某市场成本管理

成本管理一、本钱的根本概念：本钱：取得财货或劳务、并可以用所付价格〔或必须于将来支付款项〕加以衡量的代价，称为本钱。在评估所取得的财货或劳务的价值时，本钱就是资产；当其效益消失时，本钱就变成损失或费用。本钱可分为两大类：1．资本支出〔capitalexpenditures〕：指支出的目的在使未来期间受益，具有未来经济效益或效劳潜能，故作资产处理。2．收益支出〔revenueexpenditures〕：效益仅及于当期，因此列为费用或损失。所谓费用，是指为获取收益而消耗的资源本钱；所谓损失，是指非因获利目的而未产生相对收益的已耗本钱。如图一图一图一支出成本经济效益无未来非以获利为目的以获利为目的损失费用资产损益支出成本经济效益无未来非以获利为目的以获利为目的损失费用资产损益表资产负债表〔三〕本钱标的〔costobjective〕：或称本钱客体，是指可用个别本钱加以衡量的任何活动或工程。本钱标的是管理会计的主要特色，它可能是资源消耗或取得的活动或作业〔修理汽车、答复所询问的咨询、测试电路板、或调节银行帐户〕；可能是产品或劳务〔制造个人电脑、租用房间〕；可能是一项设计〔筑屋、造船、或设计飞弹〕；可能是一项方案〔药物控制方案、或运动方案〕。以下是本钱标的范例之汇总：成本标的活动或作业产品或劳务设计成本标的活动或作业产品或劳务设计部门计划〔四〕本钱聚集与本钱分摊：本钱聚集〔costaccumulation〕：是指经由会计制度，以有系统的方法，将本钱资料加以搜集的过程。而本钱分摊〔costallocation〕：那么是通用的名词，目的在将所聚集的本钱认定或归属至本钱标的，例如部门、活动或产品。其与本钱标的的关系如下〔图二〕本钱标的本钱标的目的：计算为了产品定价及产品重要性决策，所采用的不同产品本钱实际原料本钱机械部门产品A产品目的：计算为了产品定价及产品重要性决策，所采用的不同产品本钱实际原料本钱机械部门产品A产品B产品C成本汇集成本分推目的：计算评估部门效率与管理绩效的本钱图二〔五〕本钱的可追踪性〔traceability〕决定本钱如何归属至本钱标的。例如：一项本钱归属至某一本钱标的时，被划分为直接或间接本钱，是依其本钱的可追踪性不同所致。如图三所示：对一个特定的本钱标的而言，某一本钱工程可能是：图三直接可追踪的对一个特定的本钱标的而言，某一本钱工程可能是：图三直接可追踪的间接确认的任意分摊的直接成本间接成本然后，该本钱工程被归类为：〔六〕本钱动因〔costdrivers〕：所谓本钱动因是指其变动导致相关本钱标的的总本钱发生变化的任何因素。本钱动因的变动会影响总本钱。以下为本钱动因的范例：作业的总本钱成本动因产品设计产品数量，零件数量工程零件数量，工程变更订单之数量材料购进制造产品生产数量，试车次数，零件数量运送二、本钱会计的目的〔功能、角色〕一般而言，本钱会计提供管理者在规划与控制作业上所需的会计工具，〔一〕预算的编制：在预期的竞争与经济条件下，协助企业方案与预算的拟订与实行。〔二〕本钱的控制：提高本钱计算的方法与程序，以利于控制，进而达成成本的抑减与改善。产品的计价：决定存货之价值，以利本钱计价目的，并且适时控制实际存量。利润的决定：决定公司年度或某一更短期间之损益，以利绩效评核。方案的选择：协助高层管理者从两种或多种可能增加收入或减少本钱的行动方案中，做一有利决策。三、本钱分类主要本钱(primecost)直接材料主要本钱(primecost)直接材料总制销本钱：制造成本(manufacturingcost)直接人工制造费用(F/0)销管成本加工本钱〔conversioncost〕(marketingadministrativecost)推销本钱〔sellingcost〕管理本钱(administrativecost总制销本钱：制造成本(manufacturingcost)直接人工制造费用(F/0)销管成本加工本钱〔conversioncost〕(marketingadministrativecost)推销本钱〔sellingcost〕管理本钱(administrativecost〕财务本钱(financingcost〕1．制造本钱〔manufacturingcost〕或生产本钱〔production〕：原料经由生产程序而成为制成品时所发生的一切本钱，包括原料、直接人工和制造费用。2．制造费用〔manufacturingoverhead〕或间接制造本钱〔indirectmanufacturingcost〕：除直接原料、直接人工外的一切制造本钱，常籍分摊方式而归属与产品。约可分为以下工程：〔1〕间接材料〔indirectmaterials〕：简称物料〔supplies〕，间接用于制造或虽直接用于生产、但价值轻微而且不易识别〔如电锅的烤漆〕的原料。〔2〕间接人工〔indirectlabor〕：并未直接参与产品制造的人员薪工，如厂长、监工、领班等人员的薪津工资。〔3〕其他水电、照明、保修、折旧、保险等和制造产品间接有关的费用。按本钱与收入配合与否区分：1．期间本钱〔periodcost〕或非存货本钱〔noninventoriablecost〕：是以时间划分为原那么的本钱，故名时间本钱〔timecost〕。2．产品本钱〔productcost〕：产品的制造本钱〔包括直接、间接、固定和变动〕或存货的进货本钱，应于产品销售时转为费用。按可否直接归属区分：1．直接本钱：可直接归属于某本钱标的的本钱，为该本钱标的直接本钱。2．间接本钱：无法直接归属于某本钱标的的本钱，为该本钱的间接本钱。按可否控制区分：1．可控制本钱〔controllablecost〕：管理人员在“特定期间〞对某成本之发生或金额大小有影响力者。2．不可控制本钱〔noncontrollablecost〕：管理人员在“特定期间〞对某本钱之发生或金额大小无影响力者。按发生时间区分1．历史本钱〔historicalcost〕：本钱发生于过去时间者。2．现时本钱〔presentcost〕：本钱于目前发生者。3．未来本钱〔futurecost〕：本钱预期于未来发生者。依是否随活动水准变动而变动〔本钱习性〕分：1．变动本钱〔variablecost〕2．固定本钱〔fixedcost〕3．混合本钱〔半变动本钱、半固定本钱〕〔mixedcost〕依平均程度分：1．总本钱〔totalcost〕2．*总本钱、单位本钱与本钱习性之关系：总本钱单位本钱变动本钱变动不变固定本钱不变变动依与决策是否相关分1．相关本钱〔relevantcost〕〔收入〕：是指各方案所有相关本钱〔收入〕中，性质上为未来且不同者。2．无关本钱〔irrelevantcost〕〔九〕时机本钱、差异本钱与设算本钱1．时机本钱：是将现有之经济资源用于其他用途时，其所能获得之最大奉献；亦即将技术与资源用于目前用途后，摒弃次佳方案所放弃的奉献。2．差异本钱：是各方案相对应本钱的差异局部。〔差异收入：那么为各方案相对应的收入的差额。〕3．设算本钱：又称隐含本钱，是指在会计记录上未予认列，而在决策时，为能立于相同根底上公正比较各替代方案，而须纳入考虑的本钱。付现本钱、漂浮本钱与可缓本钱1．付现本钱〔或掏现本钱〕〔out-of-pocketcost〕：是指实支本钱或付出现金之本钱。2．漂浮本钱〔sunkcost〕：是指无法因现在或未来决策而加以变动的过去本钱。四、品质本钱品质之意义及种类1．品质之意义品质〔quality〕的定义，是指产品〔或劳务〕的优越程度或等级。品质的衡量是相对的，品质的产品〔qualityproduct〕是指符合顾客期望的产品。2．品质的种类〔1〕设计品质〔qualityofdesign〕是指产品规格的功能，较高的设计品质，通常会反映较高的本钱，并反映于较高的售价。〔2〕适合的品质〔qualityofconformance〕是指产品适合要求或规格的程度，换言之适合的品质是指产品的适用性〔fitnessforuse〕。品质本钱的意义及种类1．品质本钱的意义：品质本钱〔costsofquality〕是指品质不佳所产生的本钱，因此品质本钱是指瑕疵品〔defects〕的制造、识别、修理及预防有关的本钱。这些本钱可分为四类：预防本钱、鉴定本钱、内部失败成本及外部失败本钱。2．品质本钱的种类：〔1〕预防本钱〔preventioncosts〕是为阻止或杜绝产品〔或劳务〕发生瑕疵所发生的本钱。预防本钱包括：品质工程、品质训练方案、品质规划、品质报告、供应商评估、品质稽核〔audit〕、品质圈〔qualitycircles〕活动及设计之审核等所发生的本钱。〔2〕鉴定本钱〔appraisalcosts〕是为确定产品或劳务是否符合需求所发生的本钱。鉴定工作的主要目标，为防止将不适合的产品运交给顾客。〔3〕内部失败本钱〔internalfailurecosts〕是指产品〔或劳务〕于运交给顾客之前即被查出未到达品质要求的本钱。〔4〕外部失败本钱〔externalfailurecosts〕是指产品或劳务不合要求而在送交顾客之后才发生的本钱。这些本钱与内部失败本钱一样，在不发生瑕疵品时，即不发生此种本钱。品质本钱的关系当预防及鉴定本钱增加时，失败本钱应减少。而只要失败本钱的减少，大于预防及鉴定本钱的增加时，公司应继续努力去防患及觉察不适合的产品。当这些努力结果，使增加的本钱大于失败本钱的减少时，那么已致最正确的均衡点。如技术不改变时，那么此一点即为品质本钱的最底点，它为预防及鉴定本钱，与失败本钱的最正确均衡。品质本钱之理论关系〔图四〕总本钱总本钱本钱鉴定预防及失败本钱成本0品质水准图图四五、生命周期本钱与目标本钱生命周期之意义产品生命周期是自最初的研究开展至销售和提供顾客效劳为止。生命周期预算与生命周期本钱生命周期预算〔life-cyclebudgeting〕是指估计一项产品从原始研究开展到在市场提供客户最后效劳为止，所发生的本钱。生命周期本钱〔life-cyclecosting〕那么是追踪、汇总一项产品从研究开发到在市场提供顾客最正确效劳为止，所实际发生的本钱。生命周期报表1．意义：2．功能：使各产品的全部本钱显而易见。揭露产品生命周期初期本钱占总本钱的比率，所占的比率愈高者，管理人员对该产品预期收益的预期精确度愈发重要。揭露各职能本钱间的互动关系。目标本钱〔targetcosting〕1．意义：目标本钱为本钱管理的主要工具，主要目的在抑减产品整个生命周期发生的所有本钱。2．运用：其主要的运用是以标准本钱来控制生产阶段的本钱，且从产品规划与设计即开始控制本钱，此法防止了传统管会只在制造时才控制本钱的缺失。六、附加价值与无附加价值本钱〔value-added/non-value-addedcost〕1．分类：附加价值与无附加价值的分类，是着眼于某项本钱是否能被删除而不会使顾客感觉产品的绩效、功能或其他品质下降。删除无附加价值本钱可使公司降低产品售价，且不会使顾客感觉品质下降。2．步骤：〔1〕识别顾客认为有价值的产品属性，例如：品质可信赖性及价格等。〔3〕找出无附加价值作业的本钱动因，并针对此本钱动因致力于消除无附加价值作业。3．附加价值与无附加价值本钱的计算附加价值本钱=SQ×SP无附加价值本钱=〔AQ-SQ〕×SP 式中SQ=本钱动因理想之数量水准SP=每单位本钱动因之标准价格AQ=本钱动因实际耗用之数量七、作业制本钱会计制度〔activitybasedcostsystem〕(一)意义：就企业产销获利过程中，所进行的各种重要作业活动，收集并提供财务性与非财务性资讯之一种程序。作业制本钱制认为本钱的发生是由于本钱动因〔costdriver〕，故各项本钱应按耗用的作业活动〔如订单处理、储存时间、检验次数……等〕搜集，并按其本钱动因分摊至产品〔二〕实施的步骤为作业中心开展其实施准那么：重视生产线确认作业中心搜集资源资讯，经由本钱表，日记账等分析每一主要科目，以决定资源消耗的活动或作业将本钱摊入作业中心内确认本钱动因：经由向工厂人员访谈得知最后将本钱摊入每一产品中〔三〕优点可使产品本钱更正确的衡量提供各项作业资讯，有利于管理者评估各项作业的绩效及合理性，以便采取必要措施，加强本钱控制〔四〕与传统本钱制度的比较1．会计资讯之不同作业制资讯强调本钱、利润及价值的关系，尤其强调营运作业对消费者是否产生价值，而传统管会仅重视本钱及利润因素，完全忽略了价值因素②作业制资讯强调作业消耗资源所产生的本钱，及其对利润之影③作业制资讯同时重视产品的品质、弹性及本钱等竞争因素，而传统管会资讯那么仅重产品本钱之竞争，忽略品质及弹性的竞争④作业制资讯强调长期策略性方案资讯及竞争性营运作业控制资讯2．传统及作业制产品本钱分摊之不同第一阶段第二阶段二阶段别离第一阶段第二阶段分摊法支援部门本钱本钱中心产品依①直接人工小时②机器小时等为准依①直接人工小时②机器小时等为准产品间接本钱本钱中心(分摊)①作业水准②本钱动因产品①作业水准②本钱动因产品作业产生本钱作业中心考虑(分摊)八、本钱的新观念——价值链〔valuechain〕一般所谓之本钱指制造过程之本钱而言，唯一企业之职能不仅只有制造，尚有R&D，行销等，当一企业为了制定订价等决策时，此等支出就需视为本钱之一部份，形成了价值链。价值链也是指增加公司产品或劳务价值之所有商业职能的顺序。制造顾客效劳运送行销产品设计研究与开展制造顾客效劳运送行销产品设计研究与开展九、决策本钱与产品定价〔一〕管理决策的根本观念1．决策的意义：在数个不同方案中，选择最正确方案之程序。2．决策的过程〔步骤〕(1)辨明问题。(2)考虑所有的限制及可能性后，提出各种解决问题的方案。(3)(4)选择最正确的方案。如下列图〔图五〕：开始成功辨明问题提出解决问题方案区分各方案的有关本钱与收益资料评估各方案的数量因素评估各方案的品质因素成功选择最正确方案停止不成功开始成功辨明问题提出解决问题方案区分各方案的有关本钱与收益资料评估各方案的数量因素评估各方案的品质因素成功选择最正确方案停止不成功不成功不成功成功不成功不成功成功图图五〔二〕决策的相关因素：1．计量因素：能以数量、金额等单位明确衡量的因素，包括相关收入、相关本钱等。2．非计量因素：不易或无法以数量、金额等单位衡量的因素，如管理能力、社会评价等。〔三〕决策分析的方法1．决策分析方法：〔1〕总本钱分析法：针对各方案的全部本钱予以比较分析。关本钱分析法：针对各方案的相关本钱予以分析比较；又可分为以下二种方法：①差异本钱分析法：直接比较各方案之差异本钱。〔3〕差异本钱法与传统本钱法及直接本钱法的比较〔四〕产品定价决策1．影响企业定价的内外在因素〔1〕内在因素：①企业目标，通常包括：达成预期的投资报酬率追求最大的利润寻求销货金额最大化实现预期的市场占有率应付竞争建立企业的形象稳定价格与产品②产品特性：按消费者购置的习惯，可将消费品划分为三类：便利品、选购品，与特殊品；这三种产品的定价决策均不同。产品的生命周期可分为四个阶段，依次为上市期、成长期、成熟期与衰退期，而在不同阶段，亦应使用不同的价格决策。③本钱的考虑：单位利润是单位售价扣除单位本钱后的净额，假设本钱结构改变，如工资、原料上涨，那么售价亦随之上涨。④行销策略：企业用来影响消费者行为的行销策略，包括产品〔product〕、价格〔price〕、配销通路〔place〕与推销活动等四工程。因此，在订价格时，尚须同时配合其他三项行销策略，方可提高企业的整体利润。(2)外在因素：①产品的供需变化②产品的需求弹性③产品所面临的市场结构：市场结构可分为四种：完全竞争市场纯粹独占市场独占性竞争市场寡占市场在此四种不同市场内，定价之决策皆不同。2.经济理论上的一般订价模式(最大利润订价法)〔1〕图形〔图六〕金TC额TRTR：总收入TCTR：总收入TC：总本钱Q数量金额MC：边际本钱ACMC：边际本钱AC：平均本钱MR：边际收益AR：平均收益PO：最大利润下之价格MCPOACARMRQ数量Q数量图图六〔2〕经济理论定价模式的缺点：①产品实际需求曲线难以确定测定。②产品行销除受价格因素影响外，尚有其他因素如推销策略、产品设计等〔假设过于简化〕的影响。③企业定价目标并非完全追求最大利润。④未考虑法令规定，社会舆论。⑤上述分析模式仅适用独占与独占竞争，假设为寡占，那么竞争者可能的行动亦将产生重大影响。〔完全竞争市场，个别厂商是价格的追随者无法自行定价。〕3．会计上的定价方法(1)全部本钱定价法：目标售价=〔制造本钱+销管费用〕×〔1+加成百分比〕优点：①在本法下，不仅能收回本钱，且能赚取预期利润，就长期而言，为一理想之定价方法。②计算简单，易于采用。缺点：①未考虑需求弹性②忽略竞争事实③易导致错误决策〔短期内假设市场不景气，有闲余能量时，仅需考虑变动本钱〕。④在生产多种产品情况下，共同本钱分摊困难(2)加工本钱定价法：目标售价=全部本钱+加工本钱×加成百分比〔加工过程较复杂、较耗时、耗力之产品，应获得较高之利润〕(3)差异本钱定价法：目标售价=全部本钱+差异本钱〔增支本钱〕×加成百分比(4)归纳本钱定价法：目标售价=制造本钱×〔1+加成百分比〕〔在此法下加成局部应含销管费用之回收与预期利润〕(5)变动本钱定价法〔边际奉献定价法〕：目标售价=变动本钱×〔1+加成百分比〕〔在此法下加成百分比应含固定本钱的回收与预期利润〕优点：①不会产生固定本钱分摊的问题。②适用于短期决策。缺点：就长期观点，定价应收回全部本钱，故此法不适用长期定价决策。(6)直接本钱定价法：目标售价=直接本钱×〔1+加成百分比〕十、降低本钱的原那么及方法〔一〕降低本钱的原那么1．必须恒久办理2．必须有全盘方案3．必须有充分资料4．必须开掘时机〔二〕本钱降低的种类1．强制降低法2．经验降低法——分析已有成果，观察本钱趋势，制定适当目标3．方案降低法——以有方案的行动，作合理的递减〔三〕本钱降低的步骤1．全面发动通力合作2．观察工作寻觅时机3．决定先后订立次序4．合理的核减次序表，应符合以下两原那么：①以实施较易、见效较速的方案优先列入②同时实施的方案，不宜过多5．分析方案逐步改进6．按照方案付诸实行7．监督实施考核效果〔四〕本钱降低的实施范围1．原料方面2．人工方面3．制造费用方面4．技术方面5．管理费用方面6．运输和仓储方面7．会计方面〔五〕业务改进的根本方法1．六“何〞〔6W〕检讨法2．ABC重点分析法3．标准化和简单化是提高效率节省本钱的根底4．无缺点运动〔六〕工作简化与时间研究1．工作简化2．时间研究〔七〕价值分析1．价值分析的意义与目的2．价值分析的方法〔八〕品质控制1．就公司营运而言2．就产品推销而言〔九〕物料管理1．经济采购量2．存量管制〔十〕生产方案与管制〔十一〕工厂设备与环境的改善〔十二〕事务工作的改进〔十三〕自动化的推行〔十四〕电脑的应用〔十五〕降低本钱实务1．查核本钱管理之18要点2．17个本钱计算的重要关键3．减低本钱的25个问题4．降低间接本钱费用6要点第二篇预算控制一、预算制度与财务决策管理1．企业藉预算资讯表达对未来推动营业循环之预测与预期2．预算编制的目的3．预算的编制流程与控制流程4．预算资讯在管理决策上的运用①预算资讯报道未来期间的财务状况②预算资讯报道未来期间的经营结果③预算资讯预测未来的财务需求④损益两平分析在利润规划上的应用⑤每股纯益与每股净值对股价的影响⑥企业财务困境之预测⑦五力判断之用于经营分析二、规划与控制〔一〕企业规划与预算结构流程图〔图七〕〔二〕实质方案及财务规划1．实质方案涵盖策略规划及行动规划，其主要内容为：①重要环境及变动的假设②企业整体及各单位目标的提示③各单位营运根本假设之确认④各单位为达成目标所必须进行之工作方案图七：企业规划与预算结构流程图总公司送交分公司送交分公司第一阶段策略计划建立策略摘要结合各分公司的目标修正核准后交下要求分公司行动方案送交总公司要求分公司提出事业目标及策略第二阶段行动计划缺口分析调整后批准产生预计财务报表呈董事会总公司就各分公司的行动方案做初步资源配合总公司送交分公司送交分公司第一阶段策略计划建立策略摘要结合各分公司的目标修正核准后交下要求分公司行动方案送交总公司要求分公司提出事业目标及策略第二阶段行动计划缺口分析调整后批准产生预计财务报表呈董事会总公司就各分公司的行动方案做初步资源配合协调审核核准预算提出分公司及支援单位预算选择最正确组合方案提出方案及资源配合确定分公司的事业目标及策略分析各项方案及提出建议提出预算要求各处提出行动方案及替代方案要求各处提出预算送交总公司送交总公司要求分公司及支援单位提出预算各处分公司2．财务方案①未来的市场占有率②未来的销货收入、成长率③未来的产品组合④未来的获利率、获利成长率三、预算编制之功能1．提供一项训练有素能解决商业难题的方法2．促使管理者预先研究问题，使企业养成良好习惯，在作决策前，即先行审慎研究有了利润规划可在整个机构中，造成重视利润的气氛。培养出本钱意识及充分利用资产的意念可协助及联系企业各部门营业方案。而有一完整与统一的方案，了解整个企业之活动。有了利润规划，即能有系统地评估企业之每一面，并按期检讨及重估企业的根本政策及指导原那么可协调及联系所有力量，因为再没有其他管理控制行动能比预算所需之规划步骤，更能快速暴露出公司的缺点7．可将资本和全部力量导入最有利的途径8．利润规划因为能刺激竞争，并能鼓励员工有效工作，故可提高工作水准9．利润规划可提供一项尺度或标准，据以衡量工作成效以及执行人员的管理能力与判断能力四、预算结构〔一〕预算的根本结构：〔如图八〕图八现金预算资本支出预算财务状况预测表利润方案营销预算生产预算责任中心预算长程营销预测产品开发预算规划与决策流程图八现金预算资本支出预算财务状况预测表利润方案营销预算生产预算责任中心预算长程营销预测产品开发预算规划与决策流程(二)年度预算规划〔图九〕1．预计损益表〔pro—FormaIncomeStatement〕①按事业别②按产品别③按地区别④按期间别图九：年度预算结构图企业策略规划目标及策略年度目标及策略年度财务收益目标企业策略规划目标及策略年度目标及策略年度财务收益目标行销及销售方案(销货收入之预估行销及销售方案(销货收入之预估)营业外收入之预估(利息收入,投资收入)销售费用管理费用财务及人力资源费用营业外支出原料本钱制造费用利息费用投资损失减销售费用管理费用财务及人力资源费用营业外支出原料本钱制造费用利息费用投资损失减采购预算采购预算年度预估财务报表预估损益表预估资产负债表预估盈余分配表预估现金流量表年度预估财务报表预估损益表预估资产负债表预估盈余分配表预估现金流量表2．损益表附表①销货收入预算A各项产品预计的销售量及价格B按地区别C按产品别D按事业别②生产方案之预算A生产数量明细表B存货明细表C原料预算D采购预算E直接人工预算F制造费用预算(直接部门及支援部门)③销售费用预算A通路规划及预算B业务人员编制及薪资Ｃ各项促销方案及预算Ｄ其他相关费用〔水电、交际、租金…等〕④管理费预算Ａ管理单位运作之各项费用预估Ｂ整体人力资源规划及预算⑤财务收入及费用之预算Ａ资本支出融资方案之确认Ｂ利息费用之预估Ｃ长期投资政策之确认Ｄ长期投资收入及损失之预估３．预计资产负债表①现金预算表②资本支出预算③应收账款收现预算表等五、预算控制〔一〕绩效报告企业为强化内部管理之用，将设立一些内部报告，这方面的资讯具有比较年度预算与实际业务执行结果的功能。这种报告不需适用“一般公认会计原那么〞，只需符合内部管理需求即可，属内部机密报告。例如一些统计数据及绩效报告等。〔二〕预算差异分析实际经营成果与预算目标分析比较，是控制的重要工作，尤其是重大影响的差异，必须即时反响，方能调整未来的策略。有些差异是可控制的〔未来应即时修正〕，有些是不可控制的〔即时提出对策及进行敏感度分析预估对未来冲击影响〕。价、量差异分析实例ABC实际销售量实际售价35,000×5.20$182,000实际销售量预算售价35,000×5.00$175,000预算销售量预算售价40,000×5.00$200,000价产差异(5.20-5.00)×35,000=$7000量的差异(35,000-40,000)×5=-$25,000(不利差异)不利差异-18,000六、预算的根本概念〔一〕预算的意义预算是一种涵盖未来一定期间内所有营运活动过程之方案，并以数量化之资讯加以表达。〔二〕预算的功能1．策略与规划功能预算是策略与战术整体的一部份。战术是达成策略性目标的一般方法，策略分析强调长期和短期规划，而规划〔方案〕那么引导预算的形成2．沟通及协调功能3．鼓励功能4．管制功能〔三〕预算的种类部门预算与整体预算部门预算〔departmentalbudget〕是依照销售、生产、财务等业务职能别所编制之预算。整体预算〔masterbudget〕是站在企业整体立场，将部门预算予以综合协调而编制者2．固定预算与弹性预算固定预算〔fixedbudget〕系以某一特定生产量为前提而编制的预算。弹性预算是以一相关范围而非单一产量为根底所编成的预算3．年度预算、长期预算与连续预算年度预算是指企业配合会计年度的营业活动，而以一年为期间所编列的预算。长期预算〔long-rangebudget〕是指超过一年，甚至达三年、五年为期间所编制之预算。它可长期预先规划企业开展所需的资产购置及资金筹措。而连续预算〔continuousbudget〕即以一个会计年度12个月为期，每经过一个月后，立即补上一个月的新预算，使预算永远保持12个月之预算数4．普通增支预算、优先增支预算及零基预算普通增支预算〔ordinaryincrementalbudget〕：指参照上期预算与实际结果，而拟定更实际的预算金额优先增支预算〔priorityincrementalbudgets〕：与增支预算类似，但优先增支预算包括了对可能增加的活动之描述零基预算〔zero-basebudgetZBB〕：是指每年都从头开始的预算，如同第一次设定预算般，以使管理人员对各种作业活动做详细的考虑分析，以删除浪费、无效率的作业(五)预算编制的优缺点：1．预算编制具有以下优点①能使企业的目标具体化，并刺激主管预先规划解决未来问题之方法②预算的编制可协调联系各部门，共同以企业的整体利益为前提，以达成企业的目标③可作为管制工具，有预算后，实际结果才有客观的比较标准，作为衡量绩效之工具预算的编制人员，因亲自参与预算目标的制订，故有助于鼓励他们自动自发地达成工作目标2．预算编制有如下缺点：易导致各部门的本位主义与冲突②为编制预算，费时费力耽误正常业务的推动③为研订方案及协调各部门，反复开会讨论，常使公司之重要决策未能速决④因施行预算管理而增加工作量，常使本钱提高⑤以预算目标取代企业目标，可能发生无视公司的长期目标，而过份追求短期可预期的利润⑥预算很少考虑人性行为〔六〕实施预算应具备的要件必须有高级主管的全力支持必须权责划清楚确，采用责任会计制度所选定的目标，必须是合理可达成的一个完善的企业预算必须以企业利润为依归优良的企业预算必须能适应动态的环境变化一个有效的预算制度，必须重视“人性面〞预算制度之设计与施行，应配合外在环境与组织结构，即预算的设计须符“权宜〞之原那么〔七〕预算委员会〔thebudgetcommittee〕预算委员会是由销售部门经理、生产部门经理、总工程师、财务长及会计长所组成，其主要职责为：决定一般性政策征询、收受与审核各项预算估计数建议修改各项预算估计数核准预算及其续后之修正收受并分析预算之修正建议采行改善效率之必要行动〔八〕预算循环〔预算制度的运作程序〕规划绩效：作为公司整体努力的方向及绩效评估之标准提供标准：可与实际数作比较七、整体预算意义所谓整体预算，为某一企业对未来方案及目标之总和。它是由表达销售、生产、财务各项活动的许多个别预算及明细表所构成〔图十〕销货预算生产预算直接人工预算销货本钱预算行销费用预算管理费用预算预计损益表期末存货预算制造费用预算直接材料预算营业预算财务预算图十销货预算生产预算直接人工预算销货本钱预算行销费用预算管理费用预算预计损益表期末存货预算制造费用预算直接材料预算营业预算财务预算图十(二)整体预算之编制步骤预估明年度之销售量及销售价格，编制销售预算根据预估之销售量，并考虑既有之期初存货与预估应有之期末存货，编制生产预算由生产预算得知本期耗用之生产本钱，可编制直接材料预算〔包括采购预算〕，直接人工预算及制造费用预算预估行销费用及管理费用，编制销管费用预算根据上述预算，编制预计损益表评估未来资本决策，编制资本预算根据资本预算及上述各营业预算，估计未来现金需求，编制现金预算根据营业预算及财务预算，编制预计资产负债表根据预计损益及预计资产负债表，编制预计现金流量表〔三〕利润目标之设立设立利润目标之程序，可分为以下三种事前法〔priorimethod〕指在规划过程之前，先设立利润目标。事后法〔posteriorimethod〕指利润目标于规划中决定，该工程标为规划之产物经验法〔pragmaticmethod〕指管理者选定一可行且经实际测试之利润标准〔四〕销货预算之编制销货预算是预算编制的起点，一切预算之编制，均以销货预测为根底。一般销货的预测方法，可划分为以下二类动态的预测：包括购置者意见调查，推销人员意见调查，专家意见调查，然后加以综合判断，以了解市场的真实动向，作为预测的依据。时间数列分析：该法是根据过去长期统计的资料，对趋势变动，季节变动及循环变动所作之长期预测。数学模式为：Y=T+S+C+I或Y=T×S×C×IT：代表长期趋势S：代表季节变动C：代表循环变动I：代表不规那么变动指数平滑法(exponentialsmoothingmethod)：是一种预测短期销售的时间数列技术t+1F==αYt+(1-α)Ftt+1其中Ft+1为下一期销售预测α为平滑指数0≤α≤1Yt为本期实际的销售额Ft为本期的平滑销售额假设平滑指数为0.6，当期销售额是$100,000，当期平滑销售额是$80,000，那么下一期销售预测为：Ft+1=0.6($100,000)+0.4($80,000)=$92,000回归分析法：本法是利用二变数间之统计关系，以自变数来预测因变数。其模型如下：Y=a+bx〔五〕现金预算目的：指明本期营运所需之现金需求对现金支出使用之优先顺序上，能提供相当之协助显示季节性需求，大量存货、非经常性收入、及应收账款滞收等对现金状况之影响指出可用现金数额，以利现金折扣之争取显示工厂或设备扩充方案所需之现金数额协助规划赎回债券、分期缴纳所得税、支付退休、退职金等之资金需求指出是否有过剩之资金可供长、短期投资之用指出向银行贷款或出售证券之必要性及其所涉之时间因素利用各现金账户每日实际平均余额，作为衡量标准，与预定之每日平均余额相比较，以评估有关人员实际管理现金之绩效八、固定预算与弹性预算〔一〕定义固定预算〔fixedbudget〕：弹性预算〔flexiblebudget〕：是以某一业务范围，而非某一业务水准为根底，所编制而成之预算，其所列的预算数字可自动随实际业务量之变动而调整(二)弹性预算之编制步骤决定“适用范围〞：适用范围是指就某一特定会计期间而言，该公司业务水准之变动范围决定适用范围内的每个本钱工程的本钱习性〔即决定变动本钱、固定本钱及混合本钱〕依本钱习性，决定各项本钱的变动本钱率应用变动本钱率，计算适用范围内各业务水准下的制造费用预算九、零基预算〔一〕定义零基预算是在一种编制营业方案与预算的程序，此一制度要求每一位管理人员编制预算要自“零〞开始，对所有的业务均作详细的查核、分析、考核，以删除无效而重复的预算方案〔二〕目的主要目的是要求管理者不得满足现状，必须对所有的业务加以评估，以求及时发现效益不好的作业，杜绝资源的浪费，并删除无效率的计划的方案。对于各项作业的优先顺序亦加以重新排列修正，以便发生例外重大事件的处理依据〔三〕编制零基预算的步骤订定预算目标确立预算单位建立决策锦囊〔decisionpackage〕评估决策锦囊，并排列优先顺序核定资源的分配，并完成预算十、预算绩效报表〔BPR〕编制释示实际绩效与预算目标的比较：预算数实际数价格差异与用款差异销货收入：A．产品$30,000$30,000$0B．产品96,000120,00024,000F合计$126,000$150,000$24,000F费用：变动生产本钱$60,000$62,200$(200)U变动市场费用12,60014,600(2,000)U固定本钱57,00057,100(100)U合计$129,600$131,900$(2,300)U本期损益$(3,600)$18,100$21,700FF：有利差异U：不利差异十一、预算方法的行为面影响有效的预算方法将管理的目标转化为数量资料，预算为一蓝图来代表管理者执行的方案，透过预算的真正执行，可以评估管理绩效。对于一个成功的组织而言，有效的预算方法是必要的。预算资料的产生方法很多，于不同的营运水准下，预算所得的结果不同，参与预算过程的人如能理解其角色的扮演，对于预算编制工作有正面的影响。试求：⒈当一公司采用预算当作控制营运活动的方法时，请讨论以下于准备预算方法时所伴随之行为的暗示：⑴一种依高阶主管指示而编列的预算，也就是所谓的强制性预算。⑵一种以各阶层人员参与性方式，以编制不同营运水准下之预算方法,也称为参与式预算。⒉不管预算编制是采用哪一种方式，沟通于预算过程中扮演了一重要的角色。试描绘以上两种准备预算方法时，沟通方式的差异。解：⒈⑴采用强制性预算方法，可能对于预算规划及预算控制有以下的影响：①会降低员工的意愿来执行预算②预算的使用可能会造成困扰或压力，使得员工对高阶管理人员产生敌意。③⑵采用参与式预算方法，其影响如下：①此预算编制的过程，可以使员工较了解组织目标。因此，亦有较大的时机使执行结果与目标一致。②③由于员工被授于参加预算之编列，有较高意愿来达成预算目标，未来执行结果与预算的差异较小。⒉强制性预算方法是依赖一种单一方向的预算沟通方法，由上到下，从高阶到低阶的垂直沟通，较少或没有水平或横向沟通。参与式参算方法，要求更多的沟通，因为它依赖的是双边或双向的方法，于组织中垂直沟通和屡次的水平或横向沟通。问题一、抱怨处理$30,000机器因品质问题闲置400测试器材折旧费用1000报废品本钱1600产品退回与折让70,000保证期间维修本钱130,000出货检验6,000制程检验2,000TQM活动本钱