苏宁供应链管理

苏宁电器

——物流案例分析目录案例背景案例分析物流建议案例总结1234苏宁电器1990年创建于江苏南京，是中国3C〔家电、电脑、通讯〕家电连锁零售企业的领先者，经过20年的开展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2021年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地域，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2021年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强。

一.案例背景1.公司简介物流是苏宁电器的中心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送才干17万台套，实现24小时送货到户。苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建立了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州、福州等地物流基地建立也全面铺开，估计到2021年，完成全国60个物流基地的规划。经过专业化、机械化、信息化的运作，每个物流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，并承当地域售后效力中心、地域呼叫中心、地域培训中心等功能，成为支撑公司连锁事业的大效力、大后方平台。2.苏宁的物流系统二、案例分析1、苏宁电器供应链建立苏宁从其成立之初就努力于供应链的建立，正如其董事长张近东所说“零售业不是一个以某项中心技术、某一公用性资产作为游戏筹码的行业，做大规模、压低本钱是行业的最中心竞争力〞因此苏宁集团伴随着其企业的不断开展壮大也在不断地努力于供应链的整合。这一整合的触角正是围绕着苏宁这一个中心节点向上下游延伸。第一、努力于供应链的整合苏宁结合本身行业的特点进展供应链的整合，搭建信息化系统。为建立与供应商的无缝链接，苏宁打造了连锁运营的“IT神经网络〞。2004年苏宁加大企业信息工程的投入，总投资1.36亿元，启动中国零售业信息化一号工程。2006年4月11日苏宁SAP/ERP在全国苏宁连锁店胜利上线，建立国际一流信息平台，基于多媒体技术控制体系，将供应商、连锁企业、分销商直至终端用户连成一个整体，建立功能强大的网链构造，实现跨区域、跨行业的严密协作，打造了中国零售业信息化TOP-ONE工程。2004年11月，苏宁海尔在南京成立运营推进公司，苏宁海尔运营推进公司的创新协作，是两个定位世界500强企业的握手，标志着一种以争取绝对规模优势为特点，更细化、更专业、更具价值竞争力的集群竞争方式出现，很大程度上宣布了中国家电行业“协同整合〞时代曾经到来。此时我们说企业与上游供应商之间的关系不再是短期的买卖关系二十曾经开展为长期的协作同伴关系，同时交叉的事中参与取代时候把关。苏宁电器供应链建立第二、建立信息共享平台，整合上游资源，组织适销对路的商品经过与供应商的之间的信息共享，下游节点企业可以将终端消费者的新需求反响给上游的制造商，促使其有针对性的进展工艺流程的改良消费适销对路的高质量产品。苏宁电器供应链建立第三、降低商品库存，减少库存本钱，加快商品周转速度苏宁电器目前在全国拥有100多个物流配送中心〔点〕，根本上是各个省会城市及地级市的分公司都拥有一个仓库，仓储面积80万平方米，仓储总量到达了400万台/套。SAP系统启用后，将改动先前供应商铺货分散的局面，构成某个区域的各分公司仓库共享的优势，这使得公司的仓储面积将减少一半以上，库存量降低20-50%；存货周转率提高20-60%。苏宁电器供应链建立第四、SAP/ERP系统成为苏宁连锁快速开展的加速器经过实施有效的企业资源方案，以SAP/ERP为中心的信息化管理方式将构筑起苏宁最强的长期竞争力。SAP不但提高了前台销售的任务效率，以往一笔成交需求破费5分钟的时间如今缩短到了不到1分钟，而且提高了后台效力的呼应速度，更重要的是实现了苏宁全国资源的整合和一致调。苏宁电器供应链建立第五、补货系统苏宁电器之所以可以获得胜利，是由于有一个补货系统。在任何一个时间点都可以知道，如今这个商店当中有多少货品，有多少货品正在运输过程当中，有多少是在配送中心等等。降低配送本钱的一个方法就是把这种配送本钱和供应商同伴们一同来进展分担。苏宁电器曾经采用物流配送中心是如何节省本钱的。把整个系统当中的各个链，从供货商到货架到顾客，有机地链接起来。苏宁电器对供货商是这么讲：苏宁电器并不是他们的顾客，那些最终在商场当中买商品的人才是顾客。作为运营者必需求想一想，应该采取一些什么样的方式，可以在整个链接当中把本钱降到最低，最后再把这一部分节省下来的。苏宁电器供应链建立第六、加强本身的网络平台建立苏宁建立本人的线上销售网站易购网，2021年8月18日，苏宁电器网上商城全新晋级，并正式更名为“苏宁易购〞。经过网页建立、购物流程优化、产品知识积累、促销手段丰富和在线效力等任务，苏宁易购在满足消费者网购需求的同时，给消费者提供了更加便利的商品查询、知识了解、促销购物体验以及更好的效力体验，比如配送、安装形状查询，产品/效力在线咨询，门店/促销信息了解等；同时，经过进一步搜集客户资料，加强客户行为分析，苏宁易购可以更有效地推进公司的全会员营销与针对性营销。在采购规模上，线上、线下一致采购；采购人员对产品有很深的认知；一致物流的根底；售后效力、维修网点的覆盖。“苏宁易购〞已被全面打呵斥一个专业的家电购物与咨询的网站，与公司实体店面网络构成有效互补，在提升品牌笼统的同时，更好的提升了公司整体销售与效力程度。以及与京东商城的协作，经过网络配送为顾客提供便利的效力。苏宁电器供应链建立第七、加大物流基地的建立2021年上半年，苏宁电器在济南、青岛、杭州(二期)、盐城等地获得物流基地建立用地；同时，重庆、合肥物流基地进入正式施工阶段，如今苏宁物流基地已有4家进入(试)运营、6家进入施工阶段，另外签约贮藏工程到达12个。目前，苏宁曾经制定了明确的物流基地开发方案，其中，沈阳物流基地估计将于2021年9月投入运用，同时下半年还方案新开工4家物流基地。2021年前，苏宁将完成覆盖全国的60个物流基地建立，估计总投入超越120亿元。苏宁电器供应链建立〔1〕、本钱管理战略以战略的目光从本钱的源头识别本钱驱动要素，对价值链进展本钱管理，即运用本钱数据和信息，为物流本钱管理的每一个关键步骤提供战略性本钱信息，以利于企业竞争优势的构成和中心竞争力的发明。苏宁根据市场形状，确定采购对象，建立稳定的供应同伴关系。苏宁电器采用“定制〞的采购方式进展采购，减少库存。所谓“定制〞，就是苏宁根据不同地域、不同消费者的需求，专门向工厂定制在功能、款式方面符合消费者需求的产品。2、苏宁电器物流战略〔2〕、入库商品管理战略苏宁电器公司运营的商品多达几千个种类，涉及空调、黑色电器、白色电器、小家电和通讯产品等不同种类，同一类产品又有很多不同厂商出品的。为了管理好这些产品，便于物流各项作业准确、迅速地进展，公司对产品进展了分类编码。商品的编码规那么充分思索到了商品的特性。商品编码由12位数字组成，前四位为年份，中间四位为商品种类大类，最后商品种类小类以及厂商编码。商品编码的独一性，有效的保证了物流信息的顺畅和次序，使得各项物流活动的执行更加有针对性。可以很好的管理起各种商品的库存情况，并有利于物流资料统计与分析。在详细操作上，当一种新产品进入苏宁销售系统中，入库时先分配给其一个产品编码，再根据详细的商品价钱、品牌、型号等情况将该产品录入苏宁电器信息管理的进销存系统中。新产品进入物流中心库房，由入库人员打印出该产品的标签，标签内容包括产品编码、产品称号、零售价钱，在理货过程中粘贴标签，已有编码的产品入库，用扫描枪直接扫描产品，可获得该产品的信息，方便地做出收货单据；发货时，用扫描枪扫描发货商品，可将信息直接读取。〔3〕、多元化战略集团实施多元化战略过程中把握了关键的两点：第一，选择有潜力和生长性的产业，从空调到电器是家庭现代化中必不可少的生活用品，市场容量非常之大。从日用电器到电脑。挪动通讯。汽车。又是社会开展的前景宽广的产业。第二，各产业之间有关联性，相互支持，相互促进，从电器流通导电器制造，从贸易到地产，从传统产业到电子商务，都表达出苏宁各个产业之间互补的增值效应。〔4〕、连锁运营战略苏宁扩展连锁运营的同时也是资源整合的过程，尤其是各地方有价值的产品资源，可以整合到苏宁的产品资源平台上来。苏宁采取直营店、合资店、入股店和特许店四种建店方式、重点开展直营店和特许连锁店。目前苏宁在全国曾经建立了170家连锁店，其中自营的50家，特许连锁有120家。〔5〕、战略联盟IBM随着中国市场环境和竞争层次提升，不断壮大的苏宁认识到，在专注零售业务开展的同时，该当将企业IT运用与企业运营管理的整合才干提升到战略高度来对待，必需与可以将管理咨询和IT效力整合运用的最具实力的咨询效力公司进展严密协作。这种背景下，苏宁电器与IBM的五年战略协作协议正式浮出水面。2007年6月，倍受中国零售业瞩目的“蓝深方案〞拉开序幕—在未来五年内，苏宁电器与IBM公司将在企业整体管理体系和信息化运用上进展全面系统的协作。IBM将为苏宁电器提供一整套涵盖人力资源、组织和绩效管理、财务管理、供应链及物流网络优化、客户效力等全方位的业务变革处理方案，以协助苏宁电器应对管理体系和信息化系统带来的各种挑战，胜利实现未来五年的战略目的。同时，IBM积极支持了苏宁易购的建立和运营。苏宁易购在上线一年多时间里，线上业务虚现了80%-90%的年增长率。2021年，该电器零售商B2C收入达7亿元，较2021年相比增长了10倍。目前苏宁易购曾经跻身国内B2C网站前十名，2021年底排名第七位。〔6〕、专业化、信息化物流战略对于零售企业来说，物流是其顺畅运作、良性开展的关键，从采购、存储、配送到售后效力，零售企业各个业务环节都要有高效的物流系统来保证。物流体系的建立同样也是苏宁连锁运营战略的中心内容之一。目前，苏宁在加紧第三代信息化物流基地的建立，它采用全自动、机械化的立体仓储系统的集成方案，经过库内立体化仓库系统、机械化运输系统、WMS及TMS仓库管理信息系统的实施，将建成国内电器连锁行业最先进的物流配送中心之一，成为苏宁电器新一代物流配送系统运作和开展的标志工程。3、苏宁电器物流开展的问题苏宁强大的自有物流系统使得其对试产产品反响快速且灵敏，对本人的物流拥有了绝对的掌控权，为其博得了不少销售额，让其在家电连锁行业占据了较为领先的位置，但是在建立庞大的物流系统的过程中，还是存在一些缺乏之处：〔1〕、自营物流的建立本钱较高自营物流的建立所需的一次性投资大，本钱较高，由于配送体系涉及运输仓储、包装等多个环节，建立配送系统的一次性投资较大，占用资金较多，对于资金有限的企业来说，配送系统建立投资是一个很大的负担。而且企业自营配送普通只效力于本身，根据企业本身配送量的大小面建立。而单个企业的配送量普通较小，企业配送系统的规模也较小，这就导致配送本钱较高。〔2〕、淡旺季运力筹备缺乏方案性与科学性对于苏宁这个类型的连锁企业，众所周知，旺季和淡季的销售量动摇比较大，在加上黄金周、各种节假日的销售顶峰，为了满足客户需求，提高效力程度，商家仅仅为了这些假日销售顶峰货物的顺利配送，而超凡量筹备车辆，从而导致平常的车辆利用率较为低下。〔3〕、物流网点没有一致规划，分部建立没有表达规模运营企业为了迅速扩张，苏宁这种“放卫星〞式的扩张及业态方式的简单复制表达不出配送中心的规模优势，添加了物流本钱，降低了企业的整体盈利才干，加大了企业的运营风险，未能实现有限资本的收益最大化。各物流网点所覆盖的连锁店普通数目较少，规模较小，因此配送中心所能添加的收益不够补偿配送中心的建立费用，不能构成规模运营，本钱压不下来，在价钱上的优势也就表达不出来。苏宁电器订单管理平台供应商管理员供应商订单管理平台苏宁电器采购员供应商管理员苏宁电器一类供应商二类供应商苏宁电器供应链管理系统架构图三、物流建议1、与供应链同伴协作的管理加强对供应商的管理，重点是订单的管理

2、保证高质量的售后效力

3、需求驱动着供应链管理开展

4、集团公司协作以降低本钱

5、深化了解供应链本钱，找出影响本钱程度的根本性妨碍我们可以根据供应商获得订单的方式，将供应商分为两类。第一类：供应商有本人的管理平台，与苏宁电器是双向交流的方式。经过各个接口完成下达订单，货物运送等物流过程。海尔无疑是这类供应商的代表。针对这类供应商，我们要做的是维护供应商的稳定性，建立长期战略协作同伴关系。第二类供应商是没有本人的管理平台，而是经过苏宁的管理平台获得订单。针对这类供应商需求关注的是供应商的平安性。一方面是对于产质量量等调查机制，另外一方面那么是对供应商本身信誉的调查机制，保证供货的平安性。依托于上千亿的采购平台，苏宁与国内外各大厂商建立了直接的协作关系，借助强大的供应链支撑，保证在同等类型家电网购渠道中具有绝对价钱优势，同时产品的质量质量也有严厉的保证。在物流配送方面，苏宁是有先天优势的，实体店能提供实体的体验或提货，也能参与配送，实体店的存在，能给客户带来更多的信任和认可；同