AMT项目管理教程培训-第二部分

研发参谋唐晓辉工程管理培训教程1/19/2024整理pptAMT企业会员，管理提升及信息化应用的战略合作伙伴2整理ppt关于AMT中国管理信息化应用领域的中立权威品牌管理信息化培训的“第一品牌〞，200种培训产品最早提出“甲方咨询〞并成功实践，推动行业开展AMT网上资源中心的管理信息化内容在中文领域领先领先的创造、整理并有效传播管理和信息化知识的企业各行业的领先企业，是AMT企业会员，业内外的专业人士，是AMT个人会员AMT3整理ppt工程管理培训教程第一部分绪论第二部分项目管理环境第三部分项目管理过程第四部分项目集成管理第五部分项目范围管理第六部分项目时间管理第七部分项目成本管理第八部分项目质量管理第九部分项目人力资源管理第十部分项目沟通管理第十一部分项目风险管理第十二部分项目采购管理4整理ppt工程管理培训教程第一部分绪论第二部分项目管理环境第三部分项目管理过程第四部分项目集成管理第五部分项目范围管理第六部分项目时间管理第七部分项目成本管理第八部分项目质量管理第九部分项目人力资源管理第十部分项目沟通管理第十一部分项目风险管理第十二部分项目采购管理5整理ppt第二局部工程管理环境工程阶段和工程生命周期工程干系人工程团队和工程经理全局管理的关键方法组织对工程的影响社会经济的影响6整理ppt第二局部工程管理环境工程阶段和工程生命周期工程干系人工程团队和工程经理全局管理的关键方法组织对工程的影响社会经济的影响7整理ppt工程阶段和工程生命周期的定义工程阶段－－工程的执行组织通常将工程分成假设干个工程阶段，以便提供更好的管理控制，并与工程组织的持续运作之间建立恰当联系。工程生命期－－工程的各个阶段构成工程的生命周期。工程生命周期和产品生命周期之间有显著的区别。工程生命周期通可分为很多阶段，最典型的工程生命周期分为启动、规划、实施、结尾几个阶段〔见以下图〕。8整理ppt典型的工程生命周期资源投入水平启动阶段规划阶段实施阶段结尾阶段项目起点终点时间典型的项目生命周期示意图9整理ppt工程阶段的特征每个工程阶段都以一个或一个以上的工作成果的完成为标志，这种工作成果有形的，可鉴定的。如一份可行性研究报告、一份详尽的设计图或一个工作模型。一个工程阶段的结束通常以对关键的工作成果和工程实施情况的回忆为标志，作这样的回忆有两个目的：决定该工程是否进入下一个阶段；尽可能以较小的代价查明和纠正错误。每个工程阶段通常都规定了一系列工作任务，设定这些工作任务使得管理控制能到达既定的水平。大多数这些工作任务都与主要的阶段工作成果有关，这些阶段通常也根据这些工作任务来命名：识别需求、设计、构建、测试、启动、运转，以及其它恬当的名称。10整理ppt工程生命周期的主要内容工程的时限包括一个工程的起点和终点，以及一个工程各个阶段的起点和终点。工程的阶段包括一个具体工程主要阶段的划分和各个主要阶段中具体阶段的划分，这种阶段划分将一个工程分解成一系列前后接续，并且便于管理的工程阶段。工程的任务包括工程各个阶段的主要任务和工程各阶段主要任务中的主要活动等。工程的成果工程生命周期同时还需要明确给出工程各阶段的可交付成果。这同样包括工程各个阶段和工程各个阶段中主要活动的成果。11整理ppt工程生命周期的特点在工程开始时费用和人员投入水平较低，随着工程的进展逐渐增加，在工程收尾时又迅速降低〔见下页图〕；在工程开始时，成功完成工程的概率是低的，风险和不确定性也最高。随着工程的进展，完成工程的概率通常会逐步提高；在工程起始阶段，工程涉及人员的能力对工程产品的最终特征和最终本钱的影响力是最大的，随着工程的进行，这种影响力逐渐削弱了。这主要是由于随着工程的逐步开展，投入的本钱在不断增加，而出现的错误也不断得以纠正。

12整理ppt生命周期中资源投入水平的一般模式资源投入水平启动阶段中间阶段〔一个或多个〕结尾阶段工程起点终点时间生命周期中资源投入水平的一般模式13整理ppt典型的生命周期〔IT工程周期〕IT工程生命期可分为六个阶段〔其实施过程如以下图〕：需求确认要求定义系统设计工程实现测试维护14整理ppt典型的生命周期〔IT工程周期〕需求目标选择项目计划项目实现项目控制评估评估评估结束15整理ppt典型的生命周期〔美国国防部工程的生命周期〕美国国防部1993年2月修订的第5000.2指令明确了一系列添加防御设备的里程牌事件和阶段划分，如以下图所示。导弹需求确实定－以“方案的研究许可〞为结束标志。方案探讨和界定－以“方案的演示许可〞为结束标志。演示和确定效力－以“开发许可〞为结束标志。设计和生产开发－以“生产许可〞为结束标志。管理与生产开发－与连续性运作和支持重合。16整理ppt典型的生命周期〔美国国防部工程的生命周期〕17整理ppt典型的生命周期〔一般工程建设工程的生命周期〕一般的工程建设工程的生命周期也可以划分为四个阶段，以下图给出了一般工程建设工程四阶段生命周期的图示描述。这些阶段包括：可行性－工程陈述，可行性研究和策略规划及许可在该阶段不需要得出对工程取舍的决定。规划和设计－根底设计、本钱和进度、合同条款和详细设计。在该阶段末要将主要的合同分包出去。实施－制造、运输、辅助机件、安装、测试。在该阶段来完成全部安装工作。启用和运转－最后测试和维修。在该阶段末全面运行该项设施。18整理ppt典型的生命周期〔一般工程建设工程的生命周期〕实施制造可交付成果土建工程100%完成百分比工程立项决策主要合同发包安装实质性完成满负荷运行阶段1阶段2阶段3阶段4可行性工程描述可行性研究策略设计规划和设计根底设计费用和进度合同条款和条件启用和运转最后测试维护19整理ppt典型的生命周期〔药物开发工程〕美国新药物开发工程的生命周期描述在新产品研究与开发工程中，新药物研究与开发工程的生命周期是最具代表性的。以下图给出了美国食品与药品管理局〔FoodandDrugAdministration，FDA〕规定的新药开发工程生命周期的流程图描述。20整理ppt典型的生命周期〔药物开发工程〕临床前实验和新药研究调查申请形成稳定性批准后期阶段审验活动递交新药申请注册实验开发过程后期审验审批过程美国新药开发项目生命周期示意图临床前开发注册工作药物探源寻找和识别递交与审批新药研究调查申请研究过程发现临床前开发搜寻后期活动发现搜寻十年专利形成过程毒理研究药理研究临床实验3临床实验2临床实验121整理ppt第二局部工程管理环境工程阶段和工程生命周期工程干系人工程团队和工程经理全局管理的关键方法组织对工程的影响社会经济的影响22整理ppt工程干系人及其定义工程干系人是指那些积极参与该工程工作的个体和组织，或者是那些由于工程的实施或工程的成功其利益会受到正面或反面影响的个体和组织。主要的工程干系人：业主、客户、工程经理、实施组织等。工程的业主工程的投资人和所有者，最终决策者。工程的客户使用工程成果的个人或组织。工程经理负责管理整个工程的个人。一个工程的领导者、组织者、管理者和工程管理决策的制定者，也是工程重大决策的执行者。23整理ppt工程干系人及其定义工程实施组织与工程团队完成一个工程主要工作的组织或团队，一个工程可能会涉及到多个工程实施组织或团队。工程团队从事工程全部或局部工作的组织或群体。是由一组个体或几组个体作为成员，为实现工程的一个或多个目标而协同工作的群体。工程的其他相关利益主体工程的供给商、贷款银行、政府主管部门，工程直接或间接涉及的市民、社区、公共社团等。24整理ppt工程干系人间的利益关系工程业主与工程实施组织之间的利益关系二者的利益关系中相互一致的一面使工程业主与工程的实施组织最终形成一种委托和受托，或者委托与代理的关系。但是双方的利益有一定的对立性和冲突，如果处理不好会给工程的成功带来许多不利的影响。这种利益冲突一般需要按照互利的原那么，通过友好协商，最终达成工程合同的方法解决。工程实施组织与工程其他相关利益主体间的利益关系现代工程管理的实践证明，不同工程相关利益主体之间的利益冲突和目标差异应该以对各方负责的方式，通过采用合作伙伴式管理〔PartneringManagement〕和其他的问题解决方案予以解决。25整理ppt工程干系人、工程当事人工程当事人是指工程的参与各方。如业主、投资方、贷款方、承包人、设计师、监理，他们通过合同和协议联系在一起。工程干系人是工程的利害关系者。业主投资方（股东）贷款方（银行）咨询顾问设计师监理工程师供货商承包商承包合同监理合同供货合同资询合同设计合同投资协议贷款协议26整理ppt第二局部工程管理环境工程阶段和工程生命周期工程干系人工程团队和工程经理全局管理的关键方法组织对工程的影响社会经济的影响27整理ppt工程团队的定义工程团队是由一组个体成员为实现一个具体工程的目标而组建的协同工作队伍。工程团队的定义与特性28整理ppt工程团队的特性工程团队是为完成特定的工程而设立的专门组织，它具有很高的目的性。工程团队是一种一次性临时组织。工程团队由工程工作人员、工程管理人员和工程经理构成。工程团队强调的是团队精神和团队合作。工程团队的成员在一些情况下，需要同时接受双重领导。不同组织中的工程团队具有不同的人员构成、不同的稳定性和不同的责权利构成。工程团队还具有渐进性和灵活性等方面的特性。工程团队的定义与特性29整理ppt

任何工程团队的建设和开展都需要经历形成阶段、震荡阶段、标准阶段和辉煌阶段这样四个阶段。工程团队创立与开展四个阶段的示意图如下：工程团队的创立与开展阶段示意图震荡阶段规范阶段辉煌阶段形成阶段工程团队的创立与开展30整理ppt形成阶段形成阶段是工程团队的初创和组建阶段。在这个阶段中，团队成员由个体而归属于一个团队，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：冲动、希望、疑心、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。在这一阶段，工程经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每个人确定职责和角色，以创立一个良好的工程团队。工程团队的创立与开展31整理ppt震荡阶段这是工程团队开展的第二阶段。这一阶段，团队成员按照分工开始了初步的合作，有些成员会发现工程的工作与个人当初的设想不一致，有些会发现工程团队成员之间的关系与自己期望的不同，有些团队成员与工程管理人员和工程经理发生矛盾和抵触，团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵抗。在震荡阶段工程经理需要应付和解决出现的各种问题和矛盾，需要容忍不满的出现，解决冲突，协调关系，消除团队中的各种震荡因素。工程团队的创立与开展32整理ppt标准阶段经受了震荡阶段的考验后，工程团队就进入了正常开展的标准阶段。这一阶段的工程团队的矛盾要低于震荡阶段。这一阶段团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊、和满意。工程经理在这一阶段应该对工程团队成员所取得进步予以表扬，应积极支持工程团队成员的各种建议和参与，应该努力地去标准整个团队的行为和全体团队成员的行为。工程团队的创立与开展33整理ppt辉煌阶段是工程团队不断取得成就的阶段。在这个阶段中，工程团队的成员积极工作，努力为实现工程目标而做奉献。这一阶段成员的情绪特点是：开放、坦诚、依赖、团队的集体感和荣誉感。工程经理在这一阶段应该积极放权，以使工程团队成员更多地进行自我管理和自我鼓励。同时，工程经理应该及时公告工程的进程、表彰先进的团队成员，努力帮助工程团队完成工程方案，实现工程的目标。工程团队的创立与开展34整理ppt项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段团队精神工作绩效团队精神与团队绩效35整理ppt高度的相互信任相互依赖性统一的共同目标全面的互助合作平等的关系与积极的参与自我鼓励和自我约束团队精神的内涵36整理ppt除团队精神外，其他影响团队绩效的因素有：领导不力－－工程经理和管理人员能力缺乏。目标不明－－工程和工程管理的目标不清楚。职责不清－－工程相关利益者之间的职责不明确。缺乏沟通－－工程相关利益者和工程团队沟通不利。鼓励缺乏－－工程团队和工程相关利益者缺乏鼓励。规章不全－－工程管理和变更制度不全或实施不利。约束无力－－对于工程团队成员的主要行为约束不力。影响团队绩效的因素37整理ppt工程经理是工程的领导者/决策人工程经理是工程的方案者/分析师工程经理是工程的组织者/合作者工程经理是工程的控制者/评价者工程经理是工程利益的协调人/促进者工程经理的角色与职责38整理ppt工程经理工程委托人/业主工程其他相关者工程团队工程客户工程经理与工程相关利益者关系图工程经理与工程相关利益者的关系39整理ppt项目业主的项目经理设计/监管/造价管理等专业项目经理实施/总包/分包的实施项目经理不同项目经理间的三角关系不同工程经理间的关系40整理ppt工程经理的概念性技能分析问题的能力正确决策的能力解决问题的能力灵活应变的能力工程经理的人际关系能力沟通能力工程经理在口头沟通方面必须具备“听〞和“说〞两个方面的能力。工程经理在书面沟通方面需要具备能够读懂，并会使用各种书面文件的能力。工程经理技能要求41整理ppt工程经理的人际关系能力鼓励能力工程经理必须具有深入了解和正确认识工程团队成员各种需求的能力；工程经理要能够正确选择鼓励手段；制定出合理的奖惩制度；适时地采用奖惩和其他一些鼓励措施。影响他人行为的能力这包括：运用职权去影响他人行为的能力；运用个人权力去影响他人行为的能力。工程经理技能要求42整理ppt工程经理的人际关系能力人际交往能力与工程业主、工程客户、工程的其他相关利益者以及工程团队的全体成员打交道，人际关系交往能力。处理矛盾和冲突的能力其中最主要的能力如下：协商的能力；调停的能力；妥协的能力；搁置的能力；激化的能力。工程经理技能要求43整理ppt工程经理的专业技能工程经理在整个工程实现过程所需的处理工程所属专业领域技术问题的能力，这包括：工程所属专业的相关知识工程所属专业的技术技能工程所属专业的管理技能工程经理技能要求44整理ppt工程经理的素质要求要有勇于承担责任的精神要有积极创新精神要有实事求是的作风任劳任怨积极肯干的作风工程经理素质要求45整理ppt第二局部工程管理环境工程阶段和工程生命周期工程干系人工程团队和工程经理全局管理的关键方法组织对工程的影响社会经济的影响46整理ppt组织和工程组织通常比工程本身更为庞大－－公司、政府机构、卫生医疗机构、跨国集团、专业团体及其它。工程通常只是组织的一局部，有时甚至当一个工程本身就是一个组织〔合资合作〕时，工程仍然会受到设立该工程的一个或多个组织的影响。多数的组织都已经形成了自己独特的，可描述的组织文化。这种文化在许多方面有所反映。比方在组织的价值观、行为准那么、信仰、期望上；在组织的政策、程序上；在对上下级关系的观点上以及其它方面上，组织文化常常会对工程产生直接的影响。执行组织的结构会对取得工程资项源的可能性有所限制，组织的结构类型从职能型到工程型跨度很大，在这两者之间，还有好几种矩阵型，以下图解释了几种主要的企业组织结构中与工程相关的关键特征。47整理ppt组织结构对工程的影响48整理ppt组织结构对工程的影响49整理ppt组织结构对工程的影响50整理ppt组织结构对工程的影响51整理ppt组织结构对工程的影响52整理ppt组织结构对工程的影响53整理ppt组织结构对工程的影响54整理ppt第二局部工程管理环境工程阶段和工程生命周期工程干系人工程团队和工程经理全局管理的关键方法组织对工程的影响社会经济的影响55整理ppt全局管理全局管理涵盖面非常广泛，全局管理要处理一个连续运转企业在管理中方方面面的问题，它包括：财务和会计，推销和市场、研究和开发、生产和分配。战略性方案、战术性方案、操作性方案。组织结构、组织行为、人事管理、补助方式、利益分配、晋升方式。通过鼓励、授权、监督、团队建设、冲突管理及其它技巧处理好工作关系。通过个人时间管理，压力管理和其它方法实现个人管理。56整理ppt全局管理－－指导指导

科特〔KOLER〕区分了指导和管理，并且强调这两者对工程而言都是不可或缺的：缺少两者中的任何一个都很能会产生不良的结果，他指出管理从根本上而言关注的是“稳定地得到工程涉及人员所期望的主要成果〞，而指导涉及的那么是：确定方向－－规划出对未来的设想及开展战略以便能实现这一设想。明确表达－－实现这一设想需要很多人的协助，那么就有必要通过语言或行动让所有这些人明白这一设想。激发和鼓励－－鼓励大家去努力克服在变革过程中可能会遇到的政策上的、官僚主义的，资源上的种种障碍。57整理ppt全局管理－－交流交流

交流涉及信息的传递，信息发出者要确保信息是清晰明确，不模糊的，而且是完整的，这样才能有利于信息接收者准确接收，信息接收者那么要确保接收的完整性，并且要正确地加以理解。交流是多元化的：书面的和口头的，听和说。内部的〔工程的〕和外部的〔与顾客、媒介、公众等〕。正式的〔报告、摘要等〕和非正式的〔备忘录、非正式会谈等〕。纵向的〔组织上下级〕和横向的〔与同级同事〕。58整理ppt全局管理－－协商协商

协商是指与他人交换意见以便得出结论或达成共识，为了达成共识可能需要进行直接的协商或者通过一些辅助手段进行协商，调解和仲裁就是协商的两种辅助手段。工程在许多层次、许多观点上会有屡次的协商，在一种典型工程的进行过程中，工程工作人员需要就以下全部或局部内容进行协商：范围、本钱和进度目标范围、本钱或进度的变动合同条款任务分配资源59整理ppt全局管理－－解决问题解决问题

解决问题包括明确问题和制定解决方案两方面的组合。它所关注的是那些已经出现的问题。〔与风险管理相反，风险管理涉及的是潜在的问题〕。明确问题要求将原因和现象进行区分，问题可能出自于内部，也可能来源于外部。问题可能出在技术上，也可能出在管理上或是出在内部内员。一旦明确了解决方案，就必须实行，解决方案是具有时间性的，--如果解决方案制定得太早或太晚，那么既使是正确的解决方案也不一定是最好的解决方案。60整理ppt全局管理－－向组织施加影响向组织施加影响

向组织施加影响是一种“成事〞的能力，这要求要了解所有工程涉及组织的正式及非正式的结构--执行组织、顾客、承包商和多的其它组织。向组织施加影响也需要了解运用势力和政治策略的一些技巧。Eccles：“政治就是驱动一群有不同兴趣、利益的人进行集体行动，需要创造性的运用冲突和无序。〞Pfeffer：“权利是影响行为、改变事情的过程和方向