、干洗店、房地产中介所等开始尝试连锁经营。1996年，全球第一大零售连锁集团沃尔玛进入深圳；1995年，全球第二大零售连锁集团家乐福进入北京；1996年，全球第三大零售连锁集团麦德龙进入上海；1996年，世界第一家仓储式商店万客隆进入广州。2000年，上海联华超市销售额终于超过上海第一百货名列中国零售企业榜首，标志着中国商业开始真正步入现代化的行列。（一）上海

在中国现代史上，上海历来是商业新形态的发祥地和导入地。在连锁经营和超级市场的发展中，上海又一次走在了全国的前列。1991年9月，上海联华超市商业公司在一个居民区开设了第一家真正意义上的超级市场。进入1993年，中国百货业巨子上海华联商厦投巨资于超市业，创下了一天内同时开设6家超级市场的盛况，并在1年内增加到11家全上海几乎以每3天开设一家超级市场的速度发展连锁业。(二)北京

1992年北京西城区副食品公司开办了第一家连锁店——希福连锁店

总体上讲，北京连锁企业规模偏小，只有6.7亿元，发展速度相对较慢。

《北京市“十五”时期商业发展规划》

北京市迫切需要培育起1至2家年销售额在100亿元、3至5家年销售额在50亿元以上的连锁龙头企业。扩大商业规模，北京已等不及市场慢慢整合，目前北京市政府已不得不出面加快连锁进程。中国百强企业中，北京连锁企业有18家，但企业规模偏小，只有国美电器以23亿元销售额排在第8名。连锁超市中北京规模最大的北京超市发连锁股份有限公司仅以13亿元的销售额位列18位。

（三）广东

截止2000年，广东已经有了各种业态的商业服务业的零售经营企业500多家，连锁店8000多家，全年的销售额约640亿，占社会商品零售额的15％，目前已出现门店超过100家，销售额超过10个亿的连锁经营企业，其中最大的连锁企业的销售额达到了16.2亿。

（四）港台地区

香港在20世纪60年代才出现连锁经营，70年代经济腾飞，连锁经营开始迅速发展。经过了三十多年的发展，出现了惠康、百佳两大有名的超级市场连锁店，其门店数都在500家以上，市场占有率达40％以上，几乎垄断了全港的副食品和个人卫生用品市场。此外，集团式酒楼、便利店、快餐店、服装店、眼镜店、中西药店、书店、面食店、影视器材商店、冲印店、美容店及珠宝店、大百货店均已导入了连锁经营方式。

台湾

台湾连锁店在70年代以后进入快速成长期。近几年台湾的百货企业在祖国大陆颇有收获。

太平洋SOGO百货台湾新光三越百货远东百货

中国连锁业发展的基本情况国务院发文促进流通业发展；一系列连锁企业相继倒闭。连锁业并购风潮兴起。国际自由连锁机构在中国拓展业务外商独资趋势明显家电连锁企业积聚扩张自由品牌开发渐成潮流。中国连锁经营发展的特点整体规模扩大多行业、多业态发展外资连锁扩张速度加快

中国连锁经营的不足销售规模小行业集中度低信息管理水平不高物流基础设施弱、成本高人才缺乏我国连锁经营发展趋势发展速度进一步加快连锁经营形式和业态进一步向多样化发展外资连锁零售企业的扩张由合资转向并购第二章

连锁经营的本质和特征本章内容连锁经营的内涵连锁经营的基本特征连锁经营的“3S”原则连锁经营与传统商业经营的区别连锁经营的模式一、连锁经营的内涵连锁店

是指经营同类品种，使用统一商号的若干门店，在同一总部的管理下，采取统一采购或授权特许权方式，实现规模效益的经营组织形式。连锁经营

它是指同一经营总部领导下的若干分支企业或门店构成的联合体，为实现规模效益所进行的统一的商业经营活动。连锁经营业务类型指零售业、餐饮业和纯服务业的连锁经营。

不同业态的连锁经营是指零售业中的百货商店、超级市场、专业店、专卖店、便利店、仓储式商店、购物中心等。连锁经营的内涵的体现企业识别系统及商标统一商品和服务统一经营管理统一经营理念统一连锁经营四个层次1）企业识别系统及商标统一系统及商标是企业的外在形象。企业识别系统，是指连锁企业所暴露给公众的直接印象，包括连锁企业的招牌、标志、商标、标准色、标准字、装潢、外观、卖场布局、商品陈列、包装材料、员工服装、识别卡等。作用在于不仅有利于识别，更重要在于消费者的认同，对企业产生很深的印象。要注意：外在形象的统一是远远不够的。2）商品和服务的统一这是连锁企业经营内容的统一，是满足同一目标顾客的营销方式的统一。表现在：连锁企业各门店所经营的商品都是经过总部精心策划和挑选的，是按照消费者需求做出的最佳的商品组合，并不断更新换代。所提供的服务也是统一规划的，无论到任何地方任何一家门店，服务都是统一的规范的。从而增强顾客的忠诚度。3）经营管理统一这是企业内部管理模式的统一，是制度层面的统一。表现在：经营战略、经营策略上实行集中管理，即由总部统一规划，制定规范化的经营管理标准，并下达给各门店认真执行；各门店必须遵从总部所颁发的规章制度，一切标准化、制度化、系统化。连锁经营运营手册。4）经营理念统一这是企业全体员工的观念与行为的统一，是文化层面的统一。连锁企业的理念是该企业的经营宗旨、经营哲学、价值观念、企业定位和中长期的战略的综合，是其全部经营管理活动的依据。四统一的关系四统一是由低向高相互衔接在一起的。只有点名和店貌的统一而没有服务和商品的统一，那就只有连锁企业的“形”，而无连锁企业的“神”；如果没有经营管理的统一，那就会虽然门面相同，但各自为政。结果是无法做到商品和服务的统一。即使有统一也是暂断的。只有经营理念的统一，才会将企业的经营战略完全贯彻下去，形成企业的长期经营特色。二、连锁经营的基本特征

核心内容——规模化的经营方式前提条件——网络化的组织形式基本保证——规范化的管理方式

（一）规模化的经营方式

规模化的经营方式所带来的规模优势集中采购的规模优势。低价进货成本降低了直接采购成本仓储、配送的规模优势。合理库存及时配送整体促销的规模优势。研究、开发、培训的规模优势。规模扩大带来的学习优势。（二）网络化的组织形式

连锁经营方式的种种“统一”，恰恰是组织化程度提高的结果。

整体性稳定性全方位

连锁店的成功发展在很大程度上得益于电脑和电子技术的广泛应用和连锁经营的组织形式的网络化。（三）规范化的管理方式

总部各职能部门管理权限的界定与控制、管理制度的建立和管理方法的设定业务环节的专业协作管理、每项业务流程的科学化管理门店的每个人员、每个岗位合理设定以及每个人员的作业流程的定时、定量的单纯化管理。

三、连锁经营的“三S原则”

简单化(Simplification)专业化(Specialization)

标准化(Standardization)

1.简单化(Simplification)

简单化，即尽可能地将作业流程“化繁为简”。

将财务、采购、物流、信息、管理等各个子系统简明化，去掉不必要的环节和内容，以提高效率，使“人人会做，人人能做”。

2.专业化(Specialization)

管理的专业化，即将连锁经营的各个环节根据不同的经营过程而分成各个业务部门，并使其固定下来。总部的专业分工门店的专业分工各个环节、岗位、人员的专业分工

总部的职能是管理门店的职责是销售专业化的表现首先，专业化表现在连锁经营系统内部与门店之间的职能分工上。总部的作用就是研究企业的经营技巧，并直接指导门店的经营，这就使门店摆脱了过去靠经验管理的营销，大大提高了企业管理水平。

好处：技术共享成本共摊其次，专业化表现在连锁总部设置不同职能部门进行业务管理分工上。再次，专业化表现在连锁门店依据运营程序与作业特点进行岗位分工上。

人尽其才根据实际需要通过招聘或内部培训获得必要的人才，再根据他们的经历、能力、学历将其分配到合适的作业程序上。3.标准化(Standardization)

连锁经营的标准化是连锁企业适应市场竞争的需要而采取的形式，是为持续性地生产、销售预期品质的商品而设定的既合理又较理想的状态、条件以能反复动作的经营系统。商品的标准化服务的标准化企业整体形象的标准化标准化工作步骤首先，科学制定各项作业标准和管理标准。包括企业整体形象标准、商品服务标准化、生产、服务设施和操作工艺标准化、作业流程标准化、考核评估标准化。其次，通过严格的培训让操作人员掌握各项标准。如通过编写详尽的运营手册，作为培训员工的依据。最后，通过严格的管理保证标准化的实施。通常的做法是：设立督导员岗位，督导员就是到各个门店去检查、评价运营过程中是否按照标准实施，同时也给相应的指导。或者采用“神秘顾客”的方法，让检查员以普通顾客的身份出现在店中，根据亲身接受的服务对门店进行考核。应当注意：标准化的制定并不是一劳永逸的，而应随着时代的进步和条件的变化不断更新。通过总部的研究开发，以不懈的努力来改善连锁店的营运标准，标准化才不会僵化。经验：如果简单化是贡献标准化就是连锁经营向规模发展，实现低成本扩张的基础专业化就是连锁企业能持续发展的法宝。四、连锁经营与传统商业经营的区别

1）从经营方式上看，连锁经营是资源整合后的规模经营，而传统商业经营是灵活应变的特色经营。连锁经营的优势表现在：

（1）集中采购的规模优势。（2）物流配送的规模优势。（3）整体促销的规模优势。（4）研发、培训的规模优势。注意：尽管连锁企业可以整合各种资源获取优势，但并不意味着传统单体店完全失去了市场空间。船大抗风险，船小好掉头

2）从管理方式上看，连锁经营是以制度为中心的规范管理，传统商业经营是以人为中心的经验管理。连锁企业规范化、标准化、制度化消除了经验管理的随意性，也避免了个人因素对连锁企业的运营可能造成的危害。传统商业经营尽管也强调规范化、也制定一些制度，但这种规范化是因人而异的。所以其管理是不稳定的，不连贯的。

3）从组织形式上看，网络化的连锁组织可以快速渗透市场，而传统单体店市场辐射范围有限。一方面连锁商店整体作为一个大企业，有规模经营的优势；另一方面，由于所属的门店实行分散经营，深入到居民和消费者中间，又具有小店渗透的优势。这种网络一旦成熟，就具有扩张效应。表现在：一是广泛吸引合作者；二是随着规模不断扩大，其内部会产生一种组织学习优势。传统商业企业虽然也存在一定程度的联合，但主要是局部的合作。如引厂进店等，但都是短期合作，难以形成竞争优势，辐射范围是有限的。

4）从管理手段上看，连锁经营可以借助现代信息技术进行精细化管理。而传统商业职能依靠手工操作进行粗放管理。计算机技术为连锁经营插上了翅膀。从选择供应商、订货储存、配送、补货到会计记录、统计汇总、制作各种报表，几乎离不开计算机。现代信息技术的应用又为连锁企业整合资源，获取规模效益提供了必要条件。传统的单体店由于受到信息技术成本的制约，很少投资采用先进的信息技术。即使用，也很难达到满意的效果，所以管理水平难以提高。连锁经营与传统商业经营优劣比较1.连锁经营的优势资源整合，获取规模效益形象、商品、服务统一，易于维持消费者忠诚。网络化组织带来迅速扩张采用现代管理技术，实现经细化管理制度化规范管理，消除人为因素的影响。2.传统商业经营的优势门店自主性强，主动性高，能调动管理者的积极性。门店具有高度的灵活性，能随时根据消费者需求变化调整经营战略。管理层级少，沟通容易，能迅速做出决策。特色经营，能弥补市场空却。连锁经营与传统商业经营劣劣比较

连锁经营的劣势

1、门店独立性有限，缺乏灵活性，难以完成满足当地的消费市场的特殊性。

2、门店无法单独核算，盈利水平难以体现，影响员工的积极性。

3、容易出现总部与门店沟通不足和决策延误现象。

传统商业经营的劣势

1、辐射有限，难以获得规模效益

2、无法采用现代管理技术，仍是人工操作的粗放型管理

3、经验管理为主，容易受个人因素的影响

4、规模小，难以吸引消费者和合作者。五、连锁经营的模式直营连锁自由连锁特许连锁1、直营连锁RC直营连锁(regularchain)

直营连锁又叫正规连锁或公司连锁，是连锁经营的基本形态。它是连锁企业总部通过独资、控股或兼并等途径开设门店、发展壮大自身实力和规模的一种连锁形式。连锁企业的所有门店在总部的直接领导下经营，总部对门店实施人、财、物及商流、物流、信息流等方面的统一领导。各国对直营连锁的定义美国商务部对直营连锁的定义正规连锁是“由总公司管辖下的许多分店组成。它往往具有行业垄断性质，利用资本雄厚的特点大量进货，大量销售，具有很强的竞争力”。国际连锁店协会对正规连锁的定义是：“以单一资本，直接经营11个以上门店的零售业或饮食业”日本通产省对直营连锁的定义更加具体些，规定是：“处于同一流通阶段，经营同类商品和服务，由同一经营资本并在同一总部集中性管理机构统一领导下，进行共同经营活动的，由两个以上单位门店组成的零售企业集团”。直营连锁的特点同一资本开设门店（产权一体化）这是区别于其他连锁最大的区别。直营连锁各门店之间是以资本为主要连接纽带的，资本又必须属于同一个所有者，归一个企业、一个联合组织或一个人，由同一个投资主体投资开办门店，各门店不具备独立的法人资格。经营管理高度集中统一连锁总部对各门店拥有全部所有权、经营权、监督权，门店的业务必须按照总部指令行事。统一的核算制度在人事关系上，直营连锁门店的店长是连锁企业的雇员而不是所有者。门店的店长均有总部委派，工资奖金由总部确定，店长有权决定门店利润的分配，整个连锁企业实行统一的核算制度，各个门店的工资、奖金由总部依据连锁企业制定的标准来决定。连锁企业的组织形式主要有两种：一是由母公司直接管理，不设连锁总部；另一种是没有母公司，而是设立总部，由总部统一管理下属各门店成员。大型连锁企业，其组织结构一般设三层：上层是公司总部，负责长远发展规划；中层是负责若干门店的地区性管理组织或负责某项职能的专门管理机构；下层是各门店成员。直营连锁适用的行业

直营连锁主要适用于零售业，特别是需要巨额的投资和复杂的管理的业态，如大型百货商店和超级市场。直营连锁的好处资源优势、成本优势、决策优势高度集权管理，可以统一调度资金，统一经营战略、统一管理人事，统一开发和利用企业整体性资源，具有雄厚的实力，易于同金融机构、生产厂家打交到，可以从分规划企业的发展规模和速度，在新产品开发于推广、信息管理现代化方面能发挥出整体优势。直营连锁的缺点资本负担重、资金风险高；分店灵活性差；管理成本高由于直营连锁是单一资本向市场辐射的，各门店由总部投资，一家一家兴建，因而易受资金、人力、时间等方面的影响，发展规模和速度有限。各分店自主权小，礼仪关系不紧密，其主动性、积极性、创造性难以发挥出来。

2、特许连锁FC特许连锁（franchisechina)又称合同连锁、加盟连锁、契约连锁，是总部与加盟店之间依靠契约结合起来的一种形式。如肯德基、麦当劳。特许连锁的涵义美国说日本通产省说国际特许协会说中国商务部说各国对特许连锁的定义

美国商务部对特许连锁的定义是：

“主导企业把自己开发的商品、服务和营业系统（包括商标、商号等企业象征的使用、经营技术、营业场所和区域），以契约的形式授予加盟店在规定区域内的经销权或营业权。加盟店则交纳一定的营业权使用费，承担规定的义务。”美国特许连锁协会对特许连锁的定义为：

“特许经营是由一方（特许权拥有方）给予另一方（特许权接受方）的合同性特许。它包括：在特许经营时期内，同意或要求特许权接受方在特许权所有方的名义下，或在与其有关的名义下，或使用他的名义从事某一商业活动；授予特许所有方在特许经营时期内连续行使管理控制的权利，在该时期内，特许权接受方在其商业活动中须服从于特许权所有方。要求特许权所有方对特许权接受方的商业活动提供帮助（关于特许按受方在商业活动组织方面的帮助有：人员培训、推销、管理等）；在特许经营时期，要求特许权接受方按期向特许权所有方交纳钱款，其数量按特许性质或按特许所有方提供的商品或服务量计算；双方之间的关系不是持股公司与其子公司或同一持股公司下属的子公司的关系，也不是个人与受该人控制的公司之间的关系。”日本特许连锁协会对特许连锁的定义：

“特许经营权是指特许者同其他事业者之间缔结合同，特许者特别授权特许加盟者使用自己的商标、服务标记、商号和其他作为营业象征的标识和经营技巧，在同样的形象下进行商品销售。此外，加盟者要按销售额或毛利的一定比例，向特许者支付报偿金、并对事业投入必要的资金，在特许者的指导及支持下开展事业。双方保持着持续性的关系。”我国对特许经营的定义

根据我国1997年11月14日国内贸易部发布的商业特许经营管理办法（试行）中对特许经营的定义是指特许者将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。特许连锁的特征特许连锁经营的核心是特许权的转让实行所有权的分散与经营权的集中总部与加盟店之间的关系是通过签订特许合约而形成的纵向关系。（各加盟店之间不存在横向关系）特许连锁经营的所有权是分散的，但经营权高度集中，对外形成一致的形象。加盟总部提供特许权许可和经营指导，加盟店为此要支付一定的费用。借他人之梯，登自己发展之楼特许连锁适用的行业制造业服务业餐饮业便利店之类的小型零售业等特许经营的好处对特许者的好处

1、用较少的资金和人员迅速发展事业

2、可以技术、商标、形象等无形资产作为特许权，一次开发、多次获利

3、可以获得回报增加收益对受许者的好处

1、成功机会大、风险小

2、可获得低成本优势

3、可获得总部的持续指导对社会的好处有助于中小企业的生存和发展特许经营的缺点组织关系不够明确加盟者缺乏经营自主权、积极性下降特许者片面追求加盟费，两败俱伤3、自由连锁VC自由连锁（voluntrychain），又称自愿连锁，志同连锁或任意连锁。其原意是自发形成连锁或任意连锁。自由连锁是企业之间为了共同的利益结合而成的事业合作体，各成员店是独立法人，具有较高的自主权，只是在不同业务范围内合作经营，以达到共享规模效益的目的。这种联合通过签订连锁合同确定。依据自由原则，各门店可以自由加入或退出。美国商务部对自由连锁定义如下：由批发企业组织的独立零售集团，即所谓批发企业主导型任意连锁集团，零售店铺成员经营的商品全部或大部分从该批发企业进货。作为对等条件，该批法企业必须向零售企业提供规定的服务。日本通产省的定义是：分散在各地的众多的零售商，既维持着各自的独立性，又缔结着永久型的连锁关系，使商品的进货及其他事业共同化，以达到共享规模利益的目的。自由连锁的两种形式第一种：以几家中小企业联合为龙头。开办自由连锁总店，然后吸收其他中小企业加盟，建立统一物资配送中心，所需资金可以通过在分店中集资解决。如广东中新合商业机构与深圳物茂商业机构共同打造深圳商业网络平台。第二种：由某个批发企业发起，与一些具有长期稳定交易关系的零售企业在自愿原则下，结成连锁集团，批发企业作为总部承担配送中心和服务指导功能。自由连锁的特征成员拥有独立的所有权、经营权和核算权；总部与成员店之间的关系是协商与服务的关系；

美国自由连锁商店总部的职能大致可以归纳为12个方面：（1）确定组织大规模销售计划；（2）共同进货；（3）联合开展广告宣传等促销活动；

（4）业务指导，包括商店内部装修、商品陈列等（5）组织物流；（6）教育培训；（7）信息反馈；（8）资金融通；（9）开发店铺；（10）财务管理咨询；（11）劳保福利；（12）帮助劳务管理。维系自由连锁经营的经济关系纽带——合同。共同进货是自由连锁的最大诱因自由连锁适用的行业食品零售业自由连锁的优势（1）门店的独立性强、自主权大、利益直接、有利于调动积极性和创造性；（2）连锁系统的集中管理指导有利于提高门店的经营水平；（3）统一进货、统一促销有利于各门店降低成本、享受到规模效益的好处。既能发挥规模优势，又能保持独立小商店的某些经营特色。自由连锁的劣势

（1）连接纽带不紧密，凝聚力相对较弱；（2）各门店独立性强，总部集中统一运作的作用受到限制；（3）由于过于民主，决策迟缓，应变力低，竞争力受到影响。

三种连锁经营形式的比较直营连锁特许连锁自由连锁经营权总公司统一控制在特许契约规定范围内自由分店决策总部做出总部为主加盟店为辅分店有较大自主权。所有权总公司店主店主分店经理总部任命加盟店主成员店主商品来源总部统一进货总部统一进货大部分经由总公司、部分自己进货价格管制总部规定原则上总部规定自由促销总部统一实施总部统一实施自由加入直营连锁特许连锁自由连锁总部与分店关系完全一体契约关系任意共同体分店建议对总部的影响小小大分店上交总部的指导费无5％以上5％以下合同约束力总部规定强硬松散合同规定加盟时间多为5年以上多为1年外观形象完全一样完全一样基本一样案例：7-11的故事（一）7-eleven便利店的发展历史

便利店，这种灵活便利的零售业态，起源于7-eleven的前身“南方公司”。1927年，在美国得克萨斯州东北部城市达拉斯,南方公司的一位职员在其他杂货店关门的周日和晚上，除了出售平时经营的冰块和冷冻食品外，也开始经营牛奶、面包和鸡蛋。这样就诞生了便利店的概念。该公司的第一个便利门店取名为“图腾商店”。1946年，由于经营时间加长，从早上7点营业到晚上11点，并且一周7日每天营业，因而店名更名为7-11。1963年，部分门店开始24小时营业，但7-11名称已广为所知，故沿用至今。到1999年公司名称也由南方公司更名为“7-eleven公司”。（二）收入结构

7-11公司的店铺可分为两类，一是总部直接经营的直营店（集中在美国和加拿大），二是特许经营的加盟店。公司收入由经销店的销售收入、地区许可费、授权店的特许加盟费等组成。

商品和汽油是7-11两大销售种类。2002年商品收入占72%，汽油销售占28%。在2002年商品的销售中，主要的商品种类及所占商品销售的比例为：烟草（27.5%）、饮料（22.5%）、啤酒和酒（11%）、糖果和小吃（10.7%）、非食品（7.4%）、生鲜食品（6.6%）、奶制品（4.4%）、预付商品（4.1%）、其他商品（3.2%）、服务（2.6%）等（7-ElevenInc.AnnualReport,2002）。（三）在全球的扩张

1969年，7-11开始了全球化扩张。首先以“直营店”的方式进入北面邻国加拿大。其后，于1971年以“地区许可授权”的方式进入南面邻国墨西哥。1971年进入欧洲市场。1974年首次进入亚洲。1980年进入中国台湾，1981年入住中国香港。选择在亚洲扩张的原因在于，在20世纪80年代，亚洲经济快速发展，当时有著名的亚洲四小龙（新加坡、香港、台湾、韩国）和后起的三小虎（泰国、马来西亚、印尼）。在20世纪70年代，亚洲国家的产业结构发生了重大调整。日本的产业结构转向科技密集型产业，四小龙的产业结构从劳动力密集型转向技术与资本密集型，三小虎的产业结构则由资源密集型转向劳动力密集型产业。经过产业结构升级，这些国家或地区的经济获得了巨大的发展。因而吸引了7-11开店的兴趣（四）在日本的扩张

1974年，日本的伊藤洋华堂公司取得了在日本开设7-11便利店的许可权。自此7-11在日本开始7-11便利店的扩张。7-11几个关于店数的重要里程碑如下：1976年5月100家，1980年11月1000家，1984年2月2000家，1987年4月3000家，1990年6月4000家，1993年2月5000家，1995年5月6000家，1997年6月7000家，1999年11月8000家，2002年2月9000家。到2003年7月31日达到9859家。从区域范围上看，目前Seven-Eleven的便利店已覆盖日本的大部分地区，在扩张战略上，日本7-11采取的是区域饱和战略，为了充分利用物流配送和支配市场，往往采取在一个地方集中开店的策略。日本7-11将目标市场用“群（cluster）”的概念，由地区办事处集中管理。如在1988年在全国设立了27个地区办事处，管理3310个商店组成的若干“门店群”。日本7-11在海外扩张上有几个大动作：（1）1989年从南方公司收购美国夏威夷的58家门店；（2）1991年3月，会同母公司伊藤洋华堂收购了南方公司，取得了70%的股权；（3）2003年会同台湾统一集团将进军中国北京。日本7-11在扩张中，运用地理信息系统（GIS）帮助门店选址，运用信息技术和计算机网络来帮助削减库存以提高利润。（五）台湾的7-117-11便利店在台湾地区的地区授权商为台湾统一超商。统一超商是统一集团的一家子公司，成立于1978年，1979年取得美国南方公司7-11便利店在台湾的区域授权，1980年2月，第一家7-11便利店开业。但最初的几年，统一超商7-11便利店在台湾的经营并不顺利，经过7年的努力，1987年开始扭亏为盈。自此加快了发展的速度，2000年是统一超商取得多重成就的一年。2000年7月，与美国7-11

公司签署一份特许权永久使用协定，取代每10年签约一次的约定。2000年11月，台湾统一超商斥资9亿9200万比索，收购菲律宾7-11公司50.4%的股权，开始国际化经营2000年10月，统一超商的加盟店数达到2000家，同时统一超商所有的7-11门店数为2500家；可见加盟店数远多于直营店。加盟店是统一超商扩张的主要形式。加盟制度的推行，是7-11在台湾成功扩张的重要因素。台湾统一超商7-11便利店的加盟形式有两种：一是委托加盟，即由7-11提供店面、委托夫妻二人专职经营；二是特许加盟，即自备店面加盟。不论那一种形式，都要支付30万元左右的加盟金。（六）香港7-117-11便利店在香港的区域授权商为香港牛奶公司。1981年4月，香港第一家7-11便利店开业。迄今，7-11便利店的门店数在香港达到近500家，其中一半以上是特许经营。香港牛奶集团，拥有7-11在中国华南地区(包括香港特区)、新加坡经营权。（七）7-Eleven在中国大陆的特许扩张

台湾、香港市场较为狭小。在台湾、香港7-11便利店继续扩张的同时，美国7-11公司总部越来越关注7-11在中国大陆的扩张。

由于美国7-11公司鞭长莫及，在中国大陆扩张的任务自然由中国大陆周边的日本、台湾、香港、泰国等区域授权商来分享（表4），目前这四个竞争性的公司对大陆而言都很熟悉。

香港牛奶集团首先取得进军大陆市场的许可，取得在广东地区经营7-11便利店的特许权。香港牛奶集团和广东信捷商务发展组成合资公司——广东赛壹便利店有限公司，负责开拓华南市场，目前仅仅集中在深圳和广州。由于种种原因，7-11便利店在深圳和广州的扩张速度很缓慢，未能实现最初的扩张计划。但去年以来，开店速度明显加快。中国的市场蛋糕太大了，7-11公司总部并不愿意让给某一个区域授权商。就北京市场的进入问题，伊藤洋华堂、台湾统一超商、泰国正大、香港牛奶集团都表示过浓厚的兴趣，但最终确定由伊藤洋华堂和统一超商联袂开拓北京市场。

结论：（1）便利店要做大，只能靠连锁的方式。直营连锁投入大，随着店数的增多也不便于管理。因而特许经营成为必然选择。必须认识到，在企业扩张的不同的阶段要选择不同的连锁特许方式。（2）切忌盲目扩张。尽量选择区域饱和战略。如果多区域铺开，但每个区域的门店数达不到一定规模，则难以盈利。

作业1、连锁经营的主要特征。2、连锁经营的3S原则。3、请查阅全球最大西式快餐集团肯德基公司的相关资料并进行讨论。实训1参观考察不同业态的连锁企业，比较其异同点和优劣势。如：（1）金鹰百货商店和扬州大润发（2）老妈米线和肯德基（3）沃尔玛和可的便利店（4）。。。。。。完成不少于800字的报告。１、肯德基的经营哲学是什么？它是如何贯穿营销活动的全过程？２、肯德基的发展模式３、肯德基的加盟条件４、肯德基的发展面临那些问题？你认为应如何解决？讨论内容案例讨论的组织每组6-8人，组长由小组成员轮流担任；组长组织案例预讨论，组长做记录，时间约为半小时；讨论完毕，组长代表小组准备课内发言提纲，内容包括：小组结构：组长，成员讨论：分析、回答案例所提问题发言提纲在课内案例讨论后上交，各组长发言后，再进行个人深入发言。

第三章连锁经营企的组织结构设计一、连锁经营组织结构设计的程序二、连锁总部的组织结构设计三、连锁门店的组织结构设计四、连锁配送中心的组织结构设计本章内容一、连锁经营组织结构设计的程序

连锁经营组织系统的确立是连锁企业发展的重要环节，良好的组织结构是连锁经营企业获得市场成功的必备条件之一。1、连锁组织设计内容组织结构是指一个组织内各构成要素以及它们之间的相互关系，主要涉及企业部门构成、基本的岗位设置、权责关系，业务流程、管理流程及企业内部协调与控制机制等。其目的是帮助企业围绕其核心业务建立起强有力的组织管理体系。组织机构设计的内容按照企业战略目标要求，建立合理的组织架构，包括管理层次和职能部门的建立；按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围；按照所承担的职责赋予各个部门、各管理人员相应的权力；明确上下级之间、个人之间的领导和协调关系，建立畅通的信息沟通渠道；设计企业的业务流程、管理流程和相应的组织文化，以保证所建立的组织结构有效地运转。根据企业内外部环境因素的变化，适时地调整组织结构。现代管理研究最新成果

一个企业是否表现出色，是否可持续发展，不是看企业的领导人多么伟大，最重要的是看企业的组织结构是否能让平凡的员工通过不平凡的努力，创造伟大的业绩。反之，则让优秀的员工做出平凡的业绩。1＋1>2还是1+1<2的原因根本原因就是在于组织结构不同，要素组合在一起的方式不同，从而造成了要素间配合或协调关系的差异。企业核心竞争力过去人们一直认为企业竞争的优势在于特定的资源或某种能力。现在理论界开始关注组织内部结构和组织行为，提出企业核心竞争力不是特定的组织资源或能力，而是组织内部运行机制，它确保企业经营的不同方面得以协调，是各种资源得到有效整合而获取最大效应。一些特殊的，难以完全模仿的能力，形成了组织竞争优势的来源。

连锁企业的核心竞争连锁企业迅猛发展，就在于它赋予了企业一种完全不同于传统单店经营的组织机制，使得企业的人、才、物、信息等各种资源能够得到有效组合并充分发挥作用。

连锁企业的组织框架基本框架：总部与门店连锁总店是连锁企业的最高层组织，是连锁经营的指挥领导层，经营决策层和后勤服务层；门店是连锁经营的基础，承担着具体实施的执行功能。配送中心是连锁企业的物流机构，是连锁经营成功的保证通过总部的标准化、专业化、集中化管理门店的作业单纯化、高效化。2、连锁组织设计因素分析权变理论认为：强调不同的企业以及同一企业在不同的发展阶段上，都应根据特定的具体条件来选择和设计相应的组织结构。影响组织结构的主要因素包括环境、战略、规模、技术等。影响组织设计的各种因素关系图1）连锁经营的环境处于动荡多变的环境中的企业，其组织结构要有更好的弹性和适应性。处于相对稳定环境中的企业，则通常要求组织较为正规和集权，即追求组织结构的刚性和稳定型。百货商店一般采取分权组织；便利店、超级市场、快餐店的连锁采取更大程度的集权组织。环境的不确定性除影响企业组织内部外，还影响企业与外部环境的关系。典型的属于与其他企业建立的战略联盟。2）连锁企业战略企业战略涵盖了一个企业的经营宗旨和市场定位，基本竞争战略和发展战略等一系列要素，每一要素都会对组织结构产生影响。企业的宗旨决定了企业业务类型连锁企业发展战略包括连锁经营形态和发展方向。企业的连锁经营形态有直营、特许、自由连锁等三种形态，如何选择会直接影响企业的组织结构。如拓展部在直营中一般以开新店为主；在特许连锁中可以建新店，也可以吸收老店；在自由连锁中，自能吸收老店加入。连锁企业发展的方向主要有多元化发展和专业化发展。专业化发展的连锁组织机构通常采取集权的直线制形式，有利于控制和降低成本；多样化发展的连锁企业组织结构通常采用分权的事业部制，有利于充分发挥各业务模块的积极性。连锁企业不同的竞争战略对企业组织的集权程度、规范化程度、标准化程度、考核激励及组织文化有不同的要求。波特的不同竞争战略的组织结构特征战略组织特征成本领先战略明确分工，高度集权，严格成本控制，标准操作程序、高效的资源获取和分销系统，满足定量目标为基础的激励，密切监督、有限的员工授权；经常和详细的控制报告。差异化战略有机、宽松的行动，部门间有较强的协调性；在研究和开发、产品开发和市场营销部门之间的密切合作；重视主管评价和激励，而不是定量指标；愉快的工作氛围，鼓励创造性强，思维开阔、创新的员工；较多的授权。目标集聚战略高层知道与下属决策在特定战略目标上结合；奖励和报酬制度灵活，与客户关系密切；衡量提供服务和维护的成本；强调客户忠诚；加强员工与客户接触的授权。3）连锁企业规模包括数量规模和空间规模。企业规模扩大直接增加了组织结构的复杂性，其表现在两个方面：一是分工细化，部门和岗位的数量增加，增大了协调的工作量；二是管理层次也会增加，导致分权增多。连锁企业所辐射的空间范围也对组织结构有直接的影响，一个区域性的连锁企业与全国性连锁企业或跨国连锁企业在组织结构上会有较大的不同。4）经营技术信息技术的运用，将企业从封闭的经营与管理带入整个社会的开放协同工作中，引起了整个产业从传统孤立到有机协同互动的变化。信息技术的运用程度和方式不同，又会直接影响连锁企业内部组织结构的不同。信息技术的应用将导致企业管理层次的减少而出现扁平化。组织再造。当环境发生变化而原有的组织结构不再适应时，需要重新设计或重组变革，并采取有效的变革管理措施，使之顺利地过渡到一种新的状态。3、明确连锁经营企业的任务商品采购、运输、配送、库存、标价、商品陈列；门店维护、清洁、保卫；顾客调查、顾客接洽、顾客跟踪调查与处理顾客投诉；要事管理；商品的维修与调换、处理收据与财务记录；商品包装、退货、销售预测、预算等。4、工作分类按功能划分，将工作在不同业务领域，如促销、采购、门店营运等进行分类；按产品划分，是以商品或服务为基础划分工作；按地理划分，是以不同性质的商圈进行划分。大型连锁经营企业对工作进行分类时可综合利用上述方法。5、确定任务分工由连锁经营企业独立完成物流公司、制造商、顾客共同完成上述任务各家共同分担相关任务连锁企业内部的专业化分工具体员工应从事的具体工作6、组织定型

将类似工作合并为一个部门或门店，进而将不同部门、门店整合为一个有机的连锁经营企业组织。区分不同的工作，并清楚地描述出来明确工作之间的关系确立组织的层次、结构及组织管理幅度二、连锁总部的组织结构设计一、连锁总部的基本职能连锁总部是企业的决策管理中心和后勤服务中心，只有建立健全总部，才会有门店的良好业绩，并有助于进一步完善总部的组织功能和服务功能。问题根据连锁经营的概念，你认为连锁总部应该有那些基本功能？连锁总部的功能经验积累功能教育培训的功能指导功能营销功能店铺开发功能商品配送功能研发功能财务功能信息管理功能1）经验积累功能连锁企业运作成败，总部责无旁贷。市场竞争依靠个人的经验恐难取胜。总部担负着连锁企业长期可持续发展的重任，有责任积累各种成功经验。明确未来发展方向，并将不断成熟的管理技巧传递给门店管理者，以便使所有门店的管理水平达到一致。2）教育培训功能连锁店运作成败的关键在于如何将连锁运作的精华传递给每一个门店管理者和员工。即让每一个员工都能掌握连锁运作成功的经验。教育培训扮演了非常重要的角色。成立培训机构、培训大学。培训机构成为让企业的每一个员工接受企业的经营理念和岗位操作技巧，成为熟练的执行者。3）指导功能门店的运营中，难免有问题，仅靠教育培训的课程训练是远远不够的，也无法解决这些实际问题。最有效的方法是：总部安排专业人员持续地指导门店运作。一是可以将总部的最新经营技术和政策及时传递给门店；二是可以及时解决经营中出现的各种问题，协助门店运作更有绩效。4）营销功能营销概念，它是指涵盖商品采购、价格制定、整体形象塑造、服务设计等为一体的一系列活动，是一个相当广义的概念。总部应该从战略的角度安排各种营销方案的工具和组合，从根本上提升企业的竞争力。营销是连锁总部必须长期研究的内容。5）店铺开发功能不断扩大门店数量是连锁扩大经营规模的重要表现。要达到高质量的开店成功率，总部必须设计出真正属于自己的开店策略，包括全面展店计划、市场潜力分析、商圈调查与评估、开店流程制定与执行、开店投资与效益评估，以保证连锁事业蓬勃发展。案例：星巴克咖啡的选址标准6）商品配送功能连锁企业总部物流配送服务一般是以配送中心为核心，集中采购、统一配送，高效率地将门店销售的商品及经营所需的原料和用具送达各连锁店，从而达到降低成本、提高门店运作效率的目的。连锁企业的规模效益有很大一部分是通过总部的物流服务功能实现的。7）研发功能研发功能对连锁总部是非常重要的。企业应根据目标市场上变化的顾客需求，持续不断的进行研发，研发出适合顾客需求的产品和服务，研发出更有效的运作体系，才能保证企业发展的活力。8）财务功能财务功能包括连锁企业资金的筹集与有效运用，该功能发挥正常，能有效避免企业出现运营危机，甚至会因为资金的灵活调度而增加非营业方面的收入。9）信息管理功能信息功能主要是指收集顾客消费信息、经营环境变化信息、国内外行业发展趋势信息、新观念和新技术及企业内部的信息，并进行必要的信息重组和整合。及时有效的信息收集与处理，对连锁企业制定科学的经营决策具有重要作用。二、连锁总部各部门的职责总经理企划部开发部运营部物流部信息部财务部管理部1）企划部的职责企划部是公司的参谋部。主要职责是把握公司经营现状和宏观环境动态，就公司的组织发展与经营事业制定和协调战略目标与规划，供总经理及其他部门参考。2）开发部的职责新开店址调查。包括人口数、家庭结构、收入水平、消费偏好、行业竞争状况等。编制新开店投资预算，估算投资回收期和投资收益率，交财务部审核以申请店面开发资金。制定店面建设、装修、设计统一标准，依此建设新店，进行内外部装修，或者包给外单位承建，但要对工程进度和质量进行严格监督和控制。店面营业设备的采购和安装。制定店面营业设备的使用和保养制度，并监督和不定期检查执行情况。店面及店面营业设备的维修和保养。3）运营部的职责店面经营业绩的考核制度的制定和执行。店长工作绩效的考核与人事变动的建议。店面岗位责任、作业规范、服务规范的制定与执行情况的监督与考核。将物流部制定的商品销售计划，根据区域各分店的具体情况（主要是市场环境、经营规模、经营状况与潜力等）分解后下达任务，指导店长执行与实现。店面经营指导，包括商品陈列、POP广告设置、店员培训。推广先进店面的经营经验，督促和帮助落后店面改进经营状况。分店、分区域促销计划的制定和执行。4）物流部的职责商品采购制度的制定域执行。制定全公司分品种商品销售计划并制定和执行相应商品采购计划。制定商品开发政策，开发新产品，调整经营商品结构。定价策略的制定和各种商品价格的制定和执行情况监督。公司统一促销策略的制定，统一促销活动的策划。执行、推动及效果评价。商品配送制度、仓储管理制度的制定与执行。物流活动的开展与管理，包括到货商品的验收、保管与维护，适当的流通加工（如分装、分等、配组），库存控制，对各分店的商品配送服务等。6）财务部的职责资金筹措、分配与使用等管理制度的制定。审核各部门开发项目的投资预算或经费预算，负责筹措资金，保证供给或提出预算修改方案。经营费用管理制度的制定与执行情况监督，营业成本控制工作的监督。总店与分店财务核算制度的制定与执行。公司的财务收支，包括供应商货款结算、税金缴纳等。提供会计财务报表。开展内部审计。6）管理部的职责公司劳资、福利、岗位考核、人事变动等制度的制定与执行。劳动人事合同和档案管理。人力资源的开发。公司人际关系与员工士气调查、分析、发扬或改进。公司后勤服务。保持和促进良好公共关系。接受消费者投诉，做出回复，监督有关部门处理，或上报总经理责成有关人员或部门处理。公司安全制度的制定与执行。公司办公用品采购与管理制度的制定与执行。7）信息部的职责公司管理信息系统的开发和维护。系统地进行人员培训。商品经营进、销、存各环节的数据统计整理和分析，满足有关经营部门对经营商品信息的需要，为提高商品管理水平。定期或不定期地自主或应有关部门要求开展专题市场调研活动。保持与外部环境的密切联系，随时随地收集消费者需求变动趋势，行业竞争状况，经济景气等有关信息，进行加工处理，做出分析报告，供有关决策参考。三、岗位任务说明书岗位说明书概括了每个职务的名称、目标、任务和责任，是对员工进行聘用、监督和评价的工具。岗位设计及职责格式部门名称工作目标部门岗位与编制工作职责

岗位任务说明书的格式职位名称所属部门直接上级直接下属内部联系单位外部联系单位一、任职资格学历、专业工作经验专业知识和技能品德、素质计算机、外语水平二、工作目标三、工作职责（二）总部组织结构

连锁总部的组织结构形式一般可分为两种模式：1.总部管理模式

连锁总部作为门店的服务和管理机构，直接对门店进行管理。适用于连锁系统初创时期经营上尚未突破地区界限，或卖场规模大而网点数量少或网点分布比较集中的情形。1.总部管理模式具体的管理方式有两种：

（1）把总部划分为“总经理室”、“营业本部”和“管理本部”三个部分，其中“营业本部”和“管理本部”均直属总经理领导，由副总经理分管，下属的经营管理部门由部门经理负责管理；而“总经理室”，可由总经理助理分管。（2）由总经理直接管理开发部、营运部、商品部、财务部、管理部和企划部等职能部门，这些部门分别由副总经理或各部门经理负责管理。2.地区管理部管理模式

地区管理部管理模式即连锁企业总部按地区设立若干个地区管理部，由地区管理部管理门店，总部不直接管理门店。适用于连锁企业的发展已有一定的规模，门店数量多、店型小且分布地区广的连锁企业。3、不同阶段连锁组织结构类型1.中小型连锁经营组织中小企业一般采取直线型组织结构。这种组织适用于门店数目不多，门店面积不大、经营商品较少，经营区域集中的连锁企业。即处于初创期的企业。总经理一人负责总部所有的业务，各分店经营直接对总经理负责。小型连锁企业的组织结构图示总经理门店A门店B门店C门店D

直线型中小企业组织结构直线型组织分工较差，但由于承担责任的总经理往往就是连锁企业的所有者，而且精通业务，承担着中央管理业务，而且决策快，控制及时，人员少，效率高。但当门店不断增加、业务增多时就需要增加专业职能。于是就应该增加相应专业人员。如采购员、会计人员。总经理专业人员门店A门店B门店C门店D

中型连锁企业的组织结构中型连锁企业在组织结构上一般分为两层：

上层是总部管理整体事业的组织系统下层是门店。总经理物流部A产品采购室B产品采购室财务部行政部信息服务部门店经营部A区分店B区分店C区分店企划部发展部中型连锁企业组织机构注意的问题该组织结构图中，部门按照职能设置，科室也基本按照职能划分，只有店面经营部按照营业区域设置分店；物流部按照商品类别设置采购室。如果连锁企业是复合型的，除设置直营连锁门店外，还应设置相应的特许连锁门店、自由连锁店等职能部门。科室的多少或是否设置取决于公司的经营规模。如果连锁企业规模较大时，可以在总经理和职能部门之间设置副总经理或总经理助理等岗位。在组织机构中应当把相关程度高，交往频繁的部门归在同一上级协调的范围之内。2.大型连锁经营组织大型连锁企业的特点是门店数量多，地域分布广，甚至是跨国经营，业务类型多元化。一般采用多层次或事业部组织结构。1）跨区大型连锁经营组织一般采用三级组织模式。即“总部——区域管理——门店”的组织模式。连锁总部的部分职能转移到区域管理部的相应部门中去。总部主要承担对企业政策和发展规划的制定、监督执行、协调各区域管理部同一职能活动。区域管理部在总部的指导下，负责本区域经营发展规划，处理本区域门店日常的经营管理。区域管理部是总部的派出机构，不具备法人资格。仅有管理与执行能力，在许多重大问题上的决策仍由总部做出。如果连锁店发展为跨国经营，其组织结构也要相应变化。跨区域大型连锁企业组织结构图最高管理层企划部人事部甲区域管理部乙区域管理部发展部商品部A门店B门店C门店丙区域管理部2）多元化大型连锁组织多元化企业是指企业拥有多项业务单元并独立发展。多元化经营连锁企业采用事业部组织形式。事业部是总部为促成某专项事业的发展而设置的，它拥有一定的经营管理权，并独立核算，具有法人地位。多元化经营连锁企业的各项事业发展到一定规模时，每个事业部下面还要设区域管理部，来管理门店的运营工作。即形成四级到五级制。多元化大型连锁企业组织机构图最高管理层超市连锁总部开发部人事部A