流程优化的方法与案例48

流程管理案例培训一个小游戏——将字符准确传递的流程1.字符是字母A-M，数字1-10，例如３Ａ９Ｄ2.５个人站成一列，只有最后一个人能看到，其他人不可以看，只有最后一个人可以带纸笔做记录，其他人不允许带纸笔。3.只能用点和拍来表示传递的符号，不允许用语言表达。4.最快，最准传递完的一组为获胜。游戏背后道理的思考？3一级流程二级流程三级流程四级流程SAP业务蓝图底稿SAPSAPSAPSAPSAPSAPSAPSAPSAPSAPSAP企业未来的流程流程优化的助推力5独立的流程端到端的流程链从方案到付款：一般物资采购流程从方案到付款：效劳类采购流程从方案到付款：工程建设采购流程从方案到付款：资产类采购流程从方案到付款：资产类设备采购流程物资领用流程物资退用流程物资返修流程合同变更流程订单变更流程物资主数据管理流程供给商主数据管理流程物资盘点流程物资报废流程物资异常流程物资拆卸流程供给商评审流程采购政策制定流程采购申请流程采购过程管理流程订单合同推荐流程签发订单合同流程运输管理流程运输状态管理流程报关流程物资验收流程支付申请流程发票交验流程付款清账流程物资保养流程……以采购库存管理为例设备创立流程什么是流程管理〔BPM〕呢？认识流程建立流程运作流程优化流程再认识流程流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系看看流程管理型企业是怎样认识流程管理的？正源地产与AMT王玉荣谈流程管理

1、以问题为导向的流程优化管理中的“跑冒滴漏〞如同化工生产经常出现“跑冒滴漏〞的现象一样，企业管理上的“跑冒滴漏〞也普遍存在:

——跑：指由于管理不到位，有的人、有的事不受约束和控制，不按制度规定办，不按标准程序操作等现象；——冒：指由于管理工作不能随人员、环境的变化而变化，该调整的未调整，该严格时未严格，该放宽时未放宽，造成宽严失度；——滴：指由于执行不力，前后工序之间、关键环节交接、衔接、控制不好，而又责任不清、奖罚不明的现象；——漏：指由于制度不健全，造成管理上的漏洞、盲点，不能做到人人有事做，事事有人管。

精细化、标准化管理成为优秀企业关注和持续改进和开展的方向。

流程管理型企业员工首要工作：系统地反思强调思考与持续改善的哲理每个人应思考自己在做什么？思考自己为什么要做这项工作？/增值性做任何工作都有一个流程？当前工作流程存不存在问题？/效率性我们应该怎么做最有效率？我们的做法是否到达目标整体最优？去除不增值、冗余、无效率的环节从员工、客户和供给商角度思考业务流程改进需求员工客户重要吗？合理吗？协调方便吗？责任可追究吗？满足需求吗？服务响应迅捷吗？投诉渠道畅通吗？期望如何？供应商沟通顺畅吗？了解整个过程吗？自身价值明确吗？有何建议吗？分析问题的工具——鱼骨图人机法料效果环将因素按影响程度大小分为假设干等级〔一级影响因素因，二级影响因素……)直到最底层不能再分为止，找到解决问题的最根本原因;“原因-结果〞“手段-目标〞的间系，使问题的脉络完全显示出来百丽鞋业问题分析抓住20%的问题5W1H方法为什么?原因错误为什么?原因为什么?原因为什么?原因为什么?根本原因怎么办从工人在车间的地面上发现了一小块油污开始，丰田公司在处理问题的同时，不停地寻找事件引起的根源〔见下表所示〕，从修理机器，到更换垫圈，再到更改购置垫圈的规格，一直到最后改变了采购部门的价格策略为止，这确实是最成功的缺陷预防，同样类似的事情将一定不可能在丰田发生，这也有效地保证的丰田产品的品质。如何对待公司存在的问题1、唐骏是如何对待大家也发现的一个问题的？

2、唐骏发现了一个什么类型的问题？

3、这个问题的解决给唐骏带来什么收获，给你什么启示？2、业务流程优化的思路删除

过度控制重叠环节等待时间过度生产内部运输\重复加工\存储转换格式简化

形式程序沟通渠道处理过程表格问题区域集成工作部门客户供应商自动化数据收集数据传输数据分析乏味工作ESIA业务流程优化的思路和方法方法思路本钱最低、时间最短、附加值最大、风险最低新增一些有创造价值的环节，也是一种流程优化的思路分类，将一些流程根据实际情况分类，会大大提高流程的效率。单点接触顾客并行工程重新设计的常用策略IT技术的应用横向集成过程多样化纵向压缩减少控制环节思路之一：颠覆性思维识别流程每个步骤背后的假设挑战流程每个步骤背后的假设习惯性的不良词汇：“only〞？、“must〞?、“never〞?可以通过以下问题进行挑战：这个步骤产生有用的结果吗？这个步骤非得要执行吗？这个步骤非得要由当前的角色来执行吗？这个步骤非得要的按当前的顺序进行吗？这个步骤非得要按当前的方式进行吗？这个步骤非得要在当前的地点来进行吗？(麻醉室的案例〕思路之二：优化时间1)将串行活动变成并行活动2)去除不需要的活动，减少流程步骤3)合并内部的界面〔环节〕4)调整各环节的地理位置，或导入IT应用5)压缩每个环节的时间，规定时间期限思路之三：优化控制1)根据发生错误的机率来决定检查、评审点设置的必要性2)取消重复审批点3)将不同环节的串行审批变为并行审批4)根据控制对象金额的大小，进行分层授权审批5)选择适宜的审批人，让最明白人的最有权6)采用窗口式效劳或集中式评审案例分享2

例子案例分享3：发廊效劳流程标准化客户接待进门需求无有分配技师效劳买单送客出门原有流程：会计总店第一分店无锡店店长主管前台主管收银员清洁员发型师技师助理学员前台接待员

总经理相应的组织：

客户接待进门需求无有分配技师效劳买单送客出门新流程：客服中心售后效劳客户咨询客户跟踪没有对的采购过程进行系统性记录，采购业务分散〔如，物料、设备和模具由不同部门实施采购〕，公司无法全盘了解整体采购额度。缺乏集成和系统的供给商档案和库存物资资料。在没有统一的采购订单的情况下，各种物料的采购流程都不一样，无法对采购业务进行集中管理；案例分享4—贵州轮胎采购流程优化供给商档案1审批42采购流程－现状生产计划中标供应商资料供应商供销公司物资供给处原材料定额汇总表装备动力部生产部方案调度处原材料燃料生产部门兼具采购功能，分工不合理，容易造成舞弊；询价、报价报价答复函生产部方案调度处动力分厂查询库存和

在途物资资料采购 -油料 -橡胶 -帘子布设备动力处设备材料处固定资产设备材料模具煤中标供给商资料3比价采购处财务部审批4321询价报价报价答复函采购仓库统一各类采购业务，集中由采购部管理，需求和采购职责分工，防止舞弊；生产部采购需求单采购订单采购方案供给商数据采购进度控制报告制定采购方案询价议价协议合同安排送货时间评估供给商12在系统内建立采购订单文件。与有关部门界面共享，采购员可以随时对采购进度进行跟踪；集成系统内储存有供给商资料及供给商评估报告，便于对供给商的管理；3所有的采购都遵循统一的流程、步骤和订单，并统一由采购部负责采购，集中管理，利于对采购业务的监督；1234供应商采购流程－优化已审批

采购需求单各部门原材料、燃料需求固定资产需求设备材料需求模具、煤需求采购订单收货发货采购部统一管理各类采购，具有一定的专业水平。4采购部ERP采购惠普采购采取放权的做法，其下属的50多个单位在采购上完全自主，这种安排具有较强的灵活性，对于时刻变化的市场需求有较快的反响速度，却损失了规模效益，特别是采购数量的折扣优惠。惠普重建其采购流程后，总公司与各制造单位使用一个共同的采购软件系统，各部门依然各自订货，但必须采用标准采购系统，总部据此掌握公司需求，并派出采购部与供给商谈判，签订总合同，执行合同时，各单位根据数据库发出各自订单。这一流程运作效率是惊人的，公司发货及时率提高50%，交货期缩短50%，潜在顾客丧失率降低75%，产品本钱也大大降低。案例分享5特殊价格审批流程序号活动时间备注(2007.1.1-9.30)平均审批时间需求时间1在MIS系统中录入价格申请2销售部部长审批2.34天2007年1月至今价格申请表单共29个，表单的平均审批时间为25.51天/个。3分管销售副总审批6.52天4企划部长审批1.72天5财务部长审批8.76天6财务总监审批5.76天7总经理审批0.41天案例分享6员工离职管理流程提出离职申请部门负责人进行面谈人力资源主管进行面谈分管副总审核离职申请人力资源部长审核离职申请总经理审批离职申请人力资源管理员结清各项手续提出离职申请部门负责人进行面谈人力资源主管进行面谈分管副总审核离职申请人力资源部长审核离职申请总经理审批离职申请人力资源管理员结清各项手续定期统计离职原因书写离职分析报告案例分享7备货流程绩效改善

销售内勤诉苦说：“收到订单后的二三个小时内，销售部就会把订单交给质检科，质检科什么时候出样我们就管不着了，出样后什么时间送给原料仓库我们也无能为力，等到质检科把样品送给原料仓库后，原料仓库什么时候选料给车间我们无从得知，等到原料仓库把选料送车间后，车间什么时候安排生产加工我们也不知道，等到车间生产好产品后，我们才得到消息，才能及时把货交给第三方物流公司，但物流公司是否及时把货运走，路途是否顺利我们也无法控制。某精细化工企业经常收到收到客户的投诉，客户埋怨说发货的时间太长往往是从接受客户订单起，快的备货及配送需要一周，慢的备货及配送那么需要二周以上。销售部收到客户订单进车间生产加工通知质检科出货样送仓库选料交第三方物流公司配送3、正常备货所需时间〔1〕销售部环节2小时；〔2〕质检科环节2小时；〔3〕仓库环节3小时；〔4〕车间环节8小时；〔5〕交物流公司装车3小时。共计：18小时。4、影响速度的主要因素〔1〕销售部：A、订单核对速度；B、查款速度；C、备货通知书送达质检科的速度。〔2〕质检科：A、取样配对的速度；B、送配样到仓库的速度。〔3〕仓管科：A、物料准备的速度；B、把备料送车间的速度。〔4〕车间：A、停止生产半成品，腾出机台的速度；B、换洗加工机台的速度；C、成品包装的速度；D、通知质检科学检验的速度。〔5〕交物流公司前的衔接：A、质检科验收的速度；B、质检科通知销售部发货的速度；C、销售部通知物流公司装车的速度；D、物流公司装车配送的速度。

二、对原有的流程进行适度的改进1、制订?备货时效承诺书?，以下达行政文件的形式要求各流程环节对受理订单的完成时限做出承诺，减少完成时限的“不确定性〞，并承担相应的责任。2、仓库备料和生产加工是提高备货速度的两个关键点。在实效承诺的根底上，以定时定点派人增援的方式提醒和促进该环节按时开展备货工作。3、与物流公司签约送达国内主要城市的时限，形成法律意义上的约束力。从而提高配送的速度。案例分享8合理化建议管理流程

提交合理化建议评审合理化建议公布获奖名单审核评审结果合理化建议评定标准流程存在问题管理流程优化常用的方法的回忆

ESIA

删除：主要是针对多余环节、过度的控制、滞后时间过长等现象；

简化：主要针对流程环节耗用时间、环节处理过程、表单中的无用信息；

集成：主要针对岗位工作的集成〔在不影响监控的情况下，部门内部减少岗位之间的流转环节〕、信息的集成〔所传递表单的统一标准，对能够合并表单进行合并〕

自动化：主要针对数据的收集、传输、分析使用信息化的手段。增加：创造价值的环节或控制风险的环节。分类:将流程根据实际情况分类，会大大提高流程的效率。

393、流程优化的方法与案例一个出租车司机给我们上的MBA课程成功的案例英国施乐公司“特殊订单〞处理时间112天减至24小时。伦敦西林顿医院改造护理流程，血液检查在5分钟内完成。美国电报公司重新设计订单处理流程，在缩减35%人员的同时，将交货提前期从8—12周减少到7天以内。路透集团欠款回收时间从120降至38天，发表准确率提高了98%，有的新效劳甚至可以在15分钟内完成。海尔流程再造后制作一台冰箱的时间从3天缩短到4小时。20年前，华为只有6名员工、2.4万元注册资金；今天，一举成为全世界三大通讯设备供给商之一，而且仍在不断的蚕食着跨国巨头们的市场。2021年华为公司的销售额将突破180亿美元，1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划〔ITS&P〕〞工程，IPD和ISC是其中的重点。直到2003年上半年，数十位IBM专家撤离华为，业务变革工程暂告一个段落。此次业务流程变革历时5年，耗资5000万美元。案例1、班尼顿服装生产流程优化——寻找核心业务流程，合理安排活动顺序

从染好的丝到织布、剪裁，要花费很多时间。但是，采用后染方式，只要知道当时流行的颜色后，立即进行染色、缝制后即可销售，所以能够敏捷地对应流行。这一改变结果，使得班尼顿公司的业绩获得大幅度上升。把染色活动由前挪到后，就产生了一个新的流程，班尼顿公司的产品上市周期大大缩短，而获得很大的成果。

由此可见，流程关键点的识别，主要是看变动某要素是否对流程的运作产生深远的影响，也就是说，能否使流程更好地满足顾客的需要，能否大幅度提高企业的绩效，假设是肯定的答复，那么该要素就是该流程的关键点；反之那么相反。这是识别流程关键点的根本标准。案例2、福特北美汽车公司付款流程重组Ford公司付款的传统流程：

1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门;

2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门(验收部门自己无权处理验收信息);

3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，

当且仅当“订单〞，“验收报告〞以及“发票〞三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大局部时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。采购部供给商应付帐款部门验收部采购订单副本采购订单货物验收报告发票付款福特北美汽车公司付款传统流程案例：福特北美汽车公司付款流程重组Ford公司付款重组新流程：

1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;

2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算时机自动按时付款。

采购部供给商应付帐款部门验收部发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库发票启示：IT支持业务集成福特北美汽车公司付款重组后的新流程福特公司的新流程采用的是“无发票〞制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果:

1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码;

2、实现裁员75%，而非原定的20%;

3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。Ford公司流程重建的成果1、面向流程而不是单一部门。

倘假设福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程〞，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。2、大胆挑战传统原那么。

福特的旧原那么：当收到发票时，我们付款。

福特的新原那么：当收到货物时，我们付款。

旧原那么长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。

Ford公司流程重建的启示

业务科方案科财务科仓库方案科财务科用户业务科通过订货会或其他途径与用户签定供货合同；方案科根据合同编制销售方案，并为用户开出产品提货单；当用户需要提货时，将提货单交财务科审核。财务科接受提货单，根据用户资金情况审核提货单；用户持审核通过的提货单〔加盖财务审核章〕去仓库提货；方案科根据仓库的提货反响信息开出发票并送交财务科；财务科审核发票，将审核通过的发票〔加盖财务审核章〕交给用户，同时入帐。用户案例3、A公司销售处理流程的案例用户业务科方案科财务科仓库审核审核用户资金发票审核发票提货单审核后的提货单发票折磨客户。“跑弯了腰，磨破了嘴，身板差点没累毁！〞签定合同编制销售方案开提货单提货处理开发票供货请求用户业务科方案科财务科仓库审核审核用户资金发票审核发票提货单审核后的提货单发票依靠大量单据的流转，单据的生成和传递占整个流程60%以上，效率低下。签定合同编制销售方案供货请求开提货单开发票提货处理用户业务科方案科财务科仓库审核审核用户资金发票审核发票提货单审核后的提货单发票流程分割，以部门任务为着眼点，而忽略整个流程，出现问题相互推委。签定合同编制销售方案供货请求开提货单开发票提货处理用户业务科方案科财务科仓库审核审核用户资金发票审核发票提货单审核后的提货单发票部门之间相互牵制，审核环节不敢取消签定合同编制销售方案供货请求开提货单开发票提货处理用户业务科方案科财务科仓库审核审核用户资金发票审核发票提货单审核后的提货单发票订购不同类产品，需与不同业务部门联系，客户资金管理也按产品种类细分。组织僵化，缺乏柔性。签定合同编制销售方案供货请求开提货单开发票提货处理手工发票用户销售员合同管理员仓库财务科合同审核发票签定合同供货请求输入合同检查合同及资金信息提货处理自动发票去除—去除审核和检查环节。简化—客户提货所经历的程序简化。检查发货信息程序得以简化。沟通环节简化。整合—销售员单点接触客户，活动整合。自动化–通过信息系统，自动处理 ESIA原那么市场研究制定价格签订销售合同提货处理客户资金管理共享数据库企业的典型问题重视考核，轻视流程，更无视能力建设销售员责任权力都有所增加，要有相应的制度、绩效监控体系等事前和事后控制手段进行保障。销售员相当于专案员直接对客户负责，单点对外。需有提高素质和责任心。调整部门职责：方案部门以销售预测、销售方案与销售分析为主，不进行提货情况审核、提货单和发票的发放等事宜。不再以产品种类划分销售业务，而是按客户地区进行管理。根据初步估算， 用户从要求提货到拿到发票，2天压缩到10分钟〔不考虑物流时间〕 员工从原来的84人压缩到20人左右启示：必须具备信息化手段以及考核等配套措施案例4、某电信企业客户效劳流程--变革前客户联系记录诊断维修记录单客户联系部门诊断单检查维修情况派工维修存在的问题到了第三个部门才对客户作出响应；单据在传递中的延误与丧失；解决问题的水平一直徘徊在低水平。某电信企业客户服务流程--变革后客户客户联系部门诊断系统知识库派工维修检查维修情况故障研究与分类部门引起的变革客户联系部门的员工素质提高；检查部门的人员可以大大减少；分出一局部人员从事故障研究与分类，对知识与经验进行归纳与总结；利用知识库积累了关于客户的珍贵信息。推销员办公室要求信贷信用审查信用部确定利率信贷利率组拟订合同合同组寄送文件推销员7天过去了，我的客户全跑光了！！案例5、IBM信贷公司流程再造案例这种分工体制下，每份贷款申请，无论业务的大小，贷款金额的多少，完成整个业务流程平均需要一周时间，甚至有时需要两周时间。从市场销售的立场来看，这样的过程实在太长了！客户可能去寻找其它的融资渠道，致使IBM信贷公司失去一笔贷款业务；更为严重的后果是，客户可能因为对融资效劳的不满而放弃与IBM的合作，转而与竞争对手公司进入交易，尤其是小订单的客户。公司每一个工作人员在处理分工业务范围内每一份申请所需的时间都不长，整个一份申请的累计实际处理时间，即使加上各个部门重复花费在计算机系统输入和查询上的时间，总共也只需要90分钟，其它的时间都消耗在部门之间的表格传递和等待传递的搁置上。流程存在问题IBM推销员交易员IBM推销员专家系统如果问题比较复杂，那么请专家来帮助来处理小组1小组2小组3小组4IBM新流程IBM信贷公司取消按劳动分工设立的业务流程部门，设立“交易员〞岗位，每笔业务从头到尾的全部工作都由一个“交易员〞负责。同时，开发出适应新要求的计算机支持系统和专家小组支持“交易员〞的工作。在绝大多数情况下，交易员在计算机系统的支持下完成工作，在“交易员〞遇到确实很棘手的问题时，那么可以从专家小组那里得到帮助，或将这些特殊工程移交给专家解决。在“流程再造〞后，IBM信贷公司为普通客户提供融资效劳的平均周期缩短了90％〔由原来的一周压缩到4小时〕，他们的业务量整整增加了100倍。案例6、渐进的生产流程改进某汽车配件厂轴承生产车间，有三条生产线蜿蜒在车间里，周围堆满了装着半成品的箩筐。停工两天后，当180名工人来到车间时，他们发现机器被分组摆在一个个“小单元“里，成堆的零件不见了，地面上画满了标志物流方向的不同的线条。改造后，生产显得生产率提高了30%，流程占用的空间缩小一半，在制品库存降低20%，局部工作合并后，余出的工人安排到其他部门。零件柜机床一机床三机床四机床二焊接上漆车间冲压机原来的生产流程改造过的生产流程焊接上漆车间冲压机零件柜1234案例7、净水配送公司业务流程重组某上市公司下属的水业公司是一家净水生产和配送公司。有一个生产中心，22个水站，大局部是直营的。其配送体系分两个阶段：生产中心到各个水站的内部供给体系〔面包车〕水站到客户的配送体系〔人工〕每个水站的效劳范围：半径2公里效劳水平：2小时内送到战略目标：建立起自己的物流配送体系，不但在物流本钱进一步降低的同时使效劳水平进一步提高，还要让物流网络成为增值的网络。企业的经营者认为：他们现在的效劳已经在同行业前茅，但距离战略目标还很远,按目前的做法，已经无法在改进了。你觉得：他们下一步应该怎样做？净水配送公司业务流程重组生产车间水站客户订水送水送水补水净水配送公司业务流程重组生产车间水站客户订水送水送水统一补水客服中心控制中心案例8、柯达〔电子〕再造流程公司名称：柯达电子〔上海〕公司性质：美国柯达公司〔Kodak〕全资子公司建成日期：1996年3月建成投产员工人数：400多人产品品种：主要负责柯达相机的生产，销售那么由柯达公司上海总部负责；产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等组织结构：成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。如以下图所示。整个公司的生产运作由执行经理负责其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。再造前的产品生产流程问题：原有的组织结构将产品生产流程严重割裂

—物料方案、生产安排由生产部经理负责—物料的采购与出货由物料部经理负责—工艺过程与本钱控制由工程部经理负责—品质管理那么由品管部经理负责各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。结果：运作过程中问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。—各部门负责人只负责本身工作，对其他部门的工作那么漠不关心，都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。—各部门间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决。—顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者--各部门经理无关，却成了执行经理的事务。经过再造后的组织结构职能部门为主体的组织架构执行经理负责顾客满意度问题以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体而构筑的组织架构流程小组负责人或称产品经理那么另作安排职能部门经理(不能胜任者)职能部门经理(可以胜任者)由各产品经理负责顾客满意度问题再造后的产品生产流程图再造后，产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。CBIO经理、CAMCO经理、一次性相机经理与APS经理均是对其产品的整个流程负责。流程不再是片段化的碎片连接，而是一个完全的整体。顾客这个在以往的生产流程图中被无视的对象，在新的流程图中十分显赫。流程再造带来的变化实例练习就诊划价交费取药治疗挂号检查候诊排队排队排队检查单检查单检查单医院原有就诊流程图门诊病人要排4次队(挂号、候诊、付费、取药)，付3次费(挂号费、药费、辅助检查费)，看一次病花费时间少那么1．5～2．5小时，多那么1天。门诊就诊普遍存在“三长一短〞现象在自然流程模式下，形成了门诊流程的3个“顶峰〞，即挂号、就诊、检查顶峰。一个流程下来，病人平均在门诊停留1．5～2．5小时，除去医生直接诊查15～20min，其他时间均消耗在非医疗时间上。流程改进思考1流程对顾客增值的环节有几个?2效率低下的瓶颈环节在哪几个环节?3哪些环节可以去除、简化、整合？4能否有自动化的方式简化流程？5请设计你优化后的流程候诊就诊划价、交费、取药治疗刷卡治疗排队返回2004年l0月～2005年3月对上述门诊流程模式进行了验证，再造门诊流程前后比照，结果说明：病人平均在门诊停留时间从1．5～2．5小时，下降为0．5～1小时，门诊医疗效劳满意度平均上升4．5％，收费满意度平均上升12％，接诊医生、门诊、药房和门诊医技满意度平均上升3％～5．4％，门诊人数增长13％，业务总收入增长22．4％。海尔空调安装流程的改善原有流程：1、接客户安装需求，预约安装时间2、进门换拖鞋3、墙上钻孔4、安装5、请客户填写意见反响表请你帮海尔做流程改善？海尔空调的第１５次效劳升级据中国消费者协会消费指导部主任王前虎介绍，去年在对空调效劳的投诉中，有６７．５％是针对安装效劳的投