企业管理的25个法则

蒙牛思维：成就蒙牛速度的25个法那么序言是什么成就了蒙牛？蒙牛为什么开展这么快？相信不只是我们对这个感到疑惑和怀有兴趣，你也一样感到疑惑和怀有兴趣，还有其他很多人也对这个感到疑惑和怀有兴趣。由于疑惑和兴趣，我们长时间来一直关注蒙牛的动静，跟踪蒙牛的开展。蒙牛成了中国航天员喝的牛奶，蒙牛成了中国运发动喝的牛奶，蒙牛香港上市了，认购额超过200倍，蒙牛建成了“世界样板工厂〞和国际示范牧场，多个产品销量排名第一，蒙牛赞助的“超级女声〞很火，当然，关于牛根生和郑俊怀的争论更加能够引起我们的兴趣。随着掌握的信息越来越多，随着思考的越来越深入，我们认为，成就蒙牛的是思维，也就是“蒙牛法那么13三力法那么〞中的脑力。世界上的力量无非是三种：体力、财力和脑力。但惟有脑力能整合体力和财力，使体力和财力发挥自身的最大功用。蒙牛依靠乳业最硬的几颗脑袋〔孙先红语〕，充分运用脑力，切实按照思维执行，在乳品行业演绎了一幕光辉灿烂的戏剧。这些思维，经过总结，形成了大家手里的“成就蒙牛速度的25个法那么〞。这些法那么，其实不仅仅对经营企业有帮助，对经营个人的生涯也是有帮助的。毕竟，个人也应该经营自己的生涯，个人也应该打造自己的品牌。蒙牛法那么2目标倒推这个法那么给那些追求成功的人一个指导，从目标出发，寻找实现目标可能的路径，探讨走上这些路径需要的条件和工具，然后去获得这些条件和工具，实现目标。蒙牛法那么15密集进攻，全力打击一点运用这个法那么，我们在熟悉一个领域的时候，就应该集中一点，全力以赴，在短时间做到对该领域的熟悉，最终成为行家，实现游刃有余。蒙牛法那么16与自己较劲从名称上就可以看出这个法那么适合于个人。按照这个法那么，与自己较劲，与自己的缺点较劲，使得自己越来越完美完善，变得更加成熟。……只要你是个有心人，你就可以从25个法那么中获得智慧和支持！中央电视台有句著名的宣传语：心有多大，舞台就有多大！这25个法那么就是蒙牛人为实现自己的“心〞所形成的思维。运用这些法那么，蒙牛成功了，你可能不会有蒙牛那么成功，但是，虽然“心有多大，舞台就有多大〞在你身上没有灵验，但一定要记住：“心大，舞台可能大；心不大，舞台肯定不会大！〞祝你成功！全盲定律原理盲人们在摸象的时候，每个人摸到的都只是一局部，都不是大象，只有把各自感受到的局部综合起来，才是真正的大象。只有综合各方面的信息，才能得到真相。【阐释】盲人的为难缘于观察能力的限制，而各执己见的思维方式使得他们无法知晓大象的真实形状。面对世间万象，我们也会如同故事里的盲人，在各个方面表现出缺乏，受到各种各样的限制，很可能无法认识到事情的真相。之所以出现这种情况，是因为每个人的时间、精力都是有限的，导致接触到的关于事情的信息也都是有限的，即使接触到了关于事情的全部信息，也会因为个人的偏好和偏见，选择“对自己胃口〞的信息，而将一些“不对自己胃口〞但重要的信息自动过滤掉，失去发现事情真相的时机和能力。正确认识事物会有一个由浅入深、由片面到全面的过程，也可能会存在一个从错误到正确的过程。因此，每个人都不应局限于自己所接触的那一点点，而是要充分考虑别人的意见，综合大家的看法。如果把经营企业或是解决企业中遇到的问题比作是盲人摸象，那么从问题的一个角度出发，你会觉得大象〔问题〕是一根柱子〔大象的腿〕；从另一个角度考虑，你会觉得大象是把扇子〔大象的耳朵〕；再换一个角度，你会觉得大象是一堵墙〔大象的身体〕；如果你考虑问题的出发点不同，你就不会觉得大象是柱子，不会觉得大象是扇子，不会觉得大象是墙，说不定把大象当成什么了。三个臭皮匠，赛过诸葛亮，更何况诸葛亮考虑问题也有失误的地方。每个人都有自己的长处，或是自己熟悉的业务等。决策者为了防止“盲人摸象〞而给企业带来决策上的错误，就要尽量吸取不同的观点和建议。沟通是最好的方式。沟通能使人走出“局限思考〞的迷宫，用更科学的“系统思考〞来处理事务，解决问题。沟通将引导一条新路，使人们由看到片段到看到整体；从对现状做被动的反响，转化为创造未来；从迷失在复杂的细节中，到掌握动态的均衡搭配。沟通将让我们快速有效地发现问题的症结，知道分寸和界限，找到细小而有效的问题的解决点，产生以小搏大的力量。随着网络技术的开展，很多企业都建立了自己的内部局域网，根据不同的职位设置了信息阅读权限，同时建立了“员工论坛〞、“学习园地〞等栏目，通过内部媒体，员工与公司进行互动交流。意见箱是很好的上行沟通方式，企业员工对公司有什么意见和建议都可以通过这种方式与企业及领导进行沟通。作为企业，要对此给予高度重视，对员工的意见或建议及时反响。此外，决策者还可以通过面对面交流、电话、命令、文件、会议、业务报告、宣传栏等方式与不同的人沟通。蒙牛遵从“民意〞(更新时间：2024-1-59:06:00本章字数：2204)为了防止公司的决策有失偏颇而给公司带来损失，蒙牛提出了遵从“民意〞的口号。只要是有利于公司开展、决策的任何意见、想法，公司的任何人甚至是清洁人员都可以提出自己的建议。2024年末，牛根生在液态奶客户大会上的讲话中曾经说过，随着企业规模的不断变大，人和人不仅见面的时机少了，连沟通都变得难了。刚开始的时候，我跟每一个客户亲自见面都没有感到有困难。但是，企业开展到今天，如果与分布在全国各地的30多个分公司轮流见面都是我不敢奢望的了。这就好似相声里面说的：“你忙我也忙，难免看不见。〞看不见怎么办？我希望今后我们大家能够在网上沟通，“理〞上“网〞来。为了建议的顺利传递，蒙牛公司动用了一切可以沟通信息的方式，互联网、信箱、会议都为信息的快速传递起到了作用。同时，公司还设立“反对意见奖〞——鼓励那些对决策提出反对意见的人，因为这在很大程度上会防止决策的失误。韦尔奇的“无边界〞管理韦尔奇的成功是被世界成认的，但是与其说韦尔奇拥有无穷的智慧，不如说他拥有催生智慧的方法——那就是不断吸取从不同渠道、不同员工来的建议。韦尔奇把奠基于此的企业文化称为通用电气持续增长的“驱动燃油〞。韦尔奇总是非常主动地征询员工的意见，甚至亲自到现场与一线员工接触了解他们的想法和建议。韦尔奇把这种做法定义为“深潜〞，按照他自己的解释那就是一个猛子扎进去，一直到最基层，跟最基层员工在一起工作。“深潜〞保证了决策者从更具体的角度思考问题，同时制定出相应的策略。而不止是局限于研发部、客户等部门经理来的建议。为了从一线员工吸取意见，韦尔奇不仅“深潜〞，还实行“听证会〞制度，鼓励每个员工畅所欲言，保持自己独特的棱角，倾听他们的发言，集思广益。韦尔奇为了想出好的思想，经常与员工就某个问题的不同看法一起“打滚〞。“打滚〞在韦尔奇看来就是放下管理者的身架，与员工平等的讨论问题，同时不局限于讨论地点的选择。管理者放下“架子〞，能让员工感受到管理者的平易近人，就能放松心情无拘束地表达自己对问题的看法。例如他发现GE某个公共关系出了问题、环境出现了问题或有了一大笔交易，这时意见不统一，韦尔奇就到会议现场跟大家一起无拘无束地研究，中间甚至开玩笑或骂人，有时甚至不需要纸和备忘录。在这个无拘无束的过程中，诞生了很多好的点子和思想。韦尔奇的“打滚〞实际上就是在传统的会议这种管理沟通方式上运用“深潜〞思想的一种创新，韦尔奇认为这个做法很好，对这种方法的效果也是深信不疑。大家一起开动脑筋，采用头脑风暴的方式集思广益。附盲人摸象据?大般涅槃经?三二记载：“其触牙者即言象形如芦菔根，其触耳者言象如箕，其触头者言象如石，其触鼻者言象如杵，其触脚者言象如木臼，其触脊者言象如床，其触腹者言象如甕，其触尾者言象如绳。〞说的是在很久以前，有一个叫“镜面〞的国王，命令大臣领一头大象，叫盲人们去摸。盲人们有的摸到了象鼻，就说大象和车轱辘一样；有的摸到了象牙，就说大象和杵一样；有的摸到了大象的耳朵，就说大象和簸箕一样；有的摸到了象头，就说大象和鼎一样；有的摸到了象背，就说大象形同土丘；有的摸到了象腹，就说大象和墙壁一样；有的摸到了象腿，就说大象和柱子一样；有的摸到了象尾，就说大象和绳子一样……等等。他们争着阐述自己的观点而互不相让。国王见此情景大笑，说道：“诸盲人群集，于此竞诤颂；象身本一体，异相生是非。〞意思是说，盲人们坚持自己的认识而互不相让，都认为自己的说法正确，其实大象本是个整体，即一合相，大家说的都是它的局部特征。在佛法中，这个故事用来比喻修外道者往往如群盲摸象那样，执著于事物的局部，从而产生各种极端的偏执观点，要知道事物都是具有整体特征的一合相，所以不可执著于事物的任何局部而误认为是整体。目标倒推原理做任何事情的时候，都从目标出发，根据目标的要求，规划实现目标的路径，明了实现目标的条件，并在实际工作中努力去发现、借助和创造实现目标的条件，按照路径一步步推进，最终实现目标。【阐释】人的思维模式有两种，一种是“资源导向式〞，另一种是“目标导向式〞。“资源导向式〞思维模式从手头现有的资源出发，按照自己能力和资源的规定，正向推进，稳扎稳打，步步为营。眼睛只盯住自己的篮子，篮子里的才是菜，篮子外面的都是别人的，君子爱财，取之有道。这种思维强调对现有资源的充分利用，强调自己的自我积累和滚动开展。用形象的话来形容这种思维，那就是有多大的胃吃多大的饭，有多大的力挑多大的担。用抽象的话来形容这种思维，那就是物质决定思维，从有做有。“目标导向式〞思维不问自己现在有什么，只问自己要实现什么目标，想做什么。做任何事情的时候，都从目标出发，根据目标的要求，规划实现目标的路径，明了实现目标的条件，并在实际工作中努力去发现、借助和创造实现目标的条件，按照路径一步步推进，最终实现目标。这是一种反向思维方式，是一种倒推法：倒推资源配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方法手段。只要我想，天下所有的都可以为我所用。这种思维完全没有篮子的概念，天下的菜，只要愿意为我所用，只要能够为我所用，那就都是菜，何必拘泥于现在是篮子里的还是篮子外面的，现在是你的还是我的？在这种思维看来，那就是心有多大，舞台就有多大；不怕做不到，就怕想不到。不问我的一双手能干多少件事，惟问移泰山需要多少双手；不问我的一口锅能煮多少米，惟问劳千军需要多少口锅；不问我一盏灯能照多少里路，惟问亮天下需要多少盏灯。用形象的话来形容这种思维，那就是人有多大胆，地有多大产。用抽象的话来形容这种思维，那就是精神决定物质，从无做有。普通人的思维倾向于“资源导向式〞，按照所谓的常理来操作和管理事情，因此总是觉得自己资源不够、精力不够、财力不够、智力不够，这也不够，那也缺乏，感觉做什么事情都是万事俱备，只欠东风，可是东风总是“欠〞，没有方法破解。到头来弄得束手束脚，一事无成，懊悔莫名。而那些特立独行的人，他们往往不按照常理出牌，他们习惯于换位思考、换心思考、换向思考。你向前进，他往后退；你随大流，他宁孤单；你随和，他固执；你规规矩矩，他天马行空。到头来，你发现，他们总是能够独辟蹊径，取得意想不到的收获。为什么采取目标倒推法的人更容易成功？首先，因为目标是标竿，给了追求的人一个方向；其次，目标也是一个压力，在追求的人身上会转化为动力，促使他不断的努力；再次，也是最重要的，那种采取目标倒推法的人，将天下的资源都视为自己可以利用的资源，他的能力、资源比“资源导向式〞的人要大千百万倍不止，自然更容易实现目标。2024年，销售100亿元蒙牛大跨越式的开展都得益于这种目标倒推法，也表达了这种目标倒推法。1999年成立的蒙牛，2000年的销售收入不到3亿元，2001年前三个季度做到5亿元。但是在2001年制定未来“五年方案〞时，牛根生将2024年的销售目标定在了100亿元。5年时间，从3亿元到100亿元，相当于增长33倍，每年翻一番的速度根本不可能实现目标。更大的限制是，2000年中国乳业的总销售收入也才200亿元，100亿元即是2000年中国乳业的半壁江山。即使加上产业的增长和行业的扩大，2024年中国乳业的销售收入得到大幅度的提高，蒙牛年销售100亿元的目标也将占据相当大的份额，足以跻身乳业前几名。这能实现吗？这个方案靠不靠谱啊？不少人纷纷对这个指标产生疑心，认为牛根生是在“放卫星〞，太冒进，太突进。但是牛根生的答复让人更惊讶：这是因为我胆子小才定这么一个指标，如果换成别人当总裁，那可就不是100亿元，而是200亿元。虽然大家不理解，但是从这个目标出发，在牛根生做了大家的思想工作后，大家还是全心全意地向这个目标奔去：盖全球样板工厂，建国际示范牧场，放眼华尔街牵手摩根，开拓香港市场并最终上市，打北京、上海几大战役，天上有航天员，地上有运发动，形成海陆空的整体进攻态势。2024年，蒙牛年销售收入到达16.7亿元。2024年，蒙牛年销售收入到达40.7亿元。2024年，蒙牛年销售收入到达72.138亿元。对照2024年的五年方案目标，100亿元的销售目标指日可待，完全有可能在2024年提前一年实现。这时候，大家又觉得当初制定的销售方案太小了，当时胆子太小了。回头来看，如果当初不是按照目标倒推法，根据目标进行资源的整合，眼睛只盯住自己篮子里的菜，只想着在现有资源的情况下进行操作，现在的蒙牛，不但不可能到达现在的高度，恐怕连生存状况都要受到影响了。大丈夫当如此秦始皇帝游会稽，渡浙江，梁与籍俱观。籍曰：“彼可取而代之也。〞梁掩其口，曰：“毋妄言，族矣！〞梁以此奇籍。高祖常繇咸阳〔被抓壮丁或者是被派到咸阳为政府提供无偿效劳，咸阳乃秦朝的首都〕，纵观，观秦皇帝，喟然太息曰：“嗟乎，大丈夫当如此。〞〔?史记?〕〔项籍，字羽，下相人。项羽小的时候，读书的成绩不好，就没有读了；然后开始学习武术，练剑，又学得很不好。他的叔叔项梁非常生气。项羽说，读书只不过是可以去做记住别人姓名的事情；剑术也只是能够抵挡一个人而已；我想学的是能够对付一万人的本领。于是项梁教项羽兵法，项羽非常快乐。但是等到大概懂了兵法，他又不愿意学习了。刘邦，字季，沛丰人。他鼻梁很高，胡须很美。仁而爱人，喜爱给别人东西，非常的大度和大气，好酒色。在年纪稍微大点的时候，当上了泗水亭长。在他当亭长的时候，有一次负责为郦山的阿房宫运送劳力。但是在途中劳力就跑了很多，他想，等到送到了郦山也是死，而且恐怕那时候劳力也跑得差不多了。走到了丰西泽中，大伙停了下来。他喝得酩酊大醉，趁夜就把劳力给放了。当时的环境，加上自己的志向，项羽和刘邦在随后都成为风云人物，各自演出了光辉灿烂的一章，项羽成了西楚霸王，是消灭暴秦最主要的力量；刘邦成了汉高祖，开汉朝数百年国运。〕送去主义原理先送，大量送，你最终会得到，成倍地得到。【阐释】?老子?第三十六章记载：将欲歙之，必故张之；将欲弱之，必故强之；将欲废之，必故兴之；将欲取之，必故与之。是谓微明。孙子曰：将欲取之，必先予之。佛经云：舍得，舍得，有舍才有得。所谓“君子不言利，利就在其中〞，这句话可以说是“送去主义〞的精髓所在。企业实行“送去主义〞，客户、顾客反过来也会对企业实行“送去主义〞，市场经济的根本法那么就是等价交换，交易双方通过交换各自获得价值的满足，从而实现“双赢〞的结果。有一句是这样说的：“你敬我一尺，我还你一丈。〞这是典型的“别人先给，我才给〞的想法。可是，换一个角度，为什么不是“自己先给一尺，让别人〔你的顾客、客户〕还你一丈呢？〞“送去主义〞是今天的送去，明天、将来的拿回，而且是数倍的拿回。“送去主义〞是切实贯彻了“顾客至上〞的原那么，真正地把企业放在“上帝〞的位置，而这种思想，在顾客至上的今天，在商品极大丰富的今天，是非常符合时代要求的。企业必须“为顾客创造价值〞，不管是物质上的还是精神层面的。为顾客创造价值就是运用新的工具、新的系统、新的技术以及新的观点，为顾客提供产品或效劳，让顾客在买到商品或享受效劳时，有一种耳目一新的感觉，让顾客感觉到更方便、更满意。“送去主义〞还表达了企业注重长期利益的企业战略。“送去主义〞从短期来看并不能给企业带来利润，甚至有一定的损失。但是，从长期来看，“送去主义〞赢得了客户、顾客的忠诚，赢得了对企业产品、效劳的信赖。以“放长线钓大鱼〞来比喻蒙牛的“送去主义〞，显然有“以小人之心度君子之腹〞的嫌疑。蒙牛的“送去主义〞含有报恩、感谢的意思，但是，如果我们从另外一个角度来考虑，蒙牛正是舍弃了短期利益而强调长期利益，放弃短期利益而把线拉长去“钓〞长期利益这条“大鱼〞。蒙牛变“卖〞为“赠〞产品同质化的今天，顾客很难区分出产品的差异，因此，企业就要在其他方面作文章，让顾客感受到你的存在，不仅如此，最好还要把“顾客就是上帝〞这种意识，切切实实地让顾客感受到。2024年的年末，三件喜事“砸〞在了蒙牛的身上：“全球样板工厂〞落成投产，摩根、鼎晖、英联加盟蒙牛，荣获中国成长企业百强之冠。快乐之余的蒙牛并没有忘记消费者，他们想到了这些正是消费者“货币支持〞的结果。他们要对消费者真诚地道声：谢谢。当然，这些落实到了具体的行动上：在北京申办奥运成功之际，蒙牛做出“一厘钱精神，千万元奉献〞的承诺，蒙牛从每根雪糕、每袋牛奶的销售收入中各提取一厘钱，累计1000万元，分期分批捐给奥组委；非典疫情袭来，蒙牛率先向国家卫生部捐款100万元，之后陆续向全国30多座城市捐款、捐奶达1200万元；2024年教师节，蒙牛发起了“向人民教师送健康〞活动，向120万名教师赠送了价值3000多万元的产品。2024年11月23日，蒙牛举办了主题为“给企业安装一颗感恩的心〞的盛大的感恩节。公司邀请了奶农代表100人、员工亲属300人、消费者代表100人、各分公司优秀员工50人及其他各界朋友，分别代表了奶农、员工亲属、消费者、员工等，同时颁发了相应的奖项。万向，向客户介绍自家产品缺点万向美国总裁倪频本着为客户负责的态度，在向客户介绍产品时，不仅强调产品的优点，本身具备的特点，还把产品具有的缺乏之处，明确的向客户提出。但是，倪频的这种负责的态度并不是马上就能让客户接受的，倪频说：“有一次，我发现有一经销商大量地采购了我们的产品。当我了解情况后，觉得这个经销商订货时有点盲目，缺乏对市场的了解。我亲自给这位经销商打电话，让他根据市场情况有节奏地预订我们的货，不要一次订得太多，以免造成库存。没想到这位年近七旬的经销商接到电话后大怒，他认为我这个年龄不及他一半的人这样劝他是对他能力的疑心、对他的侮辱。他认为他过的桥比我走的路还多。〞美国人的固执与傲慢在这件事情上，让倪频有了切身的感受。但是，倪频并没有改变自己的想法，电话沟通不行，倪频又将自己的意见以信件的形式传真给那位美国老头。但是，这位固执的老头还是不接受倪频的建议。一年半过去，这位客户来电话，说自己错了，由于没有听倪频的劝说，现造成了大量库存，问能否帮他。倪频二话没说，收回了他库存的货，换了新货给他。又过了一年多，这位客户突然打电话给倪频，说一位来自中国的万向竞争对手，去他那里推销与万向货一样但价格廉价30%的产品，就在那位竞争对手从中国赶到他公司的时候，他躲了出去，并约倪频到另一个城市谈生意，说要将那个城市与他合作几十年的客户让给倪频。当时，那位美国老头握着倪频的手说：“小兄弟，我这样做，只是为了告诉你，你在我心中是多么重要，我有多么感谢你。〞没有比这位70多岁老人的话更让倪频欣慰的了，这是客户对倪频的最好回报，也是对万向坚持“为客户负责〞的最好回报。举贤避亲原理举贤避亲，不让自己的亲属进入自己的企业，即使他贤能也不行！【阐释】举贤避亲在古代是我们国家选择人才的标准之一，?后汉书·蔡邕传?中说：“初，朝议以州郡想党，人情比周，乃制婚姻家之家机两州人士不得对相监临，至是复有三互法，禁忌转密，选用艰难，幽冀二州，久缺不补。〞这话的意思就是：本地人不得为本地长官，婚姻之家不得相互监临，有血缘关系或者婚姻亲属关系的人，不得在同一部门或者地区为官。对于举贤不避亲的危害，古人也有很深刻的论述：举才不出世族，用法不及权贵，是以才不及务，奸无所惩。假设此道不改，求以治乱，难矣。如果大家都有襟带关系，就可能出现作奸犯科却不能进行惩罚的情况，自然没有方法进行管理，更谈不上什么稳定繁荣了。由此可见，建立任职回避制度确实是非常重要和必要的。很多人可能有疑问，你要的不是“贤〞吗？只要是“贤〞，你管他是不是“亲〞，何必分他是不是“亲〞。特别是现在，人才难得，为了说明自己对人才的渴求和不拘一格，很多企业提出了“举贤不避亲，荐人不避仇〞的观念，只要是人才，都接纳，都欢迎。但是，他们没有意识到，这暂时的人才，却可能会破坏整个企业的管理制度，扰乱企业的管理环境，最终使得非亲非故的人才不愿意进来，导致企业破败了局。企业尤其是民营企业实行“举贤避亲〞，主要是为了防止企业“家族化〞，因为企业在不断开展过程中，“家族化〞存在很多弊端。如果企业举贤而不避亲，往往使得相互之间的角色模糊。家族成员是企业的员工、总经理等，同时，又是董事长的侄子、总经理的侄女等，公司内部关系非常混乱。另外，其他员工在与“这些员工〞共事时，往往会有很多的“顾虑〞，既担忧自己的奉献得不到认可，同时害怕得罪“这些员工〞而导致上司的批评等，这会严重打击其他员工的积极性。这给企业带来的后果，在短期内或许不是很明显，但是从长期来看是不利于企业开展的。更重要的是，由于是“亲〞，当违反了企业的规章制度的时候，往往有情面的存在，甚至还有说情的存在，惩罚起来变得非常的艰难，并可能导致制度的失效和管理的混乱，公司的管理掺进了很多非经济的因素，企业最终不能正常运转。民营企业研究专家清华大学兼职教授俞飞说：“家族化经营带有一定的封闭性，家族观念根深蒂固，使得引入优秀人才比较困难。而企业又要开展壮大，急需人才加盟，此时只有从家族内部挖掘，结果家族中一些资质平平、能力一般的人进入高层。尽管这些人不比其他员工的奉献大，甚至还要小，他也会因自己的特殊关系而争权夺利、不干实事、颐指气使、自封“元老〞、养尊处优并要获得超额利益，这对执行企业的管理与鼓励机制打击很大，会严重影响到非家族成员的工作积极性，进而影响到企业的进一步开展壮大。〞因此，必须坚决“举贤避亲〞的选才原那么，必须坚决杜绝“举贤不避亲〞甚至“惟亲是举〞、“任人唯亲〞的情况，如果等到企业发现问题的严重性，这时再来制止就晚了。因为，你的核心员工或者说那些关键员工早就被“这些员工〞“吓〞跑了。当然，从举贤不避亲到任人唯亲，再到举贤避亲，直至任人唯贤，这些观念的转变过程，绝不可能一蹴而就。因为你是牛根生亲戚，所以你不能作接班人牛根生说：“在用人上，我们的观念是——有德有才，破格录用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。至于德重要还是才重要，我认为，如果才气很大、德性不好，对企业的破坏性可能就非常大。一个人智力有问题，是次品；一个人的灵魂有问题，就是危险品。〞基于上面的用人标准，蒙牛在用人上始终有一个原那么，那就是只要是伊利过来的技术骨干就一定重用。一位在伊利每月只拿1500元左右的普通的科长，到了蒙牛现在已是拿年薪10万的中层领导。在伊利一个普通的技术工人，到蒙牛可能就会是生产线上的班长。正是蒙牛这种任人唯贤的用人之道，使其在创业的关键时期用伊利的人才挺过了难关。但是，蒙牛始终贯彻执行的用人标准还包括：举贤避亲。2024年，与牛根生有亲戚关系的小李，凭借自己的实力，被主管奶源的老总推荐作为液态奶事业部的接班人。可是，看到推荐报告，牛根生未加任何考虑就驳回了，理由只有一个：小李与自己有亲戚关系。牛根生在这件事上坚持了原那么，为其他的部下做出了典范。“举贤避亲〞——万科的招牌在万科的人力资源制度中，最重要的原那么之一就是“举贤避亲〞：新职员在入职时，如果有亲友在万科工作需要申报；在同等条件下，优先录用在万科没有亲属关系的求职者；亲戚之间不能在同一个公司任职。这条制度来源于一个故事。万科初创时，就形成一个不成文的规矩：亲属不共事。作为万科的创始人，王石首先不用自己的亲戚、朋友、同学。在1989年那个特殊时期，王石离开公司去外地学习一年。回来后发现，他的一位表妹在公司上班。虽说这位表妹本科毕业于吉林大学国际金融专业，是公司需要的人才，但王石硬是以铁石心肠劝说表妹离开了万科。王石说服她的道理很简单：如果你有本领，去哪里都能施展；如果你没本领，凭什么在我这儿混？表妹走了，后来在其他公司取得了很好的开展。王石的率先垂范和严格的标准制度，保证了万科人际关系的简单澄明。万科人力资源总监解冻说：“我们的下属公司曾经有一个职员申报时说在万科没有亲朋好友，但后来我们发现，他的哥哥是我们一家分公司的部门经理，这样的情况发现以后立即辞退。在西方公司，夫妻、父子在一家公司都没有问题，他们的文化就是这样，你是你我是我，分得非常清楚。但是东方公司更重视情感，我们不希望一个人在公司办事快是因为他有关系。到了今天，万科的文化已经决定了大家都喜爱简单。在万科内部，大家是工作伙伴，不是大家庭，我们更强调职业纪律感。〞在贯彻“举贤避亲〞原那么的同时，万科同时贯彻“任人唯贤〞的原那么。你的经验、学历、资历在万科只不过作为定级的一个参考方面，而作为职员定级的主要标准还是要看个人能力、为公司所做的奉献以及日常表现。在这种原那么下，即使那些并没有什么资历的年轻人，但只要你的实际工作能力强，万科就会提供更广泛的时机。万科的用人原那么，使得员工才能得到极大的发挥，调动了员工工作的积极性，为公司做出了奉献。“天才〞源自“系统〞原理人是环境的产物，是社会关系的综合。一个好的环境，可以使得天才脱颖而出。一个坏的环境，足以消灭天才的幼苗。要想员工成为“天才〞，成为“千里马〞，就要给员工准备一个好的环境和系统。【阐释】晋·傅玄?太子少傅箴?：“故近朱者赤，近墨者黑；声和那么响清，形正那么影直。〞意思是说：靠着朱砂的变红，靠着墨的变黑。比喻接近好人可以使人变好，接近坏人可以使人变坏。指客观环境对人有很大影响。鲁迅先生曾经说，我们不缺少天才，我们缺少的是培植天才的土壤，希望大家都来作土壤。千里马如果一直在马厩里，没有环境和时机让它发挥，千里马也不成其为千里马，终究只能被当作驽马看待，不能一展抱负和能力。曾经看过这样一个故事，说的是熊猫的祖先——熊，由于生活环境发生了变化，必须离开原来生存的地方，迁徙到其他的环境中去。一局部熊离开原来的地方，来到了中国的四川，那里气候温暖，肉食动物少，熊只能吃竹叶为生，慢慢地，就变成了现在的熊猫。另一局部熊，离开原来的地方，进入到了北极，为了应对环境的变化，它们学会了游泳，能够冬眠，奔跑快，力量大，牙齿锋利，它们就是现在的北极熊。企业也是一个环境，员工应聘到一个企业，是想在企业中生存，是希望融入企业的。他会主动去适应这个环境，在内因外因论看来，内因已经具备了，只要企业环境这个外因适合，员工就会发生质变。系统好，凡夫变天才；系统不好，天才变凡夫。优秀的企业文化能促进人才的形成，能把不是人才的人培养成人才；错误的企业文化把人才变成“庸才〞。张艺谋的影片?英雄?中提到剑术的三重境界：第一重境界是“手中有剑，心中无剑〞，是用剑伤人；第二重境界是“手中无剑，心中有剑〞，是剑气伤人；第三重境界是“手中无剑，心中亦无剑〞，这是剑术的最高境界，杀人于无形。企业文化对人才的影响，如同用剑，可救人，也可伤人，但程度不同。企业文化分为四个层次：形象层、行为层、制度层、理念层。做为一种理念，它会吸引可以认同这种理念的人才，或者同化并不认同这种理念的人。形象层和行为层处于企业文化体系的外层，如同剑术的第一层境界，对人的影响不大。制度层对人的影响就比较大了。员工处于一个具有比较民主而且完善的制度的企业中，首先可以学到一种比较标准的管理流程，积累足够的管理和技术知识，不必再一点点摸索。其次，好的制度可以约束人的行为，使员工形成好的行为习惯。理念层如同剑术之最高境界，无论是伤人还是救人，都无形无息。仁达方略企业管理咨询公司董事长王吉鹏先生曾对企业文化有过这样一段精辟论述：“企业文化好象空气一样存在于企业之中，作为一种气氛，企业文化看似无形，却渗透到企业生产、经营和管理的每一个细节当中，它不是管理方法，而是形成管理方法的理念；不是行为活动，而是产生行为活动的原因；不是人际关系，而是人际关系反映的处世哲学；不是工作状态，而是这种状态所蕴涵的对工作的感情；不是效劳态度，而是效劳态度中表达的精神境界。总之，企业文化虽然流溢于一切企业活动之外，却又渗透于企业一切活动之中，员工的一切行为都可以在这里找到标准和方向。〞正所谓：物以类聚，人以群分。企业总是有意无意地吸纳认同自己企业文化的人才，对于不认同的或无法同化的人才，会排斥在外。企业文化之于社会环境，如同小环境之于大环境，个人很难改变什么，更多的是服从。即使你的思想比现有的企业文化先进，也只有服从。因而，企业文化本身对于人才的影响是无形而且重大的。无论是否经过提炼，无论是否经过系统化，无论是否把企业文化搬上墙，无论是否把企业文化写进手册，企业文化都是真真切切存在的，都会影响到处于其中的人。蒙牛的健康系统(更新时间：2024-1-59:06:00本章字数：2170)蒙牛系统的健康，通过下面的两个小故事就可以略见一斑。故事1职场中的人常会听见这样的话语：“明天我们主管要结婚了，我又要‘大出血’了〞，“经理说，他的孩子满月大家去他家热闹热闹，送什么好，咱总不能空手去吧？〞像这种让员工为难的事情在蒙牛是不会遇到的，因为蒙牛反对在经营之外搞任何形式的“钱财大循环〞：结婚啊、升迁啊、过生日啊，这些快乐的事情可以庆祝，但是，蒙牛有一个硬性的规定：庆祝归庆祝，但是不允许收任何礼品、礼金。蒙牛禁止“随份子〞这样的坏风气在企业里传播，努力把企业建成一个健康、道德高尚的集体。蒙牛也“经营人心〞，但是这种“经营人心〞只允许上级向下级经营，不准下级向上级经营。故事22024年9月，毫无任何征兆，牛根生对员工宣布自己要去一趟蒙古，大概需要一个星期左右的时间。这样模糊地交待让员工有点惊讶，去蒙古做什么，怎么不说清楚呢？因为每次牛根生出去的时候总会说明原因。原因没有说清楚，员工惊讶，让员工更惊讶的事情还有呢！牛根生这次居然史无前例地带上了家属。一周的时间很快就过去了，牛根生回来了。但这次回来的牛根生却一反常态：平时喜爱的乒乓球运动突然终止了；平时消息“共享〞的他，回来之后对蒙古的事情只字不提。到底是为什么？直到2024年10月16日召开生产经营例会，牛根生才给了员工谜底。原来，牛根生并没有去蒙古，而是去北京做了一个胆结石手术。牛根生是这样说的：“最近我到北京把胆切除了——佯说去蒙古了，不是撒谎，是怕影响大家……这个胆结石做了以后，根本就没胆了，也没石了……〞联想“入模子〞联想人给我们的印象是：说同样的话，做同样的事，按一个标准判断事物。这样做有利于工作上的沟通、协调，提高工作效率。所有的这些都要归功于联想的“入模子〞培训。“入模子〞就是让员工融入联想这个大系统中，按照柳传志的说法，联想要形成的就是一个坚硬的“模子〞，员工必须置身于“模子〞里，凝成联想的理想、目标、精神、情操行为所要求的形状，使大家能够按照联想所要求的行为标准做事，联想的“入模子〞从1991年就开始执行，不仅员工、各级管理干部都要“入模子〞，有区别的只是“模子〞。员工只要融入这个“模子〞都会成为一个优秀的人才，比方说“把式论〞，联想要求管理层的干部不仅要做好本职工作，但这还不是一个称职的管理人员，还要会说，也就是能说会练。所谓光说不练假把式，光练不说傻把式，能说会练才是真把式。再比方说“退出画面看画〞，也就是考虑问题不能从局部而要从整体、大局来看。联想要求管理人员的思维不要局限于自己的部门、业务，要跳出部门看部门，跳出业务看业务，学会保持一定距离看问题。新员工进入联想的第一天，就会安排“入模子〞培训。一般来讲，培训从根本的素质培养开始，比方团队精神、自信精神，2000年联想的培训还包括员工礼仪标准的培养，打电话的本卷须知，如何与客户沟通，什么场合穿什么衣服等细节。当然，培训的主要目的还是要让员工了解公司，培训人会介绍公司现有的业务、主要市场、公司的管理模式、组织结构、薪酬体系等。当然在培训过程中，早上的跑操、高唱联想之歌，更能表达联想的培训特色。整个培训过程都会安排得秩序井然。联想的“入模子〞无论是柳传志还是杨元庆都是非常推崇的，通过“入模子〞传播了联想的企业文化，形成了员工的行为准那么和标准，为员工、企业都提供了良好的成长空间。有市场经济的头脑，就有一切(更新时间：2024-1-59:06:00本章字数：2495)原理只要按市场经济的规律办事，要什么就有什么！因为世界的资源都是共享的，你都可以拿来用。只要有市场经济的头脑，你就什么也不缺。财富不在口袋里，在脑袋里！【阐释】众所周知，日本是个资源极度匮乏的国家，但是，日本的经济实力排名在前几位是不容置疑的。他们凭借什么变得强大，原因只有一个，那就是凭借市场经济的头脑。营销之父菲利普·科特勒认为：“企业的原材料、人力、机器及住处等资源，这些资源可以自己拥有，也可以租赁或租借。以往，公司都是寻求自己拥有资源并对业务进行中的大多数资源实施控制。然而，现在情况改变了，公司发现一些由它们控制的资源并不如从外部获得的资源运营得好。它们可以以更低的本钱获得某些外部资源。如今越来越多的公司打算从外部获得那些非关键性资源；同时，它们重视自己拥有并培养那些能构成业务实质核心的资源和能力。聪明的公司要明确它们的核心竞争力，并运用其未来产品和业务战略规划作为根底。〞随着经济全球化趋势的日益强烈，企业资本国际化是参与国际分工、获得更大投资收益的途径，同时也是企业谋求更大开展空间的途径。资本国际化的程度实际上就是利用外资的程度，这包括引进外资和对外投资，两者互动使利用外资在“引进来〞和“走出去〞之间形成一种最正确配置，大大增强公司的经济实力和竞争力。美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者乔治·施蒂格勒曾经说过：“没有一个美国的大公司不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的，几乎没有一家大公司是靠内部积累和扩张成长起来的。〞在市场经济中，受市场竞争规律所决定，“大鱼吃小鱼〞、“快鱼吃慢鱼〞是一种普遍存在的、颇受人们关注的现象。它的主要方式，就是“并购〞。企业并购是资本扩张的重要手段，通过并购实现资源的优化配置是资本经营的重要功能之一，也是实现资本的低本钱、高效率运作，形成强大规模效应的手段。这是近一个多世纪以来世界市场经济迅速开展的重要特点，也是规律。蒙牛的资源整合术蒙牛的资源整合术用简单的话概括就是：在信息社会，智力可以整合财力和体力。企业海外上市是筹集资金的重要渠道，中国企业当然不会错过这条路径。蒙牛是第一家在海外上市的内地乳制品企业，2024年6月，蒙牛在香港成功上市，共募集国际资本13.74亿港元，约合人民币14.56亿元。为了给海外上市提供良好的国际背景，2024年，蒙牛决定接受世界上投资实力最强、背景最亮的美国、英国、香港投资者作为自己的合作伙伴。但是，协议的达成还需要双方对对方的考察。从2024年元月开始，三家投资者前后经历了长达11个月的时间，先后对蒙牛经过11次的调查、考核，经过20轮的谈判，才达成协议。而蒙牛需要考虑的是怎样将增资扩股的规模控制在自己的“视线内〞。2024年12月19日，内蒙古乳业在呼和浩特市与美国摩根士丹利、香港鼎晖、英国英联举行了投资入股签字仪式，三家公司一次性向蒙牛投资2600多万美元，共持有蒙牛乳业约32%的股份。按照牛根生“内蒙古牛〞—“中国牛〞—“世界牛〞的“三步走〞品牌战略，蒙牛在2024年成功上市。蒙牛刚一上市，就创造了香港股市的多项纪录：1．首日挂牌，成为港交所成交额最大的个股〔占大盘总交易量的12%〕。2．首日交易，跳涨24.2%；在后来短短的5个月里，最高跳幅高达78%。3．发行价定位在最高端，相当于2024年收益预期的19倍。4．创造了当年二季度以来，全球发行最高的散户投资者和机构投资者超认购率。同时，在国际投资者配售局部，获得了6家最大的国际投资者的大额订单，并且成为蒙牛的核心投资者，在香港地区，蒙牛也获得了大丰收，投资者见面会后下单成功率到达了100%。上市对蒙牛更大的意义，是对蒙牛企业管理的提升。蒙牛的主承销商巴黎百富勤临时发言人迈考·李说：“蒙牛作为中国内地民营企业在境外上市的红筹股，面向全球出售自己的股票，意味着蒙牛将连续不断地用全球股民的钱，办中国农民〔养牛的奶农〕的事，办中国市民〔奶制品消费者〕的事。〞联想：蛇吞象的收购(更新时间：2024-1-59:06:00本章字数：914)2024年，中国大陆最冲动人心、影响深远的并购是联想并购IBM电脑业务。早在2000年，IBM已经向联想提出有关的合并建议，但是联想当时认为“多元化〞才是真正出路，而且认为联想并未就绪开展“国际化〞，方案就此搁置。3年后，联想的多元化正式宣告失败，杨元庆决定重归PC，并认为是开展“国际化〞的时机，决定与IBM合并，打入国际市场。根据收购交易条款，联想支付IBM的交易代价为12.5亿美元，其中包括约6.5亿美元现金，及按2024年12月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值6亿美元的联想股份。交易完成后，IBM拥有联想18.9%股权。此外，联想将承担来自IBM约5亿美元的净负债。此次收购的最终协议于2024年12月8日公布，于2024年1月27日获联想股东批准通过。收购完成表示最终协议中的所有重要条款完成。在2024年3月31日宣布的另一项交易中，联想引入全球三大私人股权投资公司：德克萨斯太平洋集团、GeneralAtlantic及美国新桥投资集团，同意由这三大私人投资公司提供3.5亿美元的战略投资。根据协议，联想将向这三家私人投资公司共发行价值3.5亿美元的可换股优先股，以及可用作认购联想股份的非上市认股权证。2024年5月1日联想集团有限公司与IBM宣布，联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购，这标志着联想成为全球第三大个人电脑生产企业。难易律(更新时间：2024-1-59:06:00本章字数：1682)原理在做事情的时候，如果你先沉着易的做起，那么你后来会越来越难，而如果你从难的做起，那你后来会越来越容易。【阐释】世人做事，总是愿意先从简单容易的入手，喜爱把艰难的放在后面，好似做好了简单的，艰难的自然会完成，又好似拖着、拖着，艰难的在后面会自动消失一般。沉着易的先入手，是一条比较好的解决问题的思路，因为沉着易的入手，一点点的解决问题，可以防止那种对事情的害怕心理，树立起解决问题的信心。而且，从简单的入手，取得一小步、一小步的进步，一点点的进行改善，可以为解决难的局部赢得时间和改善条件，从而最终解决问题。但是，沉着易的先入手，也易于为一些非重点所吸引，改变自己关注的方向，失去了对关键问题的把握。而且，选择沉着易的入手，多少反映了一种畏难情绪。起步就没有气势，会对后面的工作产生影响。其实，做事情还有另外一种方式，那就是上手就抓住最难的，从最难的下手，把最难的解决掉，这样，容易的就会变得越发容易，轻而易举地就能够完成。从最难的入手，相当于一开始就打遭遇战和攻坚战，这不仅要求有胆识和勇气，更要有缜密的分析和透彻的了解，最终获得打遭遇战和攻坚战的信心，形成攻坚的思路。采用这种方式，开始时的消耗是比较大的，也是很多人无法承受的。但是采取这种方式，如果成功了，那剩下的事情就象是水银泻地一般，顺流而下，不可阻挡。而且，解决了难的，可以给容易的形成典范，产生示范效应。如果你先在严格的环节，经受了最高标准的考验，那就意味着建立起了高质量的品牌形象，那接下来转向其他的环节，自然就会势如破竹，就会很容易地被市场所接受。这也就是蒙牛人说的：“一线插旗，二线飘红。〞如果你占领了一线市场，那么二线市场也就很容易为你占领。我们可以看到，在技巧的训练过程中，如果我们能够先练习难的，那容易的技巧就自然而然地掌握了；我们可以看到，在市场中，如果我们在生产设计的时候产品过硬，那营销就变得很容易；就如同我们攻克了城市，那么农村很容易拿下；在国际化中，如果我们攻克了欧美兴旺国家，那么其他的国家就很容易进入。因为事情是同一个事情，难易总是存在于事情中，很少发生变化，时间过去，难的依旧难，容易的依旧容易。如果你把容易的解决了，只剩下难的，自然就会先易后难。而如果你先解决了难的，只剩下容易的，自然就会先难后易。可能，你先解决了容易的，会使得难的稍微容易一点，但是，如果你可以先解决难的，容易的就肯定会变得更容易。两种方式都能够将事情做好，但是有条件的话，我们还是推荐尽可能按照先难后易的方式来解决问题。千里跃进战鹏城(更新时间：2024-1-59:06:00本章字数：1961)1999年才成立的蒙牛，绝对是乳品行业的一个弱者。创业之初，没有工厂，没有奶源，没有市场，处于“三无〞状态。注册资金只有1000万元，强大的竞争对手时刻打击。按照一般的思维习惯，在这种情况下，属于弱者的蒙牛应该采取农村包围城市的策略，先在二、三级城市打拼，老老实实等到规模到了一定的程度，再来挑战自己的同行业巨头，向一线大城市发起攻击。但蒙牛人偏偏没有这么做，他们选择了一条相反的路。一开始就瞄准一线大城市，一开始就与强敌硬碰硬地交手。在香港市场，面对的是国外的乳业巨头，同时还有香港人对大陆产品的成见；在上海市场，面对着盘踞当地的全国乳业巨头光明；在北京市场，面对本地乳业巨头三元；在内蒙古，面对强大对手伊利。每一个一线市场，都是艰难和残酷的战争。而此时参与竞争的蒙牛，不过是一个“小不点〞，销售收入不过是乳业巨头们的十几分之一甚至是几十分之一。可以说，蒙牛人是知难而上，啃硬苦头，打硬仗，杀出了一条血路。在顺利拿下一线城市之后，二、三线市场就象蒙牛预测的那样，全线飘红。蒙牛通过先难后易，最终成就了自己，坐上了中国成长企业百强之冠。海尔先难后易的国际化进程海尔集团的国际化进程，也遵循着先难后易的原那么。从1998年至今的国际化战略阶段，海尔坚持“先难后易〞、“出口创牌〞的战略。先到要求最严格的国家去，后到开展中国家去。当大多数国内企业还沉浸在做OEM〔贴牌生产〕、满足于赚取一点可怜的加工费的时候，海尔就开始考虑品牌国际化，在国外市场树立自己的品牌。当大多数企业国际化选择在东南亚等国家，满足于占领小国、低水平国家市场的时候，海尔将目标瞄向了欧美兴旺国家，首先就是进攻冰箱行业的鼻祖——德国。德国的冰箱虽然不很知名，但是德国人对冰箱是非常严格的。海尔在德国获得了成功，随后进军美国市场，美国海尔成为了海尔集团在海外第一个“三位一体外乡化〞的样板，设计中心在洛杉矶，营销中心在纽约，生产中心在南卡州。与只是销售产品获得外汇、先进入开展中国家相比，先进入兴旺国家、宣传自己的品牌而不止是销售自己的产品，这是一条非常艰难的国际化道路。首先，兴旺国家的市场一般都非常成熟，各种规定比较成型，进入的门槛就很高。其次，国际性品牌和知名品牌多，实力强，都各自占有稳固的市场。这些品牌，实力都非常强大，技术也领先，与他们竞争，不管从资金、技术、人才等方面，国内企业都处于比较明显的下风。再次，兴旺国家的消费者需求和消费心态比较成熟，大家都有一些偏好的品牌，需求也都得到了较好的满足，很多品牌都有一定的忠诚消费者，他们很难在短时间里接受外来的新品牌。但是，将国际化的目标首先定位于要求最高、标准最严的兴旺国家，从最难攻克的兴旺国家入手，一旦在兴旺国家站稳脚跟，成了全球兴旺市场的名牌，也就成了全球的名牌，便可以易如反掌地进入开展中国家。海尔的道路也充分证明了这一点，通过攻克德国、美国等兴旺国家，海尔创出了自己的品牌，拥有了国际声誉，成为唯一具有海外声誉和影响的中国家电企业。随着海尔在国外的成功，海尔在国内市场的销售成绩也得到了大幅度的提高。王妃原理(更新时间：2024-1-59:06:00本章字数：2040)原理戴安娜嫁给了查尔斯王子，于是成了王妃，也有了王室的高贵与尊严，否那么，她将永远是平民，是一个普通的女人。【阐释】记得以前看过一个笑话：一群人在一起，好闹事的癞头阿七跳出来叫嚣——“谁敢打我？〞一群人都没有反响，癞头阿七洋洋得意。这时，人高马大的王五慢腾腾地走了过来，扬起拳头说——“我敢打你！〞癞头阿七一看阵势不对，搭着王五的肩头说——“谁敢打咱俩？！〞再没有人出来应声。笑话是挖苦癞头阿七的软骨病，现在看来，其实癞头阿七并不简单，在看到形势不同的时候，能够迅速做出反响，将自己与强大的一方形成联系。把癞头阿七和王妃摆在一起似乎有点不那么尊重王妃，但最起码有一点他们是相同的，那就是都攀附上了有实力的一方，从而自己也变得不一样。“王妃原理〞有点象是我们常说的“傍大树〞、“抱粗腿〞什么的，都是因为自己是弱小者，寻找一个比自己更强大的一方，借助他们的实力与势力，使得自己也能够摆脱弱小的地位，得到别人的关注与尊重，并实现一些在原来弱小者地位时无法实现的目标。但是，长期以来我们的传统教育总是叫我们要自尊、自立，不要去阿谀奉承，要有自己独立的人格，对那种投身强者的做法嗤之以鼻。因此，对于这种借助强者的做法不是公开唾弃，就是暗地指责，使得人人对依靠强者望而却步。其实，如果排除所谓道德上的恶名，只要不是依靠强者去做恶，“王妃原理〞对我们的日常生活是很有益处的。首先，利用“王妃原理〞，可以快速提升自己的地位。如果不是借助于强者，而是按照自己滚动开展的方式来进行自我积累，那么，要到达较高的位置需要的时间和精力都是非常大的，而且，可能付出了很多的时间、精力和财力而依旧不能到达自己期望的位置。但利用“王妃原理〞，借助强者的优势，可以使自己很快从弱小地位摆脱出来。其次，利用“王妃原理〞，可以实现很多凭借自己能力无法实现的目标。正如第一点说的，借助强者的优势，与强者联合，可以很快到达凭借自己很难到达的高度，大大的减少了本钱。同时，由于你与强者联合，很多人就会自动将你和强者等同对待，你会获得不一样的关注和尊重，你也会获得很多人的支持和帮助，你能够整合更多的资源去实现自己的目标。戴安娜如果不是因为嫁给查尔斯王子，成为王妃，没有人会关注她喜爱做什么，但是，正是因为她嫁给了查尔斯王子，成了王妃，于是，她可以去做自己的慈善事业，可以去展示自己的爱心，可以被认为是高贵，等等。再次，利用“王妃原理〞，可以在自己弱小时、能力不够时保证自己有开展的时机。俗话说，大树底下好乘凉。借助强者的优势，如果运用得法，你可以防止那些对强者的攻击，同时又获得只有强者才能得到的好感和尊重。“王妃原理〞是一种借势，强者做市、造势，弱者顺市、借势，人需要这样，企业经营也需要这样。我们设想，一个从来不知名的企业，如果它宣传自己是联想集团软件提供商，那么，大家对它的印象和关注比它宣传自己的软件多么好多么好要深刻得多，它在你心目中的形象一下子就会从无数家提供软件的企业中跳出来，变得清晰无比，你会将它和联想集团形成一种固定联系。想到联想集团，想到联想集团的软件，你就会想到它。当然，企业与企业之间的借势还有其他的各种方式，只要你去想，你就一定能够发现适合自己的“王子〞，与他产生联系，获得自己的收益。创内蒙古乳业第二品牌(更新时间：2024-1-59:06:00本章字数：1306)蒙牛在创立初始，利用“王妃原理〞，继承内蒙古乳业形象，借助当时市场老大伊利的品牌形象，唱成了一出出借势的好戏。刚创业时。蒙牛人认识到，在自己的羽翼没有饱满之前，是不能与牛奶业的老大伊利展开正面交锋的，所以，蒙牛巧妙地通过“创内蒙古乳业第二品牌〞的宣传和“中国乳都〞等概念的推出，叫响了蒙牛自己的品牌。蒙牛提出“创内蒙古乳业第二品牌〞，外表上看，好似显得自己不够雄心壮志，别人都想着是怎么做到市场第一，成为霸主，统治市场，蒙牛倒好，竟然自己灭自己的威风，要创的只是内蒙古乳业第二品牌。但是，仔细分析，我们不得不成认蒙牛人的高明之处。当时，内蒙古乳业的头把交椅，铁定是伊利，这是无可疑心的，不仅在内蒙古，在全国，伊利都是叫得响的品牌，在蒙牛创立的时候，伊利的年销售额已经到达数十亿元，是蒙牛的几十倍，此时提出要创第一，伊利立刻就会进行清剿，以蒙牛当时的实力，伊利要灭掉它就象是踩死一只蚂蚁般简单。但是，除了伊利一支独秀，内蒙古众多的其他牛奶却根本没有自己的品牌，属于消费者的随意购置品，根本没有品牌的知名度、美誉度和忠诚度。蒙牛提出做“内蒙古乳业第二品牌〞，一下子就将自己从众多的小品牌中脱颖而出，获得了伊利之下、万众之上的品牌地位和市场关注。而且，蒙牛的“内蒙古乳业第二品牌〞，外表上是“第二〞，但这个“第二〞是时刻与第一相联系的。人们只要想到伊利，就会自然想到蒙牛。因此，这个第二，其实借着与第一的关系，时刻在宣扬自己。利用伊利这个第一的品牌，蒙牛轻松地赢得了自己的市场。在宣传上，蒙牛的第一块广告牌子上写的是“做内蒙古乳业第二品牌〞；在冰淇淋的包装上，他们打出了“为民族工业争气，向伊利学习〞的字样。把蒙牛与伊利绑在了一起，使双方利益具备了一定的共同点，做大了牛奶行业这块大蛋糕，又不会让伊利对自己的开展产生顾忌，带来可能的恶意的竞争或者是报复。同时，蒙牛人还提出了“中国乳都〞的概念，全力打造“内蒙古〞这个大品牌。在他们看来，一个品牌的地域优势是可以利用的。因为呼和浩特的奶源在全国最优，人均牛奶拥有量也居全国第一，借助这个地域优势，他们在呼和浩特的主要街道投放灯箱广告，提出“我们共同的品牌——‘中国乳都’呼和浩特〞这样的主题，一时间，媒体争相关注，频加报道，也得到了呼和浩特市民与政府官员的关注与支持，而且还消除了伊利的戒心，这不可谓不经典。曹操挟天子以令诸侯(更新时间：2024-1-59:06:00本章字数：617)东汉末年，民不聊生，黄巾军起义，盗贼纷起，天下纷争，豪杰并立，各方经常厮杀不已，朝廷已经没有能力节制诸侯们的行为，但是，对于朝廷的尊敬，在一般普通人的心中还是存在的，也因此，诸侯们行动的时候每每喜爱强调自己的正统，说自己奉了谁谁的密诏，将对方打作谋反者与不君者，在舆论上取得先机，获得优势。汉献帝的时候，天下更是大乱，因宫廷内乱而到京的董卓，依靠自己的武力专权，作威作福，目无朝廷；司徒王允用连环计诛董卓；董卓的将领杀王允；李傕、郭汜一个劫皇帝，一个劫公卿，相互交战不已。建安元年，曹操率领青州兵，杀入长安，迎天子汉献帝易都许昌，自此之后，曹操对内以武力挟持朝廷，对外以天子名义号令诸侯，南征北战，四方征讨，抢下了大片的江山。在三足鼎立中占据着绝对的优势。更重要的是，由于汉献帝在曹操处，很多报效国家的人还以曹操为正宗，纷纷投奔而来，使得曹操处人才济济，一片繁荣景象。走好“品牌的最后一公里〞(更新时间：2024-1-59:06:00本章字数：2024)原理销售终端是离消费者身体最近的地方，售后效劳是离消费者心灵最近的地方。这是品牌的“最后一公里〞。只有走好了这“品牌的最后一公里〞，品牌才最终真正树立了起来。【阐释】马克思曾经说过，商品的销售是最后“惊险的一跃〞，如果不能顺利地实现这“一跃〞，摔坏的不一定是商品，但一定是资本家。马克思说的“惊险的一跃〞还只是说商品的销售，走好了“品牌的最后一公里〞，会使产品更容易销售出去，更得到大家的欢迎，赢得大家的信任和忠诚。就会让企业在最后“惊险的一跃〞时，“跃〞得更潇洒，“跃〞得更优雅，“跃〞得更轻松。?蒙牛内幕?的作者在谈到终端时说，终端是“水龙头〞，这个水龙头不翻开，我们竭尽全力创造的一切源和流，都将变成死水一潭。终端是“临门一脚〞，这一脚踢不好，我们从后场到前场的所有泪水与汗水，都会付诸东流。货到终端，传播品牌信息的载体只剩下三个：产品，广告，人。三个载体中，产品已经造就，广告已经成形，人是唯一的可变因素。人的表现，决定着品牌在“最后一公里〞的冲刺中是加分还是减分。一家企业要获得市场的认同，树立自己的品牌，产品本身过硬是根底，营销宣传是保障，但是，这些都还只是将品牌提升起来了，用形象的话说是品牌起飞了。品牌起飞了需要落地，否那么，就只能永远浮在空中，成为海市蜃楼，随风而逝。只有走好了“品牌的最后一公里〞，品牌建设才算是落到了地上，而不再是浮在空中。走好“品牌的最后一公里〞，通过提高消费者满意度，到达忠诚度，稳固企业品牌在消费者心中的形象。企业要提高消费者满意度。应该注意下面几个关键要素：—让消费者参与产品的开发随着经济与文化的开展，消费者已经日渐细分化，而且想参与设计属于自己的产品的过程，消费者希望得到体验。此外，消费者的需求只有消费者自己才最清楚。—建设有效的消费者接触点要减少消费者与解决消费者问题的员工之间的层级。只要消费者觉察到他们的需求是被个别关注并被迅速满足，消费者就会对企业的产品和效劳感到满意。—调节互动流程在与消费者的互动接触中，在了解消费者的需求根底上，随时调节企业的营运环节。—培养优秀的销售人员销售人员的职责不仅是销售商品，还应该包括获得消费者需求信息。—多种方式销售的建立消费者需求的多元化，产品与效劳的多样化，多样化的销售方式与销售渠道的建立也越来越成为一种必要。提高消费者满意度，建立企业的忠诚消费者，做好产品或效劳的最后一步——售后效劳起着极其重要的作用。营销学家下过这样的结论：第一，80%的销售额来自20%的忠诚消费者，即所谓的“80/20定律〞；第二，60%的新消费者来自现有消费者的推荐。那么作为企业也应该把重点效劳放在这20%的客户上，并通过老客户再开展新客户，再使新客户变为老客户，使市场的雪球在一个个新老客户的维系中，不断前进。美国一位营销专家认为，在所有经营趋势中，消费者效劳看起来最容易，事实上却是最难掌握的。他甚至认为，在所有的趋势中，惟有掌握消费者效劳这一趋势，可以克服竞争者的价格优势；让小公司有能力向大企业挑战——并且获胜；建立消费者忠诚度，并持之有年。海尔和万科就是这方面的典型代表。蒙牛故事(更新时间：2024-1-59:06:00本章字数：1622)在蒙牛的开展过程中，曾经发生过这样的故事：天津一位消费者遇到两个破包，打了三次长途三次市话跑了三次售奶点后，问题依然无法解决。忍无可忍的他向报社写了投诉信。从此以后他不仅可能再也不选择蒙牛的产品，而且通过他的投诉信，会使其他选择蒙牛产品的消费者对蒙牛的产品及效劳产生疑心。虽然这样的事情仅是个案当中的个例，但是可以从中觉察：蒙牛的售后效劳环节隐藏着缺陷。为了加强这“最后一公里〞，蒙牛进一步进行了改革。无论是在北京本部提出的“一切工作都用第一品牌的尺度来衡量〞的效劳理念，还是开展的“行政人员下终端，体验终端冷与暖〞的活动，或者是冒雨夜访投诉户，都说明蒙牛加强“最后一公里〞的决心。难怪有个商户这样形容蒙牛：“你们的产品是乳业里的可口可乐，你们的员工是乳业里的海尔人。〞海尔：从用户的抱怨出发海尔集团有两个口号：一是“用户永远是对的〞。这是海尔人的真正信仰，不是谦虚的客套话。二是“决不向市场说不〞，并把它变成海尔人的实际行动。海尔人新开发的许多市场，就来源于用户的抱怨。1996年10月，张瑞敏在四川出差时，有人对他说：“海尔洗衣机的质量不太好，排水管经常堵塞。〞这是用户有针对性的直接抱怨。张瑞敏立即派人向用户作深入了解。原来，四川一些农民，把洗衣机买回去以后，不是专门用来洗衣服，而是经常用来洗地瓜。面对这种情况，张瑞敏认为：“我们决不能因此责怪老农说，你怎么能用洗衣机来洗地瓜呢？这只是说明市场有了这种需求。〞于是，他向有关部门下达指令：开发能洗地瓜的洗衣机。张瑞敏认为：开发产品不能从“洗衣机〞的定义出发，而应从用户的需求出发。没有过多久，一种能洗地瓜、土豆等多种农产品的洗衣机，就由海尔人开发出来了。一个全新细分的市场——“农村多用途洗衣机〞市场，就这样被海尔人创造出来了。1997年，广州百佳超市的门前，放着一台海尔展示柜和一台微波炉。百佳超市的营业员，从展示柜中取出冷藏的肉串，放在微波炉里烤熟，然后放在外面出售。不过有的时候烤得多了点，或者消费者买得少了点，熟肉串放在外面的时间一长就凉了。营业员就想，要是作冷藏用的展示柜，同时也能够保温，那该有多好。在海尔冷冻设备有限公司的人回访时，营业员把这个想法不经意地说了出来，这立即引起了回访人员的注意。另外，一位住宾馆的客人说过这样的话：“说展示柜能够保鲜，但是我把一杯热腾腾的咖啡放进去，怎么保鲜呢？〞这再次给海尔人启发：消费者需要能够制热保温的冷藏柜。这就是市场！他们加紧研制。仅仅用一个月的时间，一种新产品——“双温〞展示柜便诞生了：它的上面两层可以加热，并能把温度保持在30℃~50℃之间；下面两层可以冷藏，温度可以控制在0℃~10℃之间。这种新型展示柜，运到广州等地后，一夜之间便销售一空。“世界上没有十全十美的产品，但可以有百分之百满意的效劳〞——海尔人的这一星级效劳观点可以作为加强售后效劳建设的指南。选才“三合论〞(更新时间：2024-1-59:06:00本章字数：2209)原理一个人是不是人才并不是由他的学历、能力、经验等来定义的，而是由他与将从事的岗位的契合程度来定义的，只要是适宜时间适宜地点适宜岗位的人〔称为“三合〞〕，就是人才。【阐释】人力资源管理者对于人的认识，经过了人力本钱、人力资源、人力资本等开展阶段。关于什么是人才，也有很多误解，曾经深陷在学历、能力、经验、素质等硬性条件中不能自拔。不过，现在大家关于人才的认识，已经越来越回到了正轨，回到了招聘人才的目的上来。招聘人才的目的是什么？不是用他的高学历、高素质、丰富经验来作为摆设和炫耀，而是希望他们的学历、素质、经验能够为企业所用，给企业带来价值。如果不能实现这个目标，那高学历、高素质、丰富经验与无用便是等同，因此，适合才是最重要的，适合岗位的需要才是最重要的。一个人是不是人才并不是由他的学历、能力、经验等来定义的，而是由他与将从事的岗位的契合程度来定义的，只要是适宜时间适宜地点适宜岗位的人〔称为“三合〞〕，就是人才。离开了具体的环境来谈论人才，不过是胶柱鼓瑟、缘木求鱼。让一个手无缚鸡之力的书生上马杀贼，那么书生肯定不是好的人才，但是如果让书生写奏章，作诗赋，那么立刻显示出他的专业优势，说不定倚马千言可待。这样说来，一个人是不是人才，倒并不是由他自身决定的，而是由选择他的人决定的，看这个选择的人有没有能力将他放在适宜的位置上。我们经常看见在一个企业不怎么样突出的人，换个环境就脱胎换骨了。这可能就是“人挪活〞的真正原因吧。古语有云：闻道有先后，术业有专攻。每一个人都有自己的性格特征与能力专长，一个企业所应该做到的，就是让员工的能力与目标岗位所需要的才能相匹配，即能岗匹配。能岗匹配包含二个方面的含义，一是指某个人的能力完全能胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；一是指岗位所要求的能力这个人完全能到达，即所谓职得其人。能岗匹配原理指人的能力与岗位要求的能力匹配，这种匹配包含着“恰好〞的概念，二者的对应使人的能力发挥得最好，岗位的工作任务也完成得最好。能岗匹配原理的核心要素是：最优的不一定是最匹配的，最匹配的才是最优选择。即职得其才，才得其职，才职匹配，效果最优。因为一个人的知识、能力、经验、事业心、意志力、品德等多方面的素养不同，造成了他与其他人之间的能够承担的责任、权力、荣誉等方面存在着差异。人与人之间也有专长的区别。不同的专业和专长，不能有准确的能级比较，一个优秀的电脑专家不能和一个优秀的建筑设计师比较他们之间优秀的等级和差异。同样，不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同要求，例如，处于高、中、基层的人员对技术能力、管理能力、现场操作能力、人际关系能力等不同的要求就有显著的区别。不同系列用一层次的岗位对能力的要求也不尽相同。当一个人的能力大大地大于岗位的要求时，他无法施展自己的才华，就会感到压抑，积极性也会受到挫折。此时，人才必然会自我寻求开展的时机，企业的人员流动率就会大，优质的人才会流向适宜他的工作和企业，这是一种企业和个人都受到伤害的情形。而相反，当一人的能力小于岗位的要求时，也就是说，他无法胜任组织交给的工作时，他不仅个人的工作做不好，组织的业绩也会迅速下降。如果他本人处在一定的领导岗位上，他的团队就缺少战斗力，他本人的威望迅速下降。此时，人心松散，企业的凝聚力和竞争力均受到挑战。这是任用人失败的例子，会对企业产生恶性影响，必须迅速加以纠正，这是企业受到严重伤害的情形。只有做到能力与岗位的要求相匹配时，才是组织成熟的标志，也是组织进入稳步开展的前提。除了人才的“三合〞观念外，我们还认为，人才必须认同企业的文化，遵从企业的价值观，否那么，即使是到达了“三合〞的要求，也不是企业最好的招聘对象。只有认同企业的文化，遵从企业价值观的人，才会发自内心的热爱自己的职业，为企业的开展毫无保存地奉献自己的聪明才智。否那么，很可能出现员工在自己的岗位上利用公司的资源干自己的私活。蒙牛的卫生工(更新时间：2024-1-59:06:00本章字数：1846)讲到用人标准，牛根生曾经说过：从人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方，这是一个人岗匹配的问题。所以，在蒙牛选卫生工的时候，不是选那些文化程度高的，或者是家庭条件特别好的，因为这样的人对自己职业的目标绝对不是一个卫生工，也许他关心的是世界经济的开展，也许他想知道人民币汇率升降对国内投资者的影响……唯独不关心工厂的卫生，从而