苏宁电器供应链管理案例分析

苏宁电器的供应链管理目录2苏宁供应链管理2案例背景312.1供应链建立2.2采购管理2.3供应商关系管理3苏宁电器1990年创建于江苏南京，是中国3C〔家电、电脑、通讯〕家电连锁零售企业的领先者，经过20年的开展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2021年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地域，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2021年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强。

1.案例背景2004年7月，苏宁电器(002024)在深圳证券买卖所上市。凭仗优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。围绕市场需求，按照专业化、规范化的原那么，苏宁电器构成了旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类，18种形状，旗舰店已开展到第七代。开发方式上，苏宁电器采取“租、建、购、并〞四位一体、同步开发的方式，坚持稳健、快速的开展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面规范化为根底，经过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。估计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。2.苏宁供应链管理2.1供应链建立苏宁从其成立之初就努力于供应链的建立，正如其董事长张近东所说“零售业不是一个以某项中心技术、某一公用性资产作为游戏筹码的行业，做大规模、压低本钱是行业的最中心竞争力〞因此苏宁集团伴随着其企业的不断开展壮大也在不断地努力于供应链的整合。这一整合的触角正是围绕着苏宁这一个中心节点向上下游延伸。〔1〕努力于供应链的整合苏宁结合本身行业的特点进展供应链的整合，搭建信息化系统。为建立与供应商的无缝链接，苏宁打造了连锁运营的“IT神经网络〞。2004年苏宁加大企业信息工程的投入，总投资1.36亿元，启动中国零售业信息化一号工程。2006年4月11日苏宁SAP/ERP在全国苏宁连锁店胜利上线，建立国际一流信息平台，基于多媒体技术控制体系，将供应商、连锁企业、分销商直至终端用户连成一个整体，建立功能强大的网链构造，实现跨区域、跨行业的严密协作，打造了中国零售业信息化TOP-ONE工程。力推新营销方式2004年11月，苏宁海尔在南京成立运营推进公司，苏宁海尔运营推进公司的创新协作，是两个定位世界500强企业的握手，标志着一种以争取绝对规模优势为特点，更细化、更专业、更具价值竞争力的集群竞争方式出现，很大程度上宣布了中国家电行业“协同整合〞时代曾经到来。此时我们说企业与上游供应商之间的关系不再是短期的买卖关系二十曾经开展为长期的协作同伴关系，同时交叉的事中参与取代时候把关。在上述的供应链整合当中，苏宁采取了那些措施？思索〔2〕建立信息共享平台，整合上游资源，组织适销对路的商品经过与供应商的之间的信息共享，下游节点企业可以将终端消费者的新需求反响给上游的制造商，促使其有针对性的进展工艺流程的改良消费适销对路的高质量产品。〔3〕降低商品库存，减少库存本钱，加快商品周转速度苏宁电器目前在全国拥有100多个物流配送中心，根本上是各个省会城市及地级市的分公司都拥有一个仓库，仓储面积80万平方米，仓储总量到达了400万台/套。SAP系统启用后，将改动先前供应商铺货分散的局面，构成某个区域的各分公司仓库共享的优势，这使得公司的仓储面积将减少一半以上，库存量降低20-50%；存货周转率提高20-60%。是一个基于客户/效力机构造和开放系统的、集成的企业资源方案系统。其功能覆盖企业的财务、后勤〔工程设计、采购、库存、消费销售和质量等〕和人力资源管理、SAP业务任务流系统以及因特网运用链接功能等各个方面。〔3〕SAP/ERP系统成为苏宁连锁快速开展的加速器经过实施有效的企业资源方案，以SAP/ERP为中心的信息化管理方式将构筑起苏宁最强的长期竞争力。SAP不但提高了前台销售的任务效率，以往一笔成交需求破费5分钟的时间如今缩短到了不到1分钟，而且提高了后台效力的呼应速度，更重要的是实现了苏宁全国资源的整合和一致调。〔5〕补货系统苏宁电器之所以可以获得胜利，是由于有一个补货系统。在任何一个时间点都可以知道，如今这个商店当中有多少货品，有多少货品正在运输过程当中，有多少是在配送中心等等。降低配送本钱的一个方法就是把这种配送本钱和供应商同伴们一同来进展分担。苏宁电器曾经采用物流配送中心来节省本钱。把整个系统当中的各个链，从供货商到货架到顾客，有机地链接起来。苏宁电器对供货商是这么讲：苏宁电器并不是他们的顾客，那些最终在商场当中买商品的人才是顾客。作为运营者必需求想一想，应该采取一些什么样的方式，可以在整个链接当中把本钱降到最低，最后再把这一部分节省下来的。〔6〕加强本身的网络平台建立苏宁建立本人的线上销售网站易购网，2021年8月18日，苏宁电器网上商城全新晋级，并正式更名为“苏宁易购〞。经过网页建立、购物流程优化、产品知识积累、促销手段丰富和在线效力等任务，苏宁易购在满足消费者网购需求的同时，给消费者提供了更加便利的商品查询、知识了解、促销购物体验以及更好的效力体验，比如配送、安装形状查询，产品/效力在线咨询，门店/促销信息了解等；同时，经过进一步搜集客户资料，加强客户行为分析，苏宁易购可以更有效地推进公司的全会员营销与针对性营销。在采购规模上，线上、线下一致采购；采购人员对产品有很深的认知；一致物流的根底；售后效力、维修网点的覆盖。“苏宁易购〞已被全面打呵斥一个专业的家电购物与咨询的网站，与公司实体店面网络构成有效互补，在提升品牌笼统的同时，更好的提升了公司整体销售与效力程度。以及与京东商城的协作，经过网络配送为顾客提供便利的效力。〔7〕加大物流基地的建立2021年上半年，苏宁电器在济南、青岛、杭州(二期)、盐城等地获得物流基地建立用地；同时，重庆、合肥物流基地进入正式施工阶段，如今苏宁物流基地已有4家进入(试)运营、6家进入施工阶段，另外签约贮藏工程到达12个。目前，苏宁曾经制定了明确的物流基地开发方案，其中，沈阳物流基地估计将于2021年9月投入运用，同时下半年还方案新开工4家物流基地。2021年前，苏宁将完成覆盖全国的60个物流基地建立，估计总投入超越120亿元。如今这一方案曾经完成了90%左右。以山东为例，门店以及仓库5公里以内的2小时内送达，电器产品半日达，非电器产品实现当日购次日达。另外，全国近1600家门店自提占比已到达28%左右。苏宁山东地域执行总裁兼济南大区总经理陈琦表示，未来全国3000多家苏宁售后点也可以成为自提点，再加上即将铺开的综合效力店和自提柜，有助于彻底打通“最后一公里〞。2.2苏宁采购管理苏宁电器集团的采购体系由采购中心、分销中心销售管理部、地域分支公司销售部和连锁企业采购员组成，并对一切的供货资源担任。苏宁电器集团实行集中式采购管理，集中包括决策的集中、方案的集中和信息的集中，在采购方面，苏宁电器集团根据实践情况适当分散，地域分支公司可在方案范围内自行采购，加强了与供应商在当地的协作。a.采购决策、方案、信息集中管理；采购行为可以视情况适当分散。b.采购体系包括采购中心〔总部、地域〕、分销中心销售管理部、地域分公司销售部、连锁企业采购员、重点类别商品采购中心、地域采购中心。

a．采购中心完成对苏宁电器集团产品资源的分类，包括各地域产品资源的分类。

b．采购中心与分销中心制定采购政策，制定包括中心、地域分支公司、连锁企业的年度、月度采购计。

c．采购中心与供应商谈判，审定与供应商的供货协议，审核连锁企业C类产品能否进入苏宁产品资源平台。

d．连锁开展部与加盟企业谈判，确定连锁企业的产品资源进入与详细采购方案。’e．采购中心按照方案和需求调整、维护与供应商的协作关系，并安排和执行采购义务。

f．采购中心对采购总本钱进展核算，和分销中心配合制定产品销售价钱区间。

g．采购中心与分销中心配合，安排有关产品退货至厂家。

h．采购中心和财务部配合，安排与厂家的结算；销售部与财务部配合，安排与连锁店之间的结算。苏宁电器集团采购管理的内容如下：采购的战略目的〔一〕降低采购本钱，提高经济效益，提高收益。〔二〕与供应商协商，以便维护商品价钱及公司本钱构造。〔三〕提高公司规模及影响力，添加市场份额。〔四〕加强对供应商的控制力。〔五〕提高集中管理程度，降低法律风险。〔六〕加强采购监视，保证采购质量，提高采购效率。

苏宁的采购战略1.统购分销为主，自主采购为辅

统购是指公司一致向供应商订购商品，分销有两种方法：一种是由公司一致向供应商采购商品，然后根据各子公司的要货方案由公司向各子公司销售。另一种是由公司一致与供应商签署购货方案，各公司提出要货方案，经公司同意后，由供应商直接向各子公司销售。自主采购是指公司子公司根据所处地域的实践销售情况，提出产品采购方案，报经公司同意后，自主向供应商采购货物。2.大规模一致采购，获得较低采购本钱3.赊购或授信额度的零售导向公司买断供应商的商品，同时，公司在与供应商签署购销合同协议等中规定：公司对于残次品滞销商品及其他不能正常销售的商品享有退货的权益。供应商为了维护其产品价钱的市场次序，规定产品的最高和最低指点销售价。4.市场扩张战略添加综合家用电器产品的经销种类，扩展公司市场规模和时机。加大连锁店的开展速度和整合力度，集约和扩展连锁销售规模。5.后向一体化战略获得供货方公司的一切权或加强对其的控制除此以外，苏宁还可以直接进入制造业，可经过贴牌、控股、合资、独特等方式进入制造业。苏宁的采购方式一．采用包销的方式，即先付款把产品买下来，再转手在卖场买，这种方式对大型零售企业都比较适用，能压低本钱。1、有利于调动包销商运营的积极性2、有利于利用包销商的销售渠道，到达稳定和扩展市场的目的3、可减少多头运营产生的自相竞争的弊病二．集中采购，是相对分散采购而言的，它是指企业在中心管理层建立专门的采购机构，一致组织企业所需物品的采购进货业务。〔1〕有利于建立商品消费基地，减少流转环节，获得最正确经济效益。〔2〕易于稳定本企业与供应商之间的关系，得到供应商在技术开发、货款结算、售后效力支持等诸多方面的支持与协作，有利于更严密协作和稳定供货渠道。〔3〕有利于人员的管理，提高采购人员的专业性，有利于采购决策中专业化分工和专业技艺的开展，同时也有利于提高任务效率，及时掌握供求信息，做好协调任务。〔4〕建立各部门共同物料的规范规格，可以简化种类，互通有无，亦可节省检验任务，减少了管理上的反复劳动；

〔5〕集各零售店的零星要货为较大批量的要货，提高对供应商的谈判力量，争取供应商在价钱上给予尽能够多的优惠，较易获得价钱折让与良好效力，从而降低进货本钱，降低销售价钱，提高竞争力。

〔6〕只需一个采购部门，因此采购方针与作业规那么，比较容易一致实施；采购功能集中，减少人力浪费；便于采购人才培育与训练；推行分工专业性，使采购作业本钱降低，效率提升。

〔7〕集中采购，有利于采购管理和资金周转；可以统筹规划供需数量，防止各自为政，减少库存量，防止了分散库存。〔1〕采购流程过长，延误时效；零星、地域性及紧急采购情况难以顺应。〔2〕非共同性物料集中采购，并无数量折扣利益。〔3〕采购与运用单位分别，采购绩效较差。例如规格确认、物料转运等费事耗时。〔4〕效率低一些，审批能够需求较长时间，逐级签字，灵敏性较差。〔5〕采购产品多样，不适用于紧急采购的物料；〔6〕产品种类繁多，难以实现一站式采购。〔7〕由于采购的产品多，漏订货、清点出错的几率增大。三．创新零供采购方式：直供协作〔例如：惠普—苏宁电器直供战略协作签约，双方将从即日起对采购方式进展改革，全面采取直供方式。〕

〔1〕直供是使渠道扁平化，减少了中间环节，流出了更大的让利空间，使得消费者可以获得更实惠的价钱。〔2〕惠普向苏宁直接发货，经过无缝对接缩短产品从出厂到苏宁门店的时间。消费者可以在苏宁购买到惠普的最新产品，惠普全球最新概念产品及革命性技术也将第一时间在苏宁展现。〔3)提供最顺应消费者需求的产品是惠普和苏宁的责任，经过直供，苏宁能经过门店调研、客服回访等方式获得更全面的惠普产品信息。

〔4)惠普将向苏宁派驻的500人的专业销售工程师，将使消费者可以在全国近150个城市的苏宁连锁门店获得最全面、最专业的产品咨询、技术支持等售前售中效力。

〔5)双方强大的售后力量将为消费者保驾护航，惠普将向苏宁提供全方位的技术支持，而苏宁也将提供更加方便快捷的配送、安装、上门维修以及远程电脑效力，苏宁全面专业的电脑维修保养效力和“阳关包〞延保效力等更能为惠普产品销售增添苏宁品牌附加值。采购与发货约定操作现状供应商经过邮件或的方式，获取苏宁采购订单在发货前，供应商普通会采用、邮件或的方式与苏宁进展约定送货日期。因故未提早约定的，亦需进展现场约定。根据库容、作业才干等情况，苏宁物流人员确定详细约定内容，苏宁单证员制造系统约定单。实物送到后，我司物流人员进展相关质检、入库办理。因约定方式复杂，苏宁约定单生成口径不一致，呵斥苏宁仓库不能合理安排库容，延伸入库时间，对供应商商品平安也存在隐患。2.3.苏宁与供应商关系管理苏宁电器订单管理平台供应商管理员供应商订单管理平台苏宁电器采购员供应商管理员苏宁电器一类供应商二类供应商针对一类供应商的管理流程：一类供应商：具有本人的订单管理平台，如摩托罗拉、海尔、TCL等；大约步骤：苏宁电器采购员经过苏宁电器的订单管理平台产生需求订单；苏宁电器订单管理平台和供应商订单管理平台进展衔接，将需求订单传送给供应商；供应商管理员访问供应商订单管理平台对需求订单进展确认；供应商订单管理平台和苏宁电器订单管理平台进展衔接，将确认后的订单传送给苏宁；供应商根据确认的订单进展配货和后续的结算等。两类不同的供应商针对二类供应商的管理流程：二类供应商：没有本人的管理平台，直接访问苏宁电器订单管理平台获取需求订单大约步骤：苏宁电器采购员经过苏宁电器的订单管理平台产生需求订单；供应商管理员访问苏宁电器的订单管理平台对需求订单进展确认；供应商根据确认的订单进展配货和后续的结算等。订单管理过程中的运用平安需求身份认证需求苏宁电器和一类供应商之间的身份认证效力器之间需求进展双向身份认证对二类供应商的身份认证二类供应商需求登录苏宁电器订单管理平台订单管理过程中的运用平安需求订单传输的平安性苏宁电器和一类供应商两者的订单管理平台进展订单及订单确认传输时，需求保证订单不被非法窃取和篡改二类供应商访问苏宁电器订单管理平台时，需求保证订单传输不被非法窃取和篡改订单管理过程中的运用平安需求订单的抗抵赖性苏宁电器不能抵赖本人产生的需求订单供应商不能抵赖本人确认的订单平安处理方案苏宁电器订单管理平台供应商管理员供应商订单管理平台苏宁电器采购员供应商管理员苏宁电器一类供应商二类供应商SSLSSL企业证书效力器证书USB令牌详细描画为苏宁电器的效力器和一类供应商的效力器颁发效力器证书，在效力器之间建立双向的SSL认证效力器证书采用天威诚信全球信任的效力器证书益处：签发效力器证书的根预埋，作为可信的证书颁发机构存在处理的问题：效力器之间的双向身份认证效力器之间订单传输的平安性〔加密传输〕SSL认证是指客户端到效力器端的认证。主要用来提供对用户和效力器的认证；对传送的数据进展加密和隐藏；确保数据在传送中不被改动，即数据的完好性。苏宁电器构建PKI/CA平台经过PKI/CA平台，为苏宁电器及其供应商发放企业证书，作为苏宁电器及其供应商进展订单买卖的独一的、真实的身份；苏宁电器采购员运用苏宁电器的企业证书对产生的需求订单进展数字签名；供应商运用本人的企业证书对需求确认进展数字签名；为了保证数字证书的平安，将苏宁电器及其供应商的企业证书保管到USBKey中经过把要传输的数字信息进展加密和签名，保证信息传输的性、真实性、不可否认和完好性采用第三方CA认证效力是最好的方式由于采购订单是苏宁电器和其供应商之间的买卖，构建的PKI/CA平台应该采用第三方CA认证中心的效力，才干就有法律效能效力器证书：采用天威诚信全球体系的效力器证书，苏宁电器和一类供应商分别从天威诚信恳求全球信任的效力器证书；苏宁电器经过天威诚信恳求企业证书一切供应商经过天威诚信恳求企业证书由于苏宁电器的供应商有国内的供应商和国际的供应商，因此，天威诚信将分别针对不同的企业提供两种信任范围的证书中国信任体系〔CTN〕全球信任体系〔VTN〕针对一类供应商的订单平安管理流程苏宁电器订单管理平台供应商管理员供应商订单管理平台苏宁电器采购员1数字签名2数字签名345详细流程描画1、苏宁电器采购员产生采购需求订单，在产生采购需求订单时，运用苏宁电器的企业证书对需求订单进展数字签名；2、苏宁电器订单管理平台效力器和一类供应商订单管理平台效力器之间基于效力器证书建立双向身份认证的SSL衔接，经过加密方式将已签名的采购订单传输到一类供应商订单管理平台；3、一类供应商管理员访问对查询并确认订单，在确认订单时，运用一类供应商的企业证书对确认订单进展数字签名；4、一类供应商订单管理平台效力器和苏宁电器订单管理平台效力器之间基于效力器证书建立双向身份认证的SSL衔接，经过加密方式将已签名确实认订单前往给苏宁电器订单管理平台；5、苏宁电器采购员访问订单管理平台，查询供应商前往的订单确认针对二类供应商的订单平安管理流程苏宁电器订单管理平台供应商管理员苏宁电器采购员1数字签名数字签名23详细流程描画1、苏宁电器采购员产生采购需求订单，在产生采购需求订单时，运用苏宁电器的企业证书对需求订单进展数字签名；2、二类供应商管理员运用证书登录苏宁电器的订单管理平台，查询并确认订单。在确认订单时，运用二类供应商的企业证书对确认订单进展数字签名，并经过加密方式提交给订单管理平台；3、苏宁电器采购员访问订单管理平台，查询供应商前往的订单确认来自沃尔玛的启示沃尔玛给苏宁的最大启示，不是全球的布点、每年2000亿美圆的营业额，而是它用于全球连锁管理的信息和物流配送系统“在顾客付款的那一刻，相关产品的销售信息就曾经传送至苏宁的ERP系统——即使身在苏宁的南京总部，只需权限足够，随时可以查询苏宁在全国任一座城市任一个店铺的实时销售形状。同时，苏宁的ERP系统曾经与一些上游供应商实现了B2B对接。苏宁与供应商的信息共享供应商可以随时掌握商品的销售与库存的形状，获知用户信息。与此同时，苏宁客服系统立刻启动自动排程、自动配载等程序并传送至北京苏宁的物流基地，物流基地的任务人员就着手进展着包括商品分类、排车等一系列发货预备，这一切都是依托苏宁的信息化来实现的。“沃尔玛给苏宁的最大启示，不是全球的布点、每年2000亿美圆的营业额，而是它用于全球连锁管理的信息和物流配送系统。〞集团总裁张近东说。而要实现这一目的，张近东认识到，在专注零售业务开展的同时，该当将企业IT运用与企业运营管理的整合才干提升到战略高度来对待，必需与可以将管理咨询和IT效力整合运用的最具实力的咨询效力公司进展严密协作。最终，苏宁电器选择了IBM咨询作为本人在信息化开发方面的协作同伴。2004年至2021年，苏宁与IBM不断坚持着战略协作同伴关系，破费3亿元进展整个系统的优化管理和提高IT运用程度，实施多媒体监控指挥中心建立工程，建立了一个基于多维控制的信息平台。厂商之间的B2B对接三星、海尔等供应商可以随时进入苏宁的ERP系统查看本人产品的销售进度和库存情况，同时，利用苏宁电器与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地去除库存，消费适销对路的产品。张近东表示，苏宁旨在建立“E连锁〞方式，以实现与供应商和市场信息的对接，在进货、销售、库存、售后效力等环节实