项目组织管理与项目经理

工程组织管理与工程经理精选ppt组织组织是管理的一种职能，其一般概念是指各生产要素相结合的形式和制度。通常，前者表现为组织结构，后者表现为组织的工作制度。组织结构一般又称为组织形式，反映了生产要素相结合的结构形式，即管理活动中各种职能的横向分工和层次划分。组织结构运行的规那么和各种管理职能分工的规那么成为组织的工作规那么。精选ppt组织目标实现的保障相互协作拥有共同目标良好的沟通能力组织成员对彼此关系的清晰把握没有好或坏的组织，只有适合的和不适合的组织结构阅读：?第五项修炼?——自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考精选ppt股东大会总经理办公室董事会监事会总经理运营管理部投资发展部财务部人力资源部营销中心包装食品机械事业部数控机床事业部环保技术事业部高电压技术事业部精密模具事业部房地产开发事业部物业事业部凯富大厦物业管理中心图1公司组织结构图精选ppt董事会总经理总经理助理总经理助理副总经理市场部生产计划部质量品检部工程技术部设备管理部钣金车间喷涂车间产品研发人事部采购部财务部监事精选ppt组织也是一个动态的管理过程。它不但贯穿于管理活动的全过程和所有方面，随着其中各种因素的变化而变化，而且本身也是一个系统的概念。根据组织性质不同，管理必须考虑3个任务——控制、整合和外部联系一个工程一旦确立，首先将要面临两个问题：第一，必须确定工程与公司的关系，即工程的组织结构；第二，必须确定工程内部的组成。精选ppt组织设计的一般原那么目标一致性原那么：必须组织的目标效劳有效的管理层次和管理幅度责任与权利对等原那么合理分工与密切协作原那么集权与分权相结合环境适应性原那么管理幅度是一个上级管理者直接领导下级人数的多少。管理层次是一个组织中从最高层到最低层所经历的层次数。管理幅度与管理层次成反比，增加管理幅度那么会减少管理层次，减少管理幅度会加长管理层次。组织是在任务分解的根底上建立起来的，合理的分工便于积累经验和实施业务的专业化。管理就是要借他人之手完成预定的目标和任务，各级管理组织机构之间就有集权和分权的关系。集权有利于组织活动的统一，便于控制。分权那么有利于组织的灵活性，但使得控制变得困难。一般但凡关系到组织全局的问题要实行集权，然后通过授权，使中层和基层都有一定的管理职责与权限。组织是一个与环境有着资源、信息等交换的开放系统，并受环境开展变化的制约。一方面要建立适应环境特点的组织系统，另一方面要考虑在环境发生变化时组织所应该具有的灵活性及可以变革性。精选ppt正式组织与非正式组织组织设计的目的是为了建立合理的组织机构和结构，标准组织成员在活动中的关系，设计的结果是形成所谓的正式组织。这种组织具有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。非正式组织：正式组织的成员之间的私人关系从相互接受、了解逐步上升为友谊，一些无形的、与正式组织有联系、但又独立于正式组织的小群体便慢慢形成了。精选ppt工程管理与传统组织管理的最大区别一般组织的特征及设计原那么同样适用于工程组织，只是必须反映工程工作的特征。工程管理更强调工程负责人的作用工程管理更强调团队的协作精神工程管理的组织形式具有更大的灵活性与柔性精选ppt项目经理的理论项目团队管理项目实施组织及其环境管理项目全团队管理工程相关利益主体一、工程组织管理的四个层次精选ppt二、工程组织管理的境界与要求最高境界是实现工程利益的最大化和工程利益分配的合理化。首先应该保障的是工程利益的最大化。其次应该设法使工程利益分配合理化。根本要求是要保障工程各相关利益主体能够共同合作。工程组织管理层次精选ppt工程相关利益主体一、工程主要的相关利益主体 一个工程会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们构成了工程的相关利益主体。一个工程的主要相关利益主体通常包括下述几个方面： 工程的业主工程的客户 工程经理工程实施组织 工程团队其他相关利益主体例如，工程供给商、贷款银行、政府主管部门，工程涉及的市民、社区、公共社团等。精选ppt二、工程相关利益主体之间的利益关系1．工程业主与工程实施组织之间的利益关系 双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益的对立和冲突需按互利原那么解决。2．其他人相关利益主体之间的利益关系 其他不同工程相关利益主体之间的利益冲突应采用合作伙伴式管理〔PartneringManagement〕等方法解决。工程相关利益主体精选ppt三、工程全团队管理的模型业主用户承包商供应商项目促进人政府社区等项目全团队管理工程相关利益主体精选ppt工程的组织环境一、组织及其文化的影响任何一个组织都是为完成一定的使命而设立的，每个组织都拥有其独特的使命、目标、环境和文化等；组织结构可按照从面向功能到面向工程的程度划分为：职能型、矩阵型、工程型和组合型四类。不同结构对组织中的工程管理有影响；任何组织都有自己的文化，这会影响工程的管理。精选ppt职能型工程组织形式工程实施组织界限并不十清楚确小组成员只需完成工程中需本职能完成的任务，同时他们并没有脱离原来的职能部门工程实施的工作多属于兼职工作性质没用没有明确的工程主管或工程经理，工程中各种职能的协调只能由处于职能部门顶部的部门主管或经理来协调。精选ppt二、职能型组织环境雇员雇员雇员项目甲项目乙总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员项目协调层次第三节工程的组织环境精选ppt职能型工程组织结构优缺点优点： 有利于企业的技术水平的提升； 资源利用的灵活性与低本钱； 有利于从整体上协调企业活动等缺点： 协调的难度； 工程组成员责任淡化等。 职能式工程组织是以职能的相似性而划分部门的，同一部门人员可以交流经验及共同研究，有利于专业人才专心致志钻研本专业领域理论知识，这种结构为工程实施提供了强大的技术支持。 职能组织形式工程实施中的人员或其他资源仍由职能部门领导，因此，职能部门可以根据需要分配所需资源。

每个职能部门领导只负责本职能范围内的事务，并都向企业主管汇报，因此要求企业主管要从企业全局出发，进行协调与控制。 由于没有明确的工程经理，而每个职能部门存在的差异性以及其局部利益的不同，容易从本部门考虑问题。 工程成员是从职能部门临时抽调过来的，有时工作重心还在职能部门，因此很难树立积极承担工程责任的意识。精选ppt工程型的工程组织形式工程式组织形式是按照工程来划归所有资源，即每个工程有完成工程任务所必须的所有资源。具有明确的工程经理，即工程负责人，对上直接接受企业主管或大工程经理的领导，对下负责本工程资源的运用以完成工程任务。每个工程组之间独立。精选ppt

雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员总经理项目经理职能部门项目经理项目经理项目协调层次工程式组织环境精选ppt工程型组织结构的优缺点优点： 目标明确及统一指挥； 有利于工程控制； 有利于全面型人才的成长等。缺点： 机构重复及资源的闲置； 不利于企业专业技术水平的提高； 不稳定性等。圆满完成工程任务是工程组织的首要目标工程成员只受工程经理领导工程式组织按工程划分资源，工程经理在工程范围内具有绝对控制权，因此从工程角度来讲具有更好的协调与控制。工程实施涉及方案、组织、用人、指挥与控制等多种职能，由此，工程式组织形式提供了全面型管理人才的成长之路。工程中拥有不同才能的人员，相互交流学习成为了员工能力开发的良好途径。工程式组织并没有给专业技术人员提供同行交流与互相学习的时机。工程式组织形式与工程的生命周期同步，使得企业整体角度及其资源及结构会不停地发生变化。人员的不稳定性精选ppt矩阵式组织形式矩阵式组织形式将按照职能划分的纵向部门与按照工程划分的横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统。矩阵式组织形式首先在美国军事工业中实行，它适应于多品种、结构工艺复杂、品种变换频繁的场合。在矩阵式组织结构中，工程经理在工程活动的“什么〞和“何时〞方面，即内容和时间方面对职能部门行使权力各职能部门负责人决定“如何〞支持。职能部门无法对包含大量职能之间相互影响的工作任务提供集中、持续和综合的关注与协调。解决工程式组织结构中资源浪费等缺点。每个经理要直接向最高管理层负责，并由最高管理层授权。而职能部门那么从另一方面控制，对各种资源作出合理的分配和有效的控制调度。各个职能部门中参与工程的人员既要对他们的直线上司负责，也要对工程经理负责。精选ppt矩阵组织的根本原那么必须要有一个人花费全部时间、精力在工程上；必须同时存在纵向和横向两条通信渠道；要从组织上保证有迅速有效的方法来解决问题；无论工程经理之间，还是工程经理与职能部门负责人之间，要有确切的通信渠道和自由交流的时机；各个经理必须服从统一的方案；无论是纵向或是横向的经理都要为合理利用资源而进行谈判与磋商；必须允许工程作为一个独立实体来运行。精选ppt弱矩阵形式总经理职能部门经理雇员雇员雇员职能部门经理雇员雇员雇员职能部门经理雇员雇员雇员项目协调层次精选ppt弱矩阵式组织形式建立了相对明确的工程实施班子但并没明确对工程目标负责的工程经理，即使有工程负责人，他的角色只不过是一个工程协调者或者工程监督者，而不是真正意义上的工程经理。精选ppt强矩阵形式总经理职能部门经理雇员雇员雇员职能部门经理雇员雇员雇员职能部门经理雇员雇员雇员项目经理项目经理项目经理项目协调层次精选ppt强矩阵式组织结构资源均由职能部门所有和控制；每个工程经理根据工程需要向职能部门借用资源；各工程是一个临时性组织，一旦工程任务完成后就解散；各专业人员又回到各职能部门再执行别的任务。工程经理向工程管理部门经理或总经理负责，他领导本工程内的一切人员，通过工程管理职能，协调各职能部门派来的人员。精选ppt平衡矩阵式组织结构总经理职能部门经理雇员雇员雇员职能部门经理雇员雇员雇员职能部门经理雇员雇员雇员雇员雇员项目经理项目协调层次职能部门经理精选ppt平衡式组织结构在工程实施过程中任命工程经理，赋予其完成工程任务所应有的职权和责任。工程经理隶属于某个职能部门精选ppt矩阵式组织结构的优缺点优点： 强调了工程组织是所有工程活动的焦点；可以临时从职能部门抽调人才；稳定性增强；反响快捷灵活；与公司战略保持一致；应用范围广等。缺点： 没有明确负责人，职能部门与工程相互约束；违反了命令单一性的原那么等精选ppt

组合型组织环境职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P总经理职能部门内部项目职能部门经理雇员P雇员P雇员P项目办公室（项目主管）项目经理P项目经理P项目经理P精选ppt组织环境造成的工程管理特征组织结构特征直线职能型弱矩阵型均衡矩阵型强矩阵型项目型组织项目经理的权利很低较低中等中等偏高很高项目实施组织人员的全职投入情况几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色非全职非全职全职全职全职项目经理的称谓项目协调人项目协调人项目经理项目经理项目经理项目管理人员情况非全职非全职非全职全职全职工程的组织环境精选ppt职能式组织结构有利于提高效率；工程式组织结构有利于取得效果；矩阵式组织结构兼具两者优点，又有其自身缺点。精选ppt工程组织结构的选择影响工程组织选择的关键因素：不确定性；技术；复杂程度；持续时间；规模；重要性；客户类型；内外部依赖性；时间限制性等。职能式组织结构比较适用于规模较小、偏重于技术的工程，而不适用于环境变化较大的工程。工程式的组织结构比较适用于多工程或工程规模较大、技术复杂，可以更好地应对不稳定的环境。矩阵式的组织结构适用于技术复杂、规模巨大的工程，可以更好地利用企业的资源，融合了前两种结构的优点。精选ppt工程团队及其建设 一、工程团队的定义与特性

工程团队的定义：工程团队是由一组个体成员为实现一个具体工程的目标而组建的协同工作队伍。

工程团队的特性〔1〕目的性〔2〕临时性〔3〕渐进性和开放性〔4〕注重团队精神与合作〔5〕接受双重领导精选ppt二、工程团队的创立与开展 任何工程团队的建设和开展都需要经历形成阶段、震荡阶段、标准阶段和辉煌阶段这样四个阶段。工程团队的创立与开展阶段示意图震荡阶段规范阶段辉煌阶段形成阶段工程团队及其建设精选ppt 1．形成阶段 此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：冲动、希望、疑心、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此时工程经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定职责和角色。工程团队及其建设精选ppt 2．震荡阶段 工程团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的设想和期望不一致动而出现失望，结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵抗。工程经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。工程团队及其建设精选ppt 3．标准阶段 此时工程团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满