软件项目管理案例全答案

第一章案例一：项目计划编制参考答案【问题1】（6分）小丁在接到任务后开始项目计划的编制工作，编制的计划应包括：（I）项目总计划（包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划。⑵项目辅助计划（质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等）。【问题2】（6分）根据《中华人民共和国招投标法》第48条：中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目,也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C,显然违背了招投标法的这一条款。根据条款中的内容：“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。”A公司显然要承担责任，同时B公司也负连带责任。【问题3】（6分）本题中，在项目执行过程中，项目发生的变更，程序员小张擅自修改了已进入基线的程序，作为项目经理的小丁不应该默许他的操作，且修改后的东西没有经过评审。项目中缺乏变更控制的体系，需要建立变更控制流程，确保项目中所做的变更保持一致，并将产品的状态、对其所做的变更，以及这些变更对成本和时间表的影响通知给有关的项目干系人，以便于资源的协调。同时，项目团队所有成员要清楚变更程序的步骤和要求。提出以下建议：（1）建立配置管理体系。⑵建立变更请求流程。⑶组建变更控制委员会。【问题4】（7分）⑴从项目管理9大知识点出发简单阐述本项目。⑵从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述，如对法律法规的理解（招投标管理）、项目进度管理、项目变更的控制。配置管理及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，描述进度、质量、成本三要素之间的关系。案例二：项目启动与项目经理角色参考答案【问题1】（7分）本题中，项目前期的负责人实际是公司副总经理，在项目章程中确定项目经理的人选。作为项目前期的负责人，在接到项目的任务后将开始项目的启动工作。项目的启动包括了以下几个主要活动：（1）识别项目的需求。⑵解决方案的确定。⑶对项目进行可行性分析。⑷项目立项。⑸项目章程的确定。【问题2】（9分）项目时间管理中的重点是把握好关键路径上的任务，项目如图1-1所示。项目双代号网络图绘制如图1一2所示。甘特图与网络图的区别：甘特图直观、简单、容易制作，便于理解，一般适用比较简单的小型项目，可用于WBS的任何层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划。但是不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，以及计划的优化等。采用网络图进行进度控制，能够清晰地展现现在和将来完成的工程内容、各工作单元间的关系，并且可以预先确定各任务的时差。了解关键作业或某一环节的进度的变化对后续工程和总工期的影响度，•便于及时地采取措施或对进度进行调整。【问题3】（9分）项目的质量、进度、成本相关联，因此，在进度控制和成本管理上考虑：⑴在进度管理上，可以采用加班等方式进行。⑵投入更多的人力、物力。⑶把握关键路径上的任务。在实际处理的过程中，因为新投入人力到项目，而且新的人力对项目的熟悉程度不一，新员工需要经过一段时间的培训才能适应项目，所以，最佳的方式应该是采用加班方式来提前完成项目，同时，项目经理应该调整进度计划，在关键路径上加班，缩短关键路径的长度。案例三：项目管理部门职能参考答案【问题1】（8分）从提高软件质量角度而言，企业设立项目管理部门的目的是以独立审查方式，从第三方的角度监控软件开发任务的执行，同时辅助软件工程组取得高质量的软件产品。从提高软件企业项目管理能力角度而言，项目管理部门可以帮助企业在组织层面上对那些孤立的、无关联的项目进行统筹和管理，从而提高整个组织的项目管理能力，有力地支撑组织战略目标的实现。由此可知，项目管理部门具有十分重要的存在价值。现阶段，项目管理没有发挥出应有作用，主要由于广大企业认识不够，经验不足，体系不健全。但这只是暂时现象，过了这段不稳定期，该部门的存在价值就会发挥出来。【问题2】（8分）（1）找一个失控的项目进行管理，使其回到正常的轨道并顺利地完成，使得领导意识到项目管理部的作用，提升威信。⑵项目管理规范材料要逐步推行，不可操之过急。⑶对公司员工进行项目管理培训，尽可能提高他们的项目管理意识。（4）与公司高层沟通，尽可能获得高层支持，向高层要权。⑸项目管理部门的职责一般是监控项目实施，主要是发现项目中存在问题并督促项目组解决，而不是解决项目组的问题，那样会招致项目组反感。⑹项目管理部在职能和行政上独立项目组，而在业务和工作上融入项目组。【问题3】（9分）企业项目管理部门在项目开发中的质量管理内容包括以下四部分：⑴决策阶段在广泛搜集资料、调查研究的基础上研究、分析、'比较，决定项目的可行性和最佳方案。⑵项目实施前①对项目组的能力重新审查，如果发现实际情况有所变化，必须采取有效措施予以纠正。②对所有的合同和技术文件、报告进行详细的审阅。③审阅进度计划和实施方案。④对项目实施中将要采取的新技术、新软件进行审查。⑤对项目实施所需材料和设备的采购进行检查。⑥协助完善质量保证体系。⑦对各项目组负责人和主要人员进行进一步的审核。⑧根据项目计划制定与其对应的质量管理计划。⑨组织质量管理计划的评审，并形成评审报告。⑩准备好项目人员简历、质量管理表格。⑩准备好担保和保险工作。⑩签发动员预付款支付证书。⑩全面检查开工条件。⑶项目实施中①参与项目的阶段性评审。②参与项目阶段产品的审计。③对项目日常活动与规程的符合性进行检查。④对配置管理工作的检查和审计。⑤跟踪问题的解决情况。⑥收集新方法，提供过程改进的依据。⑷项目完成后①监督检查项目测试情况。 ②协助项目组完成项目验收。 ③监督检查系统安装、试运行。④进行项目实施后审计。⑤总结项目实施的经验和教训。案例四：可行性研究问题参考答案【问题1】（7分）可行性研究的步骤包括：①确定项目规模和目标；②研究正在运行的系统；③建立新系统的逻辑模型；④导出和评价各种方案;⑤推荐可行性方案；⑥编写可行性研究报告；⑦递交可行性研究报告。【问题2】（8分）可行性研究报告的编写内容包括：（1）引言。 ⑵可行性研究的前提。 ⑶对现有系统的分析。 ⑷所建议的系统。 ⑸可选择的其他系统方案。 ⑹投资及效益分析。 ⑺社会因素方面的可行性。 ⑻结论。【问题3】（10分）项目评估报告一般应包括以下内容：⑴项目概况。⑵评估目标。⑶评估依据。⑷评估内容。⑸评估机构与评估专家。⑹评估过程。（7）详细评估意见。⑻存在或遗漏的重大问题。⑼潜在的风险。（10）评估结论。 （11）进一步的建议。案例四：可行性研究的问题参考答案：问题1：可行性研究的步骤包括：①确定项目规模和目标：②研究正在运行的系统：③建立新系统的逻辑模型：④导出和评价各种方案：⑤推荐可行性方案；⑥编写可行性研究报告；⑦递交可行性研究报告。问题2：可行性研究报告的编写内容包括：（1）引言。（2）可行性研究的前提。（3）对现有系统的分析。（4）所建议的系统。（5）可选择的其他系统方案。（6）投资及效益分析。（7）社会因素方面的可行性。（8）结论。问题3：项目评估报告主要包含如下内容：1）项目概况；2）项目目标；3）项目依据；4）项目内容；5）项目机构与评估专家；6）评估过程；7）详细评估意见；8）存在或遗漏的重大问题；9）潜在的风险；10）评估结论；11）进一步的建议。弟二早案例一：范围定义参考答案：问题1：1）张工应该注意到了系统运行环境的特殊性，在良好设计和实现的情况下满足了用户的要求。2） 张工忽略了系统用户的潜在要求，在用户界面和操作的风格上范围定义不清楚。3） 张工在第一次问题发生后仍没有对范围进行有效的管理，造成了系统第二次的变更。4） 张工没有对用户界面是否能够满足要求的风险进行有效的管理，而是采用了对风险适应性较差的瀑布模型组织开发。5） 张工没有对设计质量进行有效的控制，造成表现层中耦合了业务逻辑，增加了修改的代价。问题2：1）张工没有挖掘到系统的全部隐形需求，缺乏精确的范围定义。2） 在发生第一次变更时，张工仍没有有效的范围管理，从而造成系统的二次变更。3） 重复的系统变更说明张工对系统范围控制不足，导致一而再再而三的反复。问题3：在有效的范围管理包括了从范围定义到范围控制等多方面的工作，每一项工作倒是重要的。对于本案例，要结合行业特点进行需求分析，挖掘系统潜在的需求，同时通过原型等方法辅助需求的定义，避免范围定义不清晰的问题。在发生需求变更时需要进行有效的需求控制，尽量在满足用户需求的前提下缩小需求范围，坚决避免需求的再次变更。案例二：工作要点参考答案：问题1:1） 张工首先对最初的项目范围进行了清晰的定义，并根据定义对工作进行了分解，指定了WBS。2） 张工对项目进行了估算，且估算结果真实可信，对项目工作量有量化的把握。3） 在出现新的项目目标后，张工对项目进行了范围控制，缩小了第一阶段实现的范围。4） 张工对重新定义的项目范围进行了确认，与高层经理和客户达成一致。5） 张工对项目进行了沟通管理，协调了多个项目干系人之间的矛盾。问题2：项目范围管理的要点：1）范围管理计划。 2）范围定义。 3）工作分解。 4）范围确认。 5）范围控制。在本案例中，张工首先进行了范围定义和工作分解，得到了清晰的项目范围；在出现新的项目目标后，张工进行了范围控制，重新定义了两个阶段的项目范围；最后，张工将重新定义的范围与项目关系。案例三：范围确认（*）

参考答案：问题1:1） 张工为了更明确地把握系统需求，聘请了原系统的需求调研人员李工，提高了需求定义的效率和质量。2） 张工没有对李工开发的系统需求进行评审和复查，从而使得需求的缺陷没有被及时发现。3） 张工没有要求用户对已经定义的需求进行确认，从而导致需理解的偏差。4） 张工对需求的不能进行缺乏有效控制，最终造成项目延期50%。问题2：该项目实施工程中的主要问题包括：1） 在范围定义中，张工没有对李工定义的需求进行评审，造成需求的质量缺陷没有被及时发现。2） 在范围确认中，张工没有主动地要求用户对需求进行确认。3） 在范围控制中，张工无法进行有效的范围控制，最终造成了重大的需求变更。问题3：对于本案例，项目经理需要对需求定义的结果进行质量控制，采取评审等方式减少需求中的问题。对已经定义的需求需要与用户进行确认，保证双方理解的一致。在发生需求变更时，也应该采取灵活的手段，在满足用户需求的前提下，尽量减少需求变更的范围。第三章案例一：时间管理参考答案：问题1：本题的关键是确定关键路径，完成这一项目要花43天。如果不加班，完成此项目的成本是103150元。问题2：项目可以完成的最短时量是30天，在最短时间内完成项目的成本是127650元。问题3：在关键路径2-3“向最高管理层提交项目计划和项目定义文件”进行赶工2天后，在关键路径4-6“开发和编写实际网页代码”上赶工1天，同时，在4-5“开发电子商务平台数据库”也必须赶上1天。问题4：总共需要赶工8天，在2-3“向最高管理层提交项目计划和项目定义文件”上赶工2天，在1-2“比较现有电子商务平台”上赶工3天，在4-5“开发电子商务平台数据库”，4-6“开发和实际编写网页代码”上赶工2天，在8-9“测试，修改”上赶工1天。在35天内完成项目将花费为113400元。案例二：关键路径（*）参考答案：问题1:〔1｝箭线图法。如图3-1所示。3K 9113 14(1^3K 9113 14(1^问题2：关键路径为4条：分别为：ACFIL、ACFJL、ACEGIL、ACEGJL、问题3：作为项目经理，要花费18天时间完成项目。如果在任务B上迟滞了10天则整个项目进度将退后9天。案例三：进度计划（*）参考答案：【问题1】（6分）并没有表现出任务G的进行的前提条件是任务B、C、D的完成。6个基本参数的计算：s1-2=0

EFl-2=0+5=5ESl-3=0EFl-3=0+6=6ES2-3=5EF2-3=5+5=10ES2-4=5EF2-4=5+4=9ES3-5=10EF3-5=10+5=15FFl-2=min|0,0|=0ES6-8=23EF6-8=23+5=28ES7-8=25EF7-8=25+4=29计算最迟完成时间、最迟开始时间、总时差，其计算顺序是从后往前计算的。LF7-8=29LS7-8=29一4=25LF6-8=29LS6-8=29一5=24TF6-8=29一28=1LF6-7=25LS6-7=25一2=23TF6-7=25一25=0LF4-6=23LS4-6=23一6=17【问题2】（6分）D：计算进度第9天完成。实际第（12+4-2）=14天完成，拖期5天。E:计算进度第15天。实际第（12+3）=15天完成，说明进度正常。【问题3】（6分）D工作最早完成时间为第9天，E工作最早开始时间为第10天，设备闲置1天；工作为第15天，I工作为第23天开始，设备闲置8天；故设备总共闲置8+1=9天。【问题4】（7分）原计划工期TC=29，时间发生后TC=30。因此，延迟的工期天数为1天。案例四：进度估计（*）参考答案【问题1】（10分）（图3-13）【问题2】（15分）措施：在概要设计B完成后即开始制定移交计划P。理由：原有计划的关键路径是'■ ' 只有设法缩短这条路径才行。订'「i' 不能缩短，而缩短设计工作的时间又会产生不良的后果。根据新系统的特性，在概要设计完成后就完全可以着手制定移交计划。这样做可以允许多用3个月的时间把移交计划和移交工作做得更好。第四章案例一：成本估算参考答案：问题1：信息系统项目进行成本估算的基本方法包括：1）自顶向下估算或类比估算法。 2）自下而上估算法。 3）参数估算法。 4）专家估算法。 5）猜测估算法等。问题2：表4-1米用了自下而上的成本估算方法，表4-2米用了参数成本估算方法，经计算，两表中国估算值A为202000兀，B为111820元。问题3：综合起来，信息系统的项目成本估算的困难主要包括以下方面：1）需求信息的复杂性。2）开发技术与工具的不断变化。 3）缺乏类似的项目估算数据可供参考。 4）缺乏专业和富有经验的人才。 5）信息系统研发人员技术能力的差异。6）管理层的压力和误解。在对项目进行成本估算时，应该避免以下的常见错误：1）草率的成本估算。 2）在项目范围尚未确定时就进行成本估算。 3）过于乐观或保守的估算。案例二：成本估算参考答案：问题1、问题2、问题3参考答案见表4-5问题4：根据图4T和4-5计算每周费用总和，如图4-5所示：慕车5项目工81及费甲裁按址码cn>人丿」解滋故<A>EOX>IIOG方芸惟计10獅23«0194009700I2CQ1210蜿tk分斷井馆BO134DU67m1S20亲余汁侨袖1022财诣跖n9400[300DEO108013100$00040001312卄悟辿却E01前264D0L6DOOStMO13201321用户WAiJjfe50130035400054W1322用户恂崗功俺501MW360005400054«J用勒龜75330000150000ECUKi1324主界面509&D049UW73O0U?3(M31323衣*克址界曲50财26000isDOO3HJD0idle2535000290)05SOO■K斟试人処20■i>/l33»W194004S5C+if霸血4WMO图4-5周婕用曲线图案例三：挣值管理（*）参考答案：【问题1】截至项目状态日期已经完成工作量的预算成本，即挣值EV：EV=50X50%=25万元。【问题2】项目结束时的总成本：EAC=28F50%=56万元。【问题3】由于AC〉PV〉EV,说明项目实际费用支出超前，与实际完成工作量相比费用超支，项目实际完成工作量与计划工作量相比出现拖期。【问题4】重新预计的项目完工总成本：EAC=（28-4-3X（1-40%））F50%=44.4万元。案例四：成本控制（*）参考答案

【问题1】（6分）应当先估算各模块的工程量，再以工程量来估算所需要的人力资源，如总工程量“XX人周”或“XX人月”或“XX人年”等。李工的项目小组的建设应分阶段进行人力资源投入，如设计阶段所用人力应较少，而详细设计完成后，编码阶段进入，则人力投入是高峰期。人力资源成本的预算也应当核算一定比例的浮动成本。李工所采用的是挣值管理方法。此方法应用到软件工程项目中，应注意软件开发挣值与投入的非线性比例关系特点。【问题2】（10分）软件开发人力资源成本挣值统计是能够做到比较准确的，衡量软件开发人力资源成本的计算公式：表4-11模块与工住備估计累积人力资源成本=i=l模块工作量iX完成率iX表4-11模块与工住備估计李工所采取的方法应增加各模块工程量的估算，就能够进行人力资源成本控制。如表4-11所示。实际消耗的人力资源成本可通过财务发放的工资统计得到。【问题3】（9分）李工根据各工程师的进度报告（进度百分比）来计算挣值，在软件开发中是不可行的。在软件开发中，各模块的进度百分比通常很难测量准确，而各工程师的汇报往往是很粗略的估计，这种估计只能提供给项目经理控制进度时做参考，但不能作为成本核算或申请工程进度款支付的依据。建议李工以各模块全面完工来进行计算，即各模块要么计算0%,要么计算100%完工，但在进行工作分解的时候，分解的深度和各模块的粒度要合适，便于进行控制。另外，在核算的时候，要扣除一定的比例，如20%〜30%作为各模块集成所需要的工程量，待工程全面完工后进行核算。案例五：投资决策（*）参考答案：【问题1】刘工的分析不全面。全面的经济分析还应考虑“成本回收期”、“追加成本净现值”、“追加成本内部收益率”、“内含报酬率”、“敏感性分析”等。还应当增加投资风险分析，本案例方案B的投资风险比方案A的投资风险小。【问题2】B方案分两期建设，两期投入建设资金。由于B方案的一期系统建设在一年建设完成后就投入运行，产生了经济效益。因此，通过净现值指数分析，B方案净现值指数高于A方案，B方案的经济性比A方案优越。B方案分两期投入，项目风险将会得到一定程度的降低。B方案所投入的资金多于A方案，一般有以下原因：两个分立的合同，在甲乙商务方面将有一定区别，分立合同的单价往往会做得高一点。由于分期建设，在应用系统的体系架构方面，可能有一定程度的重复开发。由于分期建设，硬件及采购设备方面可能有部分会被淘汰、升级，从而影响采购投资方面的增加。由于分期建设，IT项目市场环境、技术、政策等因素的影响，也会导致投资总额差别。【问题3】从技术经济性上讲，A、B两方案均是可行的。但B方案更好。B方案比A方案风险小，且B方案建设周期短，见效快。采用B方案，应注意应用系统开发的统筹规划就更好了，可以采取一次规划，分期建设，在一期工程建设的时候，对=期工程的建设做比较全面的分析，使一期工程在技术上能够较好地支持=期工程。如果采用A方案，也可以实现部分功能模块提前投入运行，产生经济效益。甲乙双方只签一个合同，在投资不变的情况下，提前实现收益，使收益增加，提高项目的经济效益。第五章*案例一：计划及跟踪参考答案【问题1】张工安排测试计划的编制时机不对。测试计划和测试用例的编制应当与软件系统的概要设计、详细设计同步进行。测试计划不够全面，还应当包含系统整体测试、运行测试。运行测试是对应用软件系统整体功能的全面检验，也是最能够说明软件系统质量的测试环节。系统测试计划、确认测试计划应当在需求分析阶段制定，测试用例、测试说明应当在概要设计阶段制定。集成测试计划应当在概要设计阶段制定，测试用例、测试说明应当在详细设计阶段制定。单元测试计划应当在详细设计阶段制定，测试用例、测试说明应当在编码阶段制定。【问题2】在定制软件开发项目中，根据测试结果判定软件系统的质量是不够的，因为软件系统中的缺陷可能由于多种原因而未在测试中被发现，如测试环境与运行环境的区别、测试人员的能力问题、测试计划和测试用例的局限及缺陷。由于软件系统质量、功能、性能具有很强隐蔽性的特点，用户往往不大可能根据项目开发小组的测试结论来进行项目的验收。最好让用户组织对项目进行试运行，以试运行的结论来作为验收的依据之一是比较有说服力的。【问题3】在进行需求分析的时候，同步制定功能确认测试计划和测试用例，同步制定系统整体测试计划和测试用例。在进行软件系统概要设计的时候，制定集成测试计划和测试用例。在进行软件系统详细设计的时候，制定单元测试计划和测试用例。在项目计划验收日期前，提前与用户协商系统试运行计划，并给用户进行充分的培训，包括领导和一般操作人员，让系统接受实际运行的考验，在试运行过程中暴露出来的问题，及时进行解决。以软件系统实际运行所表现出来的功能、性能来说服用户对项目进行验收，这通常是更可行的方法。案例二：团队协作参考答案【问题1】现场用户的需求是不可能有尽头的，但作为项目经理要能够把握住用户的需求，特别是要合理引导用户需求，切不可让用户怎么说就怎么做。积极响应客户需求要从多个方面着手考虑，不要只从技术上考虑问题，技术引导、合同变更、人力资源等各个方面都应当考虑。临时的现场开发工作，大多数都不可能与公司总部的软件开发融为一体，而且管理工作常常是自上而下的，李工忽略了这点，顾此失彼，导致项目问题的发生。造成项目问题的原因有以下几点：李工对需求把握随意；控制不严；李工与客户沟通不到位；李工没有向客户提交合理的进度计划，或没有按时提交进度报告；项目实施无计划，或计划不能得到客户认可，客户不满意。【问题2】团队协同开发软件时，很容易出现软件版本管理不善带来的软件系统故障。同一软件系统代码不能同时由多人进行修改。项目现场为应急而擅自更改软件代码，而常常没有将更改纳入统一的版本管理，很容易造成总部发行新版本软件时，替换软件而丢失了现场所进行更新的代码，从而造成系统故障反复出现。李工如果一定要进行现场开发，应当委托现场合适的人员，或亲自督促现场所进行的开发工作与总部所进行的开发工作在软件版本方面保持一致，处理本地过于偏激的需求要与总部协商一致的情况采取合理措施控制统一版本。【问题3】项目现场应明确自己的工作职责范围，要自觉与总部门形成密切的配合。现场所做的开发，应与总部所做的开发纳入同一个软件版本管理。当现场发现软件故障时，应当及时向总部报告。建立故障管理表，记录并跟踪软件系统故障解决情况。建设一个软件开发交流平台，如基于Internet的管理平台，管理工程现场所提出的问题，调度、跟踪解决工程现场问题。现场工程人员与总部人员应多交流，通过各种方式，如及时通信软件、电话、电子邮件等，必要时，可组织研发部给现场工程人员进行培训。案例三：质量与成本参考答案【问题1】CSAI压缩项目工资支出不合理。压缩工资支出必然导致压缩项目小组的整体能力或平均技能水平。如果压缩平均技能水平，将使软件项目开发的质量降低，工期延长，并且由于质量缺陷直接导致系统在维护阶段的维护费用急剧升高。如果压缩项目小组人员数量，确保项目小组平均技能水平，则由于在规定工期内完不成项目工作量，也将导致工期延长。由于B公司不能按合同执行项目工期，将导致A单位(甲方)的工期索赔。【问题2】直接地，系统维护费用支出、项目延期的人员工资支出、重新设计编写测试代码的费用的升高，部分功能模块提前报废的损失增大。间接地，未准时交付项目向A单位支付的罚金、维护阶段的应急维护成本、客户信誉丧失、隐蔽缺陷的对系统运行所构成的威胁、设计生产周期延长带来的费用增加、投产期推迟使A单位减少收入、时间耽误，等等。【问题3】据理力争，但请注意方法，保证工程项目资金到位。在项目正式实施之前，就应当与领导多沟通，求得领导的支持，从多个方面讲清楚怎样实现项目目标，应当实现什么样的目标，公司领导往往不是项目管理人员，对项目管理细节了解不多，因此，领导做出不合理的决定，项目经理也有一定责任。在压缩工资总额的情况下，宁愿压缩人员数量，而不是降低平均技能水平。降低平均技能水平不能保证工期，还不能保证质量；而压缩人员数量虽无法保证工期，但质量还能得到较好保证。可是要面对公司舆论压力，高素质人员高工资，要与领导多沟通，获得领导支持。案例四：项目外包参考答案【问题1】在项目立项之前，CSAI可行性分析有误，给项目实施带来极大风险；CSAI用人不当，选择了一个不负责的项目经理张工，给后续事件发生埋下隐患；CSAI管理机制不全，没有对项目进行及时监控。张工专业知识不够，没有及时识别项目中存在的风险；阅历经验不足，签署外包合同时对系统一致性应该专门说明；职业道德水平差，自己在签订外包合同后很少过问，只是应付了事；沟通协调能力不够，自己无暇顾及项目的外包进展，应该给上级领导及时说清，这样可以使自己投入该系统中的时间多一些，更有利于保证系统质量。外包单位私自在系统中加入时间锁，破坏软件完整性和安全性。外包单位的做法在情理上是可以理解，但是严重违反软件行业职业道德，甚至还涉嫌违法犯罪，而且这种方式减少以后CSAI和这些单位继续合作的可能性。【问题2】在项目质量管理方面，张工应执行好质量计划、质量保证和质量控制这三个过程。首先，张工应编制质量计划，识别与该项目相关的质量标准，以及确定如何满足这些标准。为了实现该目标，需要进行成本/效益分析、基准分析、试验设计等。其次，为了确保实际交付高质量的产品和服务，张工还应联合相关质量部门执行质量保证，有计划且系统地执行为保证项目能够满足相关质量标准而建立的活动。为了实现该目标，需要进行质量审计、过程分析、基准分析等。最后，为了确定项目实施结果是否符合相关质量标准，张工还应联合项目组和相关质量部门执行质量控制。该过程包括项目产品的质量控制和项目过程结果的质量控制两部分，前者由相关质量部门控制，后者由项目组成员控制。为了实现该目标，需要进行检查、控制图管理、排列图管理、统计抽样、趋势分析等。【问题3】在立项阶段，产品负责人应当确定待开发产品的哪些部分要“采购”、“外包开发”或者“自主研发”。选择外包商时，并不能单以服务价格来做最终决定；对于外包商应从多个方面评估；评估时必须注意外包中的风险。确定自己的企业适合部分外包还是整体外包。选择外包时，企业要充分了解自己的项目，其中包括项目需求、实现方法和预期经济利益来源。选择外包商时，采用分而治之的办法，把一个大的外包项目分给若干厂商、而不是一个厂商来完成。签订外包合同时，企业争取建立良好的合作模式；合同签订时外包中各个里程碑的确认评审时问应该有一定的柔性。项目外包期间，建立风险管理机制，降低风险副作用，争取收益最大化。项目外包期间，和外包商一起建立合同管理小组，监督项目实施；该小组可以作为企业和外包商的沟通桥梁，消除理解不一致性。案例五：设计的质量参考答案【问题1】张工可以采取以下措施提高设计的质量：充分分析问题域是保证设计质量前提。(2)组织必要的讨论来确定概要设计的方案。(3)采用迭代的方法验证设计的正确性，提高设计的质量。 (4)对设计进行评审或走查。【问题2】除设计外，张工还需要特别注意以下工程活动：需要细致分析原有系统。 (2)对于这样的改造项目，测试的难度和工作量很大，需要把握测试的工作。【问题3】如何提高这些工程活动的质量：在分析方面①同客户充分沟通，了解原系统的业务需求； ②阅读原系统中的文档和程序，掌握设计和实现的情况； ③如果可能，与原系统的开发者联系，在原开发者的帮助下把握原系统；④对分析的结果进行评审。在测试方面①使用原系统开发过程中的测试用例进行回归测试；②针对改造后的系统开发新的测试用例进行测试。案例六：软件测试参考答案【问题1】不进行单元测试和集成测试，仅进行系统测试。在低复杂度的小规模项目中，这种做法尚可，通过系统测试可以发现大多数系统中的缺陷。不安排专门的资源开发系统测试用例，由程序员对自己开发的程序进行黑盒测试，并对测试中发现的缺陷进行记录并跟踪，由发现者立即修改。这种做法问题会造成很严重的问题。程序员是程序的创造者，是无法进行黑盒测试的。这种所谓的黑盒测试会造成测试的盲点，一些缺陷始终无法发现。在测试过程中，每三天定义为一个测试周期，统计每个测试周期每个模块发现的缺陷数量。若连续两个测试周期没有发现的缺陷少于总缺陷的5％，且发现缺陷的趋势基本平稳，则认为测试工作基本完成。若有专门的测试人员，公平客观地进行测试工作，这种判断测试工作是否完成的方法是有道理的，可以保证绝大多数的缺陷都在测试中发现。【问题2】在人力资源有限的情况下，张工应做如下方面改进来提高测试工作的质量：根据项目实际情况，由项目经理、需求人员或客户业务代表进行测试。(2)采取程序员交叉测试的方法。(3)若情况允许，可以在程序员自己发现缺陷趋于平稳后，再提交给专门测试人员进行测试。第六章*案例一：团队建设参考答案【问题1】通过赵明的做法可以总结以下几点：①掌握好奖赏时机和方式的确是精湛的艺术，通过奖赏使心情好的员工心情更好，高兴的员工更高兴，心灰意懒的员工重新振作起来，激励的落脚点是员工的心理和精神；②层层激励是比较有效的办法，经理人员不能包打天下。层层激励，形成系统，每个员工都处在被激励的网络中，经理的成绩也会很大；③经理的权利虽然来自上级的委任，但其行使在于下级的认可，与员工交流，让员工了解经理的行动，从中获得员工的认可，使权利的效力大大提高。【问题2】从中可以说明企业中的人力资源管理是一个有别于其他物质资源管理的管理科学。人力资源是具有主观能动性的资源。这一资源的管理对人力资源的领导者提出了更高的要求。如何充分调动人力资源的主观能动性，注意其时间性、连续性、创新性、再生性等，对于企业在激烈的竞争中保持领先优势是至关重要的。【问题3】关心人和关心任务完成是管理学家经常研讨的问题，也是管理者要正确处理的问题。人力资源管理可以帮助企业达到以下目标：用人得当，降低员工的流失率；使员工努力工作；使企业内部员工都得到平等的待遇，避免员工抱怨；还可以对员工产生很好的激励，使其最大限度地发挥潜能，为企业创造最大的效益。案例二：项目团队参考答案【问题1】德鲁克认为，知识员工是指“那些掌握与运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。现在我们已经进入21世纪，而21世纪属于知识经济的时代，人不再是一种成本或者一种工具，而是一种资源，必须以资产来对待。应当深刻地认识到知识员工与传统意义上的普通员工在管理上有很大的差别。要结合知识员工的特点，突破刻板的管理思维，全面贯彻人本管理，营造公平、公正、公开的内部竞争机制，激活知识员工的个人潜能和创造性，以促进工作绩效的提高和自我价值的实现，从而达到推动企业健康、持续、快速发展的目的。【问题2】与传统企业一般员工相比，知识员工在个人特质、心理需求及价值观念等方面有一些特殊性。一是具有很强的独立性和自主性，注重自我引导和自我管理。二是忠诚度低，流动欲强。三是工作过程难以监控。因此，传统的管理规章、操作规程对知识员工没有很大的意义，甚至可能成为一种束缚。四是具有实现自我价值的强烈渴望。他们注重自身价值的实现，渴望看到工作的成果，注重他人、组织及社会的评价，强烈希望得到认可和尊重。五是个性突出，蔑视权势。他们大多个性突出，不愿随波逐流，趋炎附势，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。因此，沟通、重视、信任、承诺、支持、创新、学习、合作等成为知识员工的管理法则。【问题3】“管人”要向“管事”转变，充分体现个人意愿和价值。要在管理中更多地体现“人性化”的原则，通过“管事”来达到“管人”的目的，要侧重监管工作进度、质量和结果，而不宜过于刻板、僵硬地苛求人、约束人。要建立“赛马”机制，激活个体的主观能动性。其核心思想就是建立和营造公平、公正、公开的内部竞争环境，把所有员工置于同一起跑线上，让所有员工在既定的、大家认同的规则面前公平、公正、公开地竞争，在充分的发展空间内优胜劣汰。要完善的薪酬激励机制，全面推行绩效考核管理。实现激励体系的多维化发展，以满足员工素质不断提高而出现的多层次的个人需求，从而激发知识员工的工作热情和创造力。在职教育与职业生涯设计相结合，营造实现自我价值的广阔空间。案例三：人性观点参考答案【问题1】Z员工的行为是符合X理论假设的。①一般人天性好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作；②人生来就以自我为中心，漠视组织的要求；③一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性；④人们通常容易受骗，易受人煽动。【问题2】首先，梳理管理制度是否有漏洞。上述案例中的员工既然资历很深，说明公司里有其长期生存的土壤。这个土壤，很大程度上在于管理不规范，制度上有机可乘。譬如说，能明目张胆地将因私打车票拿来报销，可见财务制度有漏洞；不遵守公司的制度也没事，意味着奖惩制度不严明。因此，管理者应该反思自身的管理意识、观念及体制，及时把漏洞堵上。否则，即使辞退该员工，也只能治标，不能治本。一个问题员工走了，还会有第二个、第三个。其次，加强企业文化建设。如果说，制度建设是刚性的，那么企业文化的建设就是柔性与长期的。两项建设并举，才能有效改善问题员工的问题。在良好的企业文化氛围中，无论是老员工，还是新员工，都能够准确无误地把握，公司弘扬什么、反对什么，提倡什么、杜绝什么，并以此为标准要求自己。企业可通过不断宣传或一些活动来强化同事间团结、协作的观念，在潜移默化中改变问题员工的行为方式；公司还可在定期的员工评估中，对企业文化方面的内容也进行考评，长此以往，诸如个别人对同事态度恶劣的问题就能得到有效遏制。【问题3】首先，观察问题员工，寻找问题原因。如果是家庭的原因导致他对工作没有热情，公司可以对他加以抚慰，激发他的上进；如果他感到在部门里得不到尊重而对同事态度恶劣，公司也可以帮助他调整心态。其次，监控改进情况，对长期没有起色的予以辞退。如果他凭着老资历翘尾巴，公司应该严厉地批评他；如果他能够回到“正轨”上来，说不定他和他的经验能成为公司的宝贵资产。因此，不要急于作决定，在运行前两项措施的基础上，注意观察其变化。若长期没有起色，则只好“分道扬镰”。但在辞退前，应该抓住一切机会对其进行教育帮助，而且，辞退要合情、合理和合法。案例四：领导风格参考答案【问题1】心理学家勒温在试验研究的基础上，把领导者的行为方式划分为专制式、民主式和放任式三种类型。专制式亦称专权式或独裁式，这类领导者是由个人独自做出决策，然后命令下属予以执行，并要求下属不容置疑地遵从其命令。专制式有一个显著的特征是：领导者预先安排一切工作内容、程序和方法，单向式沟通，下级只能服从。民主式又称为参与式，这类领导者在采取行动方案或做出决策之前会主动听取下级意见，或者吸收下级人员参与决策制定。放任式，其领导行为的主要特点是极少运用其权利影响下属，而给下属以高度的独立性，以致达到放任自流和行为根本不受约束的程度。日方总工的管理风格显然是民主式或参与式类型，甚至趋向于放任式。不但没有提高工作效率，反而导致工作效率低下，只能达到组织成员的社交目标，但完不成工作目标。【问题2】案例中的问题，关键在于日方技术总工的领导风格、素质与能力要求并不适合项目团队管理，以及在项目团队建设、组织设计过程中也出现了问题，从而导致出现目前的各种问题。第一个因素是项目领导。项目经理的领导技能较弱，好的项目领导有助于项目团队绩效的提高、项目资源的获得与客户的认可，有利于项目的成功。第二个因素是人员。人员是项目执行的主体，项目人员的知识与技能对项目的成功起着至关重要的作用。第三个因素是项目管理控制体系不健全。缺乏完整的项目管理体系，相关的责权不够分明，项目管理的漏洞较多，缺乏协调性。第四个因素是项目管理缺乏系统性。项目运作主要体现为过程行为，项目的任务细分与计划性不够，造成项目进度延迟、资源浪费、质量低下或项目失败。【问题3】建设高效项目团队的举措：增强项目经理的领导才能项目经理就是项目的负责人，有时人们也称为项目管理者或项目领导者，他负责项目的组织、计划及实施全过程，在项目管理过程中起着关键的作用，以保证项目目标的成功实现。①增强和发挥项目经理的指导作用；②充分发挥项目经理的沟通和协调作用；③充分发挥项目经理的激励作用。灵活授权，及时决策随着项目团队的建设和发展，项目经理要通过授权让团队成员分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程，允许个人或小组以自己的更灵活的方式开展工作。充分发挥团队凝聚力团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的最高体现。一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。案例五：激励理论参考答案【问题1】项目分派方式的改革，使员工意识到：通过个人的努力能实现个人绩效，获得组织奖赏，最终实现个人目标。这正是期望理论的应用，从而使员工个人目标和公司目标达到和谐统一；每个季度选出几个在项目上有创意、工作上有成就的员工给予物质和精神奖励，这是使用了强化理论中的正强化方式，使员工的行为符合公司的目标；奖励方式的多种多样，体现了薪酬的多样化和多元化；公司远景规划的制定使公司发展的愿景目标和员工对公司、对事业、对社会所做贡献的自我认识联系起来，而正是这种自我价值的发现和认同使得员工更信任公司、更热心于公司的事业，而所有这些又会转化为员工更加努力工作的激励力量。【问题2】发展的机会、高薪、有效的激励措施、公平的分配原则、良好的工作环境、良好的同事关系。【问题3】应该首先和他们进行广泛沟通，了解他们的需求和各方面情况，然后在此基础上采取相应的措施。第七章*案例一：客户关系管理参考答案【问题1】CSAI销售人员赵某，在参加D公司项目招标工作中很显然存在一些工作上的失误。一般而言，销售人员或商务人员在招投标工作和主持签订合同前的谈判交流工作时，必须保证有较强技术水平和相当项目经验人员的参与，该人员必须全程参与辅助销售人员或商务人员与客户的商务谈判过程，并就技术实现和周期等方面给予商务人员充分的说明和要求。虽然最终使CSAI顺利中标，但也为后继的工作带来了较大的麻烦。赵某在与公司内部沟通方面没有做好，作为有销售经验的职员，应该很清楚缺乏售前技术支持人员支持的负面影响。在与技术部门沟通不起作用的情况下，应该及时向公司高层领导反映以有效解决问题，及时落实售前技术支持人员。【问题2】项目客户关系管理的重要性主要体现在以下几个方面：有助于项目需求的获取。(2)有利于项目的顺利实施。(3)有助于项目成果的交付。(4)有助于提高组织的竞争力。根据帕累托的80/20原则，项目组织80%的收益来自20%高忠诚度的客户。企业必须重视高忠诚度客户的价值，他们是项目组织基本利润来源的保证；由于他们与项目组织的长期合作，已达到相互信任、相互尊重，对于组织的情况也更为了解，组织的运作也更为熟悉，就大大降低了组织的客户获取成本和运营成本；他们有利于项目组织的持续改进；便于组织竞争力的提高；他们还是好项目的义务宣传员。【问题3】在本案例中，张工需要做的主要工作应该是加强沟通。首先，张工应当向公司高层领导汇报情况，把D公司“强调项目建议书中所描述的无法实现的功能需求”的意见反馈给公司高层领导，并提出有强说服力的技术论证结论，将处理问题的层次向上推移，即由更上层决策者以拍板方式决定结果，以保证项目继续进行，而不是目前的停滞和由此带来的不信任。第二，根据公司的决定，与D公司探讨项目实施的可能性。如果D公司坚持，则需引入销售人员与D公司进行沟通。张工则继续关注原项目的进行，保证项目进度。第三，销售部门与D公司沟通的结果可能会对项目实施产生影响，故张工要保持与销售部门的沟通，并对可能的谈判结果对项目的影响给出评估及项目变更计划。最后，认真分析业务需求中与超前功能的实际关联有多大，由于超前功能由CSAI提出，而CSAI在商务谈判阶段一般来说对业务需求了解不多，如果经调研后可提出详细及有说服力的报告，向D公司讲明与实际目标不符或无实现意义，双方在此基础上进行充分沟通，同时有统一的基本点：以实现大的目标和里程碑点说服D公司放弃上述要求。案例二：沟通渠道参考答案【问题1】沟通渠道(CommunicationChannels)是项目中沟通的排列组合数量，看起来像联系所有参与者的电话线的数目。沟通的复杂性会随着项目中人员的增加而增加，项目沟通渠道急剧增加，沟通偏好差异化矛盾上升。地理位置和文化背景也会影响到项目沟通的复杂性。如果利益相关者来自不同的国家，那么通常在正常的工作时间安排双向的沟通会非常困难甚至不可能。语言障碍也可能给沟通带来一些问题。接收者对信息的解释很少与发送者想的一模一样。根据案例的场景描述，项目组成员包括张工、李工、小王、2名程序员和1名测试人员。项目组成员总数为6人，根据沟通渠道数计算公式，该项目小组内部沟通渠道的数量为6X(6-1)一2=15。【问题2】根据案例的场景，项目中出现的主要问题集中体现在三个方面：项目经理角色定位问题作为项目经理，张工应该能较好地把握全局。对于软件开发项目，工作量估算、人力资源管理和沟通管理等方面显得特别重要，张工在这些方面存在较大的欠缺，尽快熟悉公司业务是张工成为合格的项目经理必须解决的首要问题。团队建设与协作方面的问题C公司项目管理部门对张工担当项目经理没有做充分的授权，对张工缺乏必要的信任和支持。李工自持是C公司的元老级人物，技术水平高对张工的项目管理工作没有认可。事实上，软件企业中常存在这样的角色，很多时候也为项目管理带来了许多问题。项目组成员总体缺乏协调和配合，表现出对立与矛盾的僵化局面。沟通不畅该项目组沟通上存在很大问题，张工或许应该先自我检讨一下，与领导之间的沟通是否有什么问题。其次，在李工这一方面，其实对待做技术的人用“尊重”一般都比较有效，建立良好的个人关系，从各个方面去关心你的组员，尤其是关键人物。“元老级人物”是麻烦的制造者，但如果项目经理关系处理得当，有时可以把负面影响转变为正面。【问题3】根据软件企业项目管理实际情况，改进项目沟通的建议包括：⑴使用项目管理信息系统(PMIS)辅助沟通。 (2)建立沟通基础结构(CommunicationsInfrastructure)。 ⑶使用项目沟通模板。把握项目沟通基本原则。 (5)发展更好的沟通技能。 (6)认识和把握人际沟通风格。 (7)进行良好的冲突管理。 (8)召开高效的会议。案例三：变更控制参考答案【问题1】我国的电子政务建设是伴随着中国的政府机构和管理体制改革而进行的，改革才是目的，电子政务应用系统的开发和建设只是手段，对于不断快速变革的体制，项目需求不变是不可能的。此外由于甲方的特殊地位和特殊的时代，决定了用不同方式来约束甲方需求的变化，最后只能变为一纸定文一样，这种想法和做法都是不现实的。我国各级政府部门的信息化管理总体水平还是比较低的，工作人员大都是业务专家，计算机应用水平铡氏，尤其是在基层政府部门尤为突出。在这样的客户面前，“客户需求”是无法在项目实施之前就清晰地描述和确认的。加之政府的具体工作人员无法承担，一旦项目验收后，系统出现问题的责任，因此，用而不验的现象就成为普遍现象。由于上述原因，电子政务系统组织管理的关键应该是“制定阶段目标”，公司要先将电子政务系统的特性与客户在理念上进行沟通，双方达成共识：理想、完善的系统是不存在的，改革在深入，认识在提高，技术在发展，一味追求完善，不但是公司要出问题，系统也会不断地调整下去，得不到应用，而系统的完善正是在应用中才能得以完善的。工作人员也正是在应用中，认识和水平才有所提高，转而提出更切合实际的需求，公司才能开发出更好的软件。【问题2】为有效控制电子政务项目的变更，需要特别把握以下关键环节：合同的目标和工期，要明确阶段。 (2)需求调查和需求变更要有清楚的文档和会议纪要。 (3)双方高层要经常及时地沟通。阶段验收前，文档要齐全，阶段目标要保证实现，后期目标调整要有承诺。电子政务应用系统建设中，用户需求变更的处理包括两种方法：(1)接受变更，立即执行。(2)接受变更，后期项目统一执行。这样既保持了客户的良好关系，又避免了当期目标的拖延实施，造成项目延误。把握好项目的变更和不断提出新的阶段目标会使双方的合作得到更紧密的加强，从而各得其所。【问题3】在本案例中，项目经理李工需要把握好“阶段目标”原则。特别注意加强沟通，与客户方达成逐步建设的共识。与客户的沟通要掌握好一定的技巧，如果客户领导提出不必要的需求变更，项目经理可以提出一定的交换条件，如延长项目周期，增加项目费用等。列举一些变更给系统带来很大的变更和变更的困难，以便给提出变更的客户压力，随着压力的积累，客户再次提变更时会有压力而变得谨慎。把握好关键进度：在合适的时间点，把项目由开发阶段过渡到稳定维护阶段。如果客户方面缺乏相应的维护人员，就需要为对方培养技术人员。有效控制成本：抽出原班人马，稳定一个阶段后，指派个别人员进行后继维护和简单开发。案例四：有效沟通参考答案【问题1】李强的做法的确存在问题。【问题2】他犯了两个错误。首先，他所寄出的信件显然未能成功地向员工们传达他的意图；其次，选择信件作为媒体来传递信息是不合适的。有时以书面的形式进行沟通很有效，'而有时口头交流效果更好。李强与许多人一样，倾向于回避口头沟通，因为对这种方式心存疑虑。遗憾的是，在这件事情上，这种疑虑恰恰阻碍了他选择正确的媒体来传递信息。他知道这一消息会使员工产生恐慌和不安定的感觉。在这种情况下，李强需要一种能保证最大清晰度，并能使他和主管们迅速处理潜在危机的方法来传递信息。．这时最好的做法是口头传达，这样可以及时了解到员工的反应，以便使大家达到正确的认识。以信件的方式寄到员工家中的做法，无疑是个极大的错误。【问题3】由此我们可以认识到，沟通在具体的管理工作中至关重要。而选择正确的沟通方式，对于沟通的效果会有很大的影响。在具体的情况下，需要选择不同的沟通方式，以达到最佳的沟通效果。案例五：项目经理参考答案【问题1】刘经理富有进取心、责任感，工作积极主动、自信、有目标。【问题2】这封信说明公司内部存在着严重的沟通问题。因为正式的沟通渠道不畅，致使员工更倾向于采用非正式沟通。这样也使公司内存在很多的隐患，对公司长期发展不利。同时，刘经理做事太武断，没有给下属发表见解的机会。【问题3】刘经理应该对这封信中所提出的问题给予高度的重视。重视与员工的沟通，在公司内部建立一套沟通的体系，鼓励大家畅所欲言，使员工潜在的不满和抱怨能够及时得到反映，不要等问题积蓄到无法挽回的地步；同时学会在沟通过程中抑制情绪，为公司营造一种积极、紧张、但不压抑的工作环境。第八章案例一:风险分类(*)参考答案：问题1:A为风险规避者：属于保守派。他们自始至终都不愿接受较大的风险，希望利用较少投资就可以得到较高的成功概率。B为风险中立者：属于中庸派。当投入少时，他们可以接受较大的风险；当投入逐渐增加时，他们就开始变得谨慎起来，希望获得成功的概率提高了，最后达到百分之百。C为风险冒险者：属于冒险派。他们自始至终愿意接受较大的风险，当投入少时，他们可以接受较大的风险；随着投入的增加，他们也会变得谨慎一些，希望成功概率有所增加，最后达到百分之百。上述案例中，甲乙丙分别对应ABC。问题2：甲属于风险规避者，做事小心谨慎，不愿意冒大风险，比较适合做程序员。乙属于风险中立者，做事深思熟虑、讲究章法，制定计划切实可行、可进可退，比较适合做项目经理。丙属于风险冒险者，做事大胆，敢于冒风险，一切以效益为先，积极追求成功，具有强烈的成功欲望，比较适合做产品销售人员。问题3：(&)ERP实施中的主要风险和应对措施如下：项目范围的风险。对于不确定性越大、风险越大的ERP项目，通常采用单价合同。这种方式对客户存在较大风险，客户一般倾向于固定价或总价合同方式，但这种方式对供应商又存在较大风险。因此，双方往往在项目实施范围上发生争执。因此，ERP项目合同中，应在项目实施前的范围界定工作上多花一些时间，对项目实施范围做尽可能清晰的界定。项目进度的风险。目前ERP项目实施存在强调“快速”的倾向，但实际操作中提高ERP项目进度绝非易事。一味在项目进度计划时求快，甚至是刻意追求某个具有特殊意义的日期作为项目里程碑，将对项目的控制造成很大压力，甚至导致失败。因此，ERP项目实施中的项目进度需要适当留有余地和柔性；任务分解详细适中，便于操作和考核；在执行过程中，应强调项目按进度执行的重要性；同时，合理利用赶工及快速跟进等方法，充分利用资源，争取保质保量完成任务。项目人力资源的风险。人力资源是ERP项目实施过程中最为关键的资源。人力资源获取与建设中遇到的问题，均会导致项目失败。因此，实施双方应对参与人员进行认真的评估，这种评估是双向的。同时，应保证项目人员对项目的投入程度。对ERP认识不正确的风险。有的企业把ERP视为企业管理的灵丹妙药，可以解决一切问题；还有的人简单地将ERP视为当前业务流程的电子化。因此，需要对用户进行大量的培训，尽可能在用户产生“ERP不能满足我的需求和期望”这种想法之前，让用户知道“现阶段对ERP合理的需求期望是什么”。案例二：蒙特卡罗分析参考答案：【问题1】该曲线利用蒙特卡罗分析描述项目的进度仿真，该S形曲线显示了针对特定日期，项目的累积概率。曲线的开始点表示项目开始的前100天为准备期，项目开始200天可以完成项目的50%,项目开始320天可以基本完成。该S曲线向左移动表示项目完成日期提前，但这样有更高的风险；向右移动表示项目完成日期拖延，这样风险会降低。任何大型或复杂的项目都应该进行进度仿真，传统的数学分析技术，如关键路径法(CPM)和项目评审技术(PERT)等，都以最小值为基准，并且不计算路径的交汇，这样会低估项目的工期。【问题2】蒙特卡罗模拟是一种有效的随机模拟统计实验方法，其基本思想是人为地造出一种概率模型，使它的某些参数恰好就是所需计算的量。又可以通过实验，用统计方法求出这些参数的估值，把这些估值作为要求的量的近似值。项目管理中，经常用到的随机变量大多是与成本和进度有关的变量，由于数据量有限，它们往往以离散性形式出现。有经验可知，这些变量服从某些概率模型，利用蒙特卡罗方法结合这些概率模型就可以把那些离散分布转换为连续分布。其一般步骤如下：对每一项活动，输入最小、最大和最可能估计数据，并为其选择一种合适的先验分布模型。计算机根据上述输入，利用给定的某种规则，快速实施充分大量的随机抽样。对随机抽样的数据进行必要的数学计算，求出结果。对求出的结果进行统计学处理，求出最小值、最大值以及数学期望值和单位标准偏差。-根据求出的统计学处理数据，让计算机自动生成概率分布曲线和累积概率曲线(通常是基于正态分布的概率累积S曲线)。依据累积概率曲线进行项目风险分析。【问题3】整体缺陷清除率：23F(23+3)=23±26=0.885=88:5%；需求解释一致性：.24一(15+12)=24一27=0.889=88.9%；程序中原有的故障数：(10F4)X2=5;软件成熟度：[46-(6+7+6)]±46=27^46=0.587=58.7%。案例三：电子政务项目风险参考答案【问题1】项目结束基础是政府主管领导要真正理解电子政务的本质和作用，提出他们真正需要解决的问题，而不是依靠他们的长官意志，提出一些不切合实际的、易变的需求。因此，需要C安排人员定期到政府机关进行信息化普及培训。项目结束关键是C和公司主管上级的沟通，使其产生迫切的结束需求，并准备好项目结束所需要的文档资料，让主管上级和政府机关电子政务主管领导交涉。项目结束的核心是政府主管领导按照合同和计划办事，积极参与项目结尾过程。为此，C要给政府主管领导培训项目管理相关知识，使他们意识到项目验收的重要性。【问题2】首先，公司必须明确认识：电子政务建设中政府体制改革是目的，软件开发和建设只是手段，体制变化，所以项目需求也要变化，而且客户的特殊身份决定了必须用不同方式来约束客户需求的变化。其次，技术业务人员必须耐心帮助政府部门普及信息化教育。电子政务建设是“一把手”工程，因此对政府主管领导的培训极其重要，要让他们在思想上接受电子政务。项目经理要注意和政府机关及时沟通，遇到问题要及时协商和解决，实在无法解决的问题要请示企业上级领导。电子政务系统开发的关键在于“制定阶段目标”。公司与客户要达成共识：理想、完善的系统是不存在的。只有在应用中，系统才能得以完善，工作人员的认识和水平才有所提高，转而提出更切合实际的需求，而不是施展长官意识随意提出系统更改要求。与客户达成共识后，用户提出需求变更时一般有两种应对方法：其一，接受变更，立即执行；其二，接受变更，后期项目统一执行。项目实施中的关键环节要特别注意。阶段验收十分必要，要使政府部门认识验收重要性，考虑现阶段实际情况，制定阶段验收计划要有柔性。【问题3】形象工程问题。许多领导认为信息化只是形象工程，解决不了什么事。有的纯粹是为了所谓“领导工程/面子工程”，迫于行政压力或者舆论压力而实施；有的是为了炒作，获取在社会舆论中的形象；还有的机构实施“信息化”的初衷只是为领导或者高层提供“信息简报”。技术与决策的关系问题。很多领导认为信息化改造工程是技术部门或者信息化部门的事情，或者就是简单地上一两套信息化软件。一步到位的问题。许多领导同志认为信息化是一步到位工程，或者是“交钥匙”工程。信息上载和信息安全问题。不少政府网站建立后所发布的信息和消息一两年没有变化；许多政府承诺的服务在网站上一应俱全，但实际操作中还是老一套；许多政府部门以信息安全为借口，将本来可以共享的信息拒绝上网。案例四：风险管理方案参考答案【问题1】该项目最终失败的原因主要在于风险控制和风险处理机制。在很多IT项目中，由于竞争和其他原因造成了风险过度集中在某一个相对弱势的角色身上。在本案例中，宏达公司就处于这样的境地：一方面它需要依赖代理CSAI的产品生存，另一方面要它还必须要满足用户的具体需求。【问题2】一般情况下，如果项目经理在项目合同签订以前加入项目，可以充分利用项目采购管理一章的知识，了解自己公司在项目中的位置,对买方提出的RFP认真回答，规避潜在的风险，这是非常重要的。对于RFP中过高的要求不能完全满足时，应充分说明。在项目的进行过程中，项目经理和项目的拥有人要将风险管理纳入日常工作的重要步骤。要明确成本与风险、成本与时间的关系。制定完善的风险管理计划，建立管理风险预警机制。【问题3】在全面分析评估风险因素的基础上，制定有效的管理方案是风险管理工作的成败之关键，它直接决定管理的效率和效果。因此，翔实、全面、有效成为方案的基本要求，其内容应包括：风险管理方案的制定原则和框架、风险管理的措施、风险管理的工作程序等。案例五：合作项目的风险参考答案【问题1】首先，CSAI由于被项目“合作分成”的利益所迷惑，所以对项目的可行性分析和风险分析做得很不够，才会出现全额承担项目费用的情况，将自己的成本控制得非常高，所以项目经理、行政主管都有错。其次，虽然CSAI自身承担高额的成本，但对于合同条款的管理没有严格约束，这是导致运营商出现平台停用后没有足够法律条款约束其的后果。所以律师、项目经理需要反省。最后，公司需要对项目的技术进一步审核，修正存在的问题，以免运营商提出种种没有达标的借口，并整理相关的在合同签订时、项目实施中、事后运营商出具的相关的文档为日后可能出现的官司准备。所以整个项目团队都要积极参与。【问题2】从本案的商业模式来看，CSAI与运营方实际上首先都是投资方，运营方投入的是品牌和渠道，CSAI投入的是技术和资金，而从本案来看，CSAI好像将自己定位为一个项目执行方，那么一开始已经注定成功的可能性不大，出现这样的问题也在情理之中。这个商业模式本身没有问题，有问题的是项目经理在出现了一个潜在的竞争者却“浑然不觉”，毕竟在利益和商业道德之间至少在目前多数人会选择利益，抛弃道德，这个是项目经理在做项目可行性计划时的失误，至少，可行性计划中对这方面的风险分析是有缺陷的。项目经理不缺乏项目管理的经验，而缺乏必要的商业运作经验，本项目的失败项目经理要承担部分责任，毕竟在项目执行过程中一定会有很多“蛛丝马迹”表明运营商将会有违约的可能，这时候项目经理应该及时向自己的组织通报项目存在的风险，便于公司的高层及时与运营商沟通并约束对方履行合同，当然，本项目失败的根本原因在CSAI公司的高层，至少他们应该承担项目失败成本85%的责任。项目经理应提高自己的法律意识和商业意识。【问题3】首先，项目的风险管理应该在项目实施之前就应该做好，准备好风险出现时的应急措施。任何项目可能都存在风险性，如何圆满处理和化解风险才是项目经理在管理项目时应该考虑的。其次，项目经理如果在与运营商谈此项目之时，就参与进入的话，项目经理是有推卸不了的责任，因为项目经理应该知道项目各方的权责利问题，尽可能把项目风险把握在自己可控之中，并且有一定的法律依据。再次，“合作分成”这样的搭建平台的方式本身就具有很大的风险性，但是现在工作中这种合作方式又普遍存在的，这样就要求项目经理应该具有很强的自我法律保护意识，在签署项目合作协议时，应该规范合作各方的权责利，规避项目风险！第九章*案例一：投标人资格参考答案【问题1】(10分)该项目部分使用国家技术改造专项资金，依法必须进行招标，其招标投标活动不受地区或者部门的限制，不得限制或者排斥本地区、本系统以外的法人或者其他组织参加投标，要求投标人必须经“本市工商部门•注册”这一条明显违法。银行信用等级、系统集成资质和项目经理资质可以体现投标人的资信和资质，从事同类项目的时间和数量可以体现投标人的经验、能力和业绩，要求投标人项目所需主要软件拥有著作权或具有软件著作权人出具的代理(授权)销售证书可以避免知识产权纠纷,要求投标人无亏损记录、没有可能会带来不良影响的重大诉讼事项可以规避风险。这几条要求都是合法的，也是必要的。【问题2】(8分)两个以上(含两个)法人或者其他组织可以组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。但联合体各方均应当具备承担招标项目的相应能力；国家有关规定或者招标文件对投标人资格条件有规定的，联合体各方均应当具备规定的相应资格条件。由同一专业的单位组成的联合体，按照资质等级较低的单位确定资质等级。A公司无计算机信息系统集成一级资质证书，B公司没有承担传媒行业计算机信息系统集成项目的经验，两者均不符合招标文件对投标人资格条件的规定，因而A,