项目管理总结报告成品课件两篇

BUSINESSPOWERPOINT2017年度工作计划项目管理部03010204项目管理部篇计划运营篇工程管理篇成本管理篇目录CONTENTS项目管理部篇PART01项目管理部篇2017年计划生产XXXXXXXX，新增XXXXXXXXX。为配合公司的发展目标，项目部2017年的工作围绕以下几个方面展开；抓好安全质量问题，减少安全质量事故，竣工验收时工程质量综合评定达到合格等级总结和记录经验教训，为公司建立经验知识库加快厂房建设进度，为新设备的安装调试或新项目的引进提供场地支持加强团队成员培训，提高团队工作效率抓好设计阶段的成本控制，从源头控制建筑的单方造价；加强与设计院的沟通，避免设计延误或施工配合不到位所导致的损失项目管理部篇抓好设计阶段的成本控制，从源头控制建筑的单方造价；加强与设计院的沟通，避免设计延误或施工配合不到位所导致的损失；设计阶段是决定建设项目投资控制效果的关键阶段，工程设计是影响和控制工程造价的关键环节。2017年主要从以下几个方面做好设计阶段成本控制基础的选型基础造价占造价比例较大，约占20%~30%-要求设计单位提供不同的基础形式进行安全性、经济性的比较，并对选用不同的基础形式后整个结构的综合造价进行比较。因为有时尽管管桩的造价是低的，但相应的底板、承台及整个上部结构加强可能会带来更多的费用；-此外，还需结合工期等因素一并进行评估比选。建筑物材料选择慎用新材料、新工艺设计单位经常会选用一些新材料、新工艺，而新材料、新工艺未经过时间验证，短时间内很难对其性价比作出评估，须慎用。（案例：XXXX）加强对施工图经济性进行审查避免设计错误所导致的返工损失（施工图错漏）、设计人员对规范理解错误造成的成本增加0102通过编制巡查记录表进行日常巡视检查，以及每周三方联合检查、平行检查发现安全隐患；针对存在的安全隐患，通过口头、发现场检查记录或工地例会的方式要求施工单位必须按规范要求整改；质量方面安全方面可以根据需要自由更改删除图片项目部内部严格按照质量管理程序对施工现场工程质量进行监管。-把握重要材料的进退场，确保只有合格的材料方可用在本工程上抓好安全质量问题，减少安全质量事故，竣工验收时工程质量综合评定达到合格等级；项目管理部篇1经验教训包括2经验教训包括项目技术因素-项目管理（项目团队）-管理（项目经理）通过在项目实施过程中召开阶段末经验教训总结会议，以及项目结束时的项目档案，识别出项目正确的、错误的、备选而没有用的做法，包括项目面对的问题的根源和采取纠正措施的原因，就如何改进项目未来的绩效提供建议。总结和记录经验教训，建立项目经验教训知识库项目管理部篇加强团队成员培训，提高团队工作效率。人员培训计划

※XXXXXX课程：

上半年完成2门必修

下半年完成剩余必修+3门选修

※

XX建设部定期组织的在岗工程

人员再教育课程

※

轮岗

部门之间：报建员行政文员

部门名称部门名称部门名称部门名称部门名称部门名称部门名称部门名称部门名称项目管理部篇计划运营篇PART02项目管理中心总体：执行集团年度目标，以项目为核心，强化执行力，协调项目各要素，全面推进项目经营目标。计划运营建立以营销为龙头的现金流管理平台，建立以设计、成本为优先的会议管理平台，建立以项目工程牵头的计划运营管理平台，完成集团制定经营目标。工程管理保证项目的工程进度、工程质量、工程安全文明施工在可控范围，全面提升工程管理水平。成本管理全面提高成本管理及控制能力，全员全过程成本前置管控思路，确保开发项目成本目标的达成。计划运营篇体系建设及梳理体系制度、流程落地运营的不断修正、调整、完善。构建完成泛华扁平化的二级管理体系，做到标准化、精细化、规范化。高效、合理、健康的二级管控体系运行。第一年第二年第三年第四年分阶段实施战略计划项目管理中心5年发展规划2014单一公司项目管理项目管理水平（技能）业务竞争力（效果）流程和信息化制度建设2015稳健的二级管控项目管理201620182017行业一流的集团项目管理基本业务低低弱良好有效完成体系、制度建设、体系制度高效优秀达到规范化、精细化、标准化计划运营、工程管理、成本管理、招采管理二级平台搭建完善经过不断修正完善二级管控体系达到标杆企业管理标准水平优势1.项目管理中心、定位清晰、职能定位清晰、管控界面清晰；2.团队初具规模、具有一线房地产管理经验；3.创建学习型组织，学习能力很强。01020304劣势1.房地产全运营系统思维不具备，专业知识能力、复合能力和沟通能力欠缺；2.体系不健全，管理薄弱；3.流程化、标准化、规范化有待提高。机会1.产品的定位具有创新性、具有可复制性的落地其它城市；2.XX地段未来区域空间可预期；3.XXXX“XXX”的起点是XX，给XXX项目的可持续发展带来动力。威胁1.经济发展进入艰难期，需要通过加强管理来获得企业效益；2.开发节奏得改控制，开发周期变长，净利润会受到挑战；3.现金流平台受到挑战，资金链条有很大风险；4.房地产依然在漫长冬天，生存挑战巨大。计划运营篇工程管理篇PART03工作目标：2.1事前充分准备、事中持续控制、事后完善保护措施。工作目标：2.2、系统思维不应过于强调施工质量通病防治，忽视“工程质量通病”的设计预防、招标采购预防、合约预防、材料预防等系统思维。工作目标：2.3质量是过程控制：100%质量合格率

工程进度工程质量工作目标：应该开始的必须开始，应该完成的必须完成。工程管理篇工程安全文明施工：工作目标：双零控制即“零”伤亡、“零”纠纷安全管理控制点（包括但不限于）脚手架持岗证书材料堆放劳动保护安全防护防火措施防盗措施安全标识工程管理篇工程安全文明施工：工作目标：双零控制即“零”伤亡、“零”纠纷安全风险分析基础坍塌高空坠落触电火灾高温中暑食物煤烟中毒物体打击工程管理篇工程成本通过设计优化控制成本，通过工程招投标及集团采购控制成本，通过施工现场签证及设计变更的控制减低成本工程采购工作目标：靠谱工程招标采购也是多部门的协同作战，也是经营目标为导向的关键要素之一。工程信息工作目标：管理痕迹、集体记忆信息管理的基础单位是项目部，以项目为核心，是保障信息管理真实、可靠、畅通的最有效途径，也是项目管者的管理痕迹，并为此集体记忆。工程管理010203工程管理篇工作目标：能攻心人际沟通是人类最重要的活动之一，目的在于分享信息、传达思想、交流意见、表示态度、交流感情、表达愿望等。人们之间的相互认知、相互吸引、相互作用都必需通过沟通来进行。人们通过沟通影响别人和调节自己的行为。1工程风险管理2工程沟通管理工程管理篇工作目标：将风险纳入管理要素通过对风险识别、风险分析、风险应对措施与控制的简单阐述，风险不仅和企业的经营目标息息相关，而且和各要素都有紧密联系，要引起工程项目管理者的高度重视。成本管理篇PART04

编制项目投资决策阶段的《目标成本》；审核项目公司目标成本编制是否符合城投规定的目标成本编制模板，列项是否错误，计算公式是否正确；审核项目公司目标成本的规划要点是否准确；审核项目公司整体定位是否准确；审核不同阶段的目标成本是否超出上一级目标成本；审核项目公司所报目标成本的数据是否准确；审核项目公司目标成本编制依据资料是否齐全、有效；审核项目公司目标成本上报是否及时；验证投资可研阶段成本的准确性审核项目公司上报的项目动态成本月报表是否及时反应项目动态成本执行情况;进行目标成本与实际成本的分析，向项目公司提出修改意见；对重大成本变更事件或可能超出总目标成本的事项向项目公司提出成本预警；组织审核项目公司上报的变更、洽商是否经济、合理；组织审核项目公司付款的准确性及是否符合合同条款；审核项目公司竣工结算书的准确性、合法性；指导、监督项目公司竣工结算业务;指导、跟踪、督促、检查项目公司成本数据库建设；成本异常情况的分析及处理。成本管理篇绿化卫生格调布局检查、考核项目公司成本数据库的建立及完善；协助财务审计部对项目公司进行审计工作；审核项目公司成本核算与分析方法是否正确；评估、考核项目公司成本管理工作成果。分析项目公司实际成本与目标成本的差异原因，总结经验教训；成本核算分析管理内容成本管理篇（一）制定、完善信息化规划方案（二）按照信息化的要求重新修改相关制度、流程（三）监督、检查、考核项目公司信息化实施工作（一）完善成本管理制度（二）完善工作流程和工作标准（三）进一步完善招采管理办法、合同管理办法、部门职责、岗位职责（一）配合人力资源部完成部门人员招聘（二）配合人力资源部做好培训工作（三）配合人力资源部做好员工绩效考核工作制度建设团队建设信息化建设成本管理篇全员成本管理意识薄弱(保障目标实现的手段与措施）1234执行产品标准，落实到设计、采购选型与合约中技术经济相结合的手段开展各项业务，努力提升经济性关键成果审批环节的目标控制实行动态监控，及时反馈信息，预测可能变化偏差调整与内部平衡，保证总目标成本管理篇BUSINESSPOWERPOINT2017谢谢观看项目管理流程汇报人：XXX时间：XXXPART

ONE项目管理简介01/PART

TWO

项目经理技能02/PART

THREE

项目管理流程03/目录CONTENTPARTONE项目管理简介点击此处添加文本信息。标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改，顶部“开始”面板中可以对字体、字号、颜色、行距等进行修改。建议正文10号字，1.3倍字间距。1什么是项目？项目是为了提供一个独特的产品或服务而暂时承担的任务。项目的特征是临时性和唯一性。目标导向合作完成相关活动限定的期限一定程度上的唯一性什么是成功的项目？(时间，计划表)(质量，目的，需求)(人力，资金)目标时间质量成本项目成功的定义-三要素按时完成质量符合预期要求高效率什么是项目管理？项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用，以达到项目需求。通过运用一定的知识、技能、工具和技术等使具体项目能够在计划时间内按照实际需求，高质量、高效率的完成项目内容。项目管理是集成的努力和活动。如果某一活动失败，这一部分通常会影响其他的部分；这些交互作用常常在项目目标之间取得平衡，一部分绩效的提高可能需要牺牲另一部分绩效为代价；成功的项目管理，需要主动地管理这些交互的活动，以提高整个项目的绩效；项目管理通过使用启动、计划、实施、控制、收尾等过程完成；实际项目管理中的挑战领导对项目的重视程度组织结构项目经理的授权（人力、金钱……）责、权、利的平衡实施与控制工作绩效的评估沟通、沟通、沟通PARTONE项目经理技能点击此处添加文本信息。标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改，顶部“开始”面板中可以对字体、字号、颜色、行距等进行修改。建议正文10号字，1.3倍字间距。2项目经理负责实现项目目标的个人ThePMisthepersonresponsibleforaccomplishingtheprojectobjectives。管理一个项目包括识别要求1确定清晰而能实现的目标2平衡质量、范围、时间和成本四方面互不相让的要求3使具体任务、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望4组织精干的项目管理班子及时决策如实向上级反映情况履行合同义务，监督合同执行确保项目目标实现，保证业主满意制定阶段性目标和总体控制计划职责能力要求项目经理职责与能力领导力号召力人员开发能力交流能力处理矛盾冲突的能力性格要求解决问题的能力项目经理职责与能力领悟能力，弄清上司希望你做什么；分析判断能力，有助于管理者把握全局；计划能力,有计划执行更有力；写作能力，擅长撰写计划、总结、调研分析之类的文档；指挥能力，包括工作的分配、协调、应急事件处理能力；授权能力；检查纠偏能力。【优秀中层必备的7大能力】PARTONE项目管理流程点击此处添加文本信息。标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改，顶部“开始”面板中可以对字体、字号、颜色、行距等进行修改。建议正文10号字，1.3倍字间距。3项目基本流程启动明确人员组织制定项目实施计划明确项目管理计划指导和管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾合同签订需求阐述合同收尾审核确认项目基本流程项目基本流程启动-制定项目章程并确定初步范围计划-制定项目管理计划执行-制导和管理项目的执行活动监控-监控项目执行并进行整体变更控制收尾-项目收尾和结束启动计划实施收尾监控启动计划实施收尾监控明确项目的需求确定项目的目标定义项目干系人的期望值描述基本的项目范围选择基本的项目组成员明确项目经理确认需要交付的文档由管理层、班委会、项目经理确认项目基本流程与客户方沟通协商，明确项目需求和所需资源等挑选项目组成员，得到项目组的支持在项目实施过程中不断了解客户需求在项目计划过程中领导和指导项目组成员保证与项目相关人的沟通并汇报项目进程监控项目的进程，保证项目按时间计划执行项目管理流程—启动项目经理的责任项目管理流程—启动项目成员的责任参与项目计划的制定服从项目经理的智慧，执行计划分配的任务配合其他小组成员的工作保持与项目经理的沟通项目管理流程—启动项目启动阶段TOP3启动阶段的三个关键点：与客户、高层间的沟通，明确需求并获得相关支持明确项目需求和目标开会讨论，明确团队及执行相关要求1.需求不明确及需求沟通不够2.项目组成员选择3.为促成项目，过于乐观地分析项目可行性启动阶段常见问题：启动计划实施收尾监控项目管理流程—计划在质量，时间和资源中取得平衡，从而进一步明确范围具体工作任务和执行次序具体阶段及时间进度表风险分析管理计划（时间、范围、风险、沟通等）得到相应的项目干系人批准的项目计划项目管理流程—计划文档：填写项目统计表项目基本信息表项目进程表工具：甘特图里程碑图网络图思维导图工作任务分解任务工期估算时间进度安排风险与沟通计划项目整体计划计划阶段主要任务任务分配计划时间进度计划风险与沟通计划计划阶段主要成果计划阶段项目管理流程—计划工作任务分解分解的原则：

完全穷尽，彼此最小颗粒的特征：

一个清晰的任务完成

一个清晰的责任人

能够估算工期和工作量“大事化小”分解到可预测、可管理的单个小任务。分解的方法：自上而下，头脑风暴表达的形式：图形式目录式项目管理流程—计划进度计划根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划进度制定的主要工具：甘特图里程碑计划网络图项目管理流程—计划风险计划根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划。风险计划要点：识别风险评估风险等级明确风险响应计划假设所列计划中有可能出现的风险分析任务执行中哪里会出现问题？与项目组成员一同头脑风暴回顾以往项目中曾出现的问题项目管理流程—计划沟通计划根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划。四个适当：在适当的时间将适当的信息通过适当的渠道传达给适当的人，并确保相关人的正确理解三大原则：及时准确信息恰到好处利益干系人所属信息频率方法责任人高层主管成本、进度、质量控制、测试每月报告会议项目经理项目管理流程—计划项目计划阶段TOP3计划阶段的三个关键点：明确项目范围和具体任务全面的风险认识各关键人员的识别与沟通计划1.对工作任务的分解不充分2.风险意识不强及没有沟通计划3.计划通常由个人制定，项目组没有达成共识计划阶段常见问题：启动计划实施收尾监控项目管理流程—实施保证执行计划所需的资源领导团队和团队成员开会识别并解决问题化解冲突与项目干系人沟通项目管理流程—实施客户高层主管项目沟通项目沟通要点：项目组成员对目标达成共识项目沟通计划、规章相互尊重主动倾听四个主要沟通需求：

职责授权协调状态会议：项目讨论会成员进度汇报项目例会及时、公开、恰到好处项目组内的沟通谁，为什么需要信息？他们需要什么类型的信息？何

种详尽程度？频率？当你和高层及客户沟通时，你

的目标是什么？采用什么样的

方法来完成沟通？与高层、客户的沟通项目管理流程—实施项目管理流程—实施有效沟通的关键要素会前事先明确为什么开会，以及预期要取得什么效果考虑是否可以取消会议确定需要参加的最少人数确认会议室会前和关键与会者就会议议题及持续时间进行沟通会中做好准备，按时开始，并首先说明会议的目的和议题议程每位与会者都有发言机会对会议内容进行口头总结会后会后发布会议纪要给每位参会者会议必须产生明确的决定所有决定必须立即付诸行动启动计划实施收尾监控项目管理流程—监控识别计划的偏离采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致接受和评估来自项目干系人的项目变更请求必要时重新调整项目活动必要时调整资源水平得到授权者批准后，变更项目范围、调整项目目标监控项目进展，把控项目实施进程01020304项目管理流程—监控高风险任务项目进度资源和费用人员表现项目管理流程—监控监控的方法和工具应用项目进度计划表着急会议观察/检查跟踪行动计划定期反馈及报告监控过程中发现进度延误怎么办？现有的人投入更多的时间（加班）换工作效率更好的人员去做改进工作方法和工具，提高效率缩小项目范围或降低活动质量要求项目管理流程—监控变更请求讨论分析变更执行变更执行最终成果MM修改后成果验证