物业管理财务管理战略分析与制定

物业管理财务管理战略分析与制定摘要：近年来我国物业管理行业已成为经济业务体量规模最大的生活服务业。《民法典》的实施，让物业管理行业相关法律法规得到进一步完善健全。物业管理行业的市场经济活动正进行着激烈的整合与重组。物业管理集团公司的财务管理战略，包括财务战略与职能管理战略，如何以企业愿境为中心，以企业总体战略为纲领，配合经营战略，执行战略分析与制定，值得我们深入研究。关键词：物业管理；集团公司；财务管理；财务战略；职能管理战略引言在“十三五”期间，物业管理行业产业结构不断优化，行业产值持续提升，行业市场规模增势强劲，行业从业人员稳定增长，行业得到蓬勃发展，呈现良好发展态势。在当前市场行业宏观环境趋势下，物业管理集团公司的财务管理战略，包括财务战略与职能管理战略，如何适应大环境给企业集团带来的冲击，如何以企业愿境为中心，以企业总体战略为纲领，积极配合经营战略，实现企业价值最大化的战略目标，本文决定从战略分析与战略制定两方面进行深入讨论与研究。一、财务管理战略的内涵财务管理战略包括财务战略与财务职能管理战略。（一）财务战略财务战略关注的焦点是企业资本资源的合理配置与有效使用。物业管理集团公司财务战略目标的根本是通过资本的配置与使用实现企业集团的价值最大化。财务战略按财务活动内容划分，主要包括融资战略、投资战略、分配战略[1]。（二）财务职能管理战略财务职能管理战略是在财务管理的具体业务中落实的业务战略。物业管理集团公司的财务职能管理战略按业务职能与作用可分为财务业务管理战略与财务人力资源战略。物业管理集团公司制定财务战略与财务职能管理战略，必须建立在对物业管理行业的外部与内部环境充分分析的基础之上。二、财务管理战略分析物业管理集团公司的财务管理战略分析分为外部环境分析与内部环境分析，外部环境主要包括物业管理行业的宏观环境分析、行业环境分析，内部环境主要包括企业资源分析、企业核心竞争力分析、企业价值链分析。（一）外部环境分析1.宏观环境分析宏观环境中宏观经济发展态势、法制建设水平、信息技术与人工智能的应用等方面，对物业管理行业均产生至关重要的影响。（1）宏观经济发展态势宏观经济的发展良好态势，给物业管理业务发展带来了前所未有的浩瀚蓝天。2020年之前物业管理行业的收并购主要是围绕扩张管理规模、完善区域布局展开，在多元化业务发展上只有零星的尝试。2020年后物业龙头集团企业开始将并购重点转移到物管行业上下游和其他业务场景，来完善多元化服务能力和扩大增值服务业务范围。物业管理集团公司无论进行横向并购还是纵向并购，均会给集团公司的资源（资金、物资以及人力资源）带来巨大挑战。21家港股中，有超八成的企业将50%以上的募集资金用于收并购，从而促进了企业规模战略扩张。据不完全统计，2019年全年上市物企收并购典型事件超20例，收购对价超60亿元。（2）法制建设水平2020年5月28日，十三届全国人大三次会议表决通过的《中华人民共和国民法典》受到广泛关注。对于物业服务企业而言，《民法典》不仅增设《物业服务合同》专章，明确物业服务企业权利义务与责任，还在《物权》篇与《侵权责任》篇中规定了物业服务企业的责任，能够在国家基本法中对物业管理予以确认，正是因为我国物业管理经过四十年的快速发展，已经融入社会经济领域的方方面面，深刻改变了城镇居民生活的点点滴滴。健全的法制法规要求物业管理企业的财务数据更加透明化、公开化，对物业管理企业财务管理工作提出了新的要求与标准。（3）信息技术与人工智能的应用当前信息科技、环保科技等技术产业日新月异，5G的覆盖，无人机、无人驾驶等AI技术的应用，区块链等技术的崭露头角，引起社会的广泛关注。“新基建”热点以及智慧城市的加速推进，印证了全社会对智慧物业建设和数字化转型的热切期待。同时，与以物联网、云计算、大数据、人工智能等为代表的新一代信息技术的深度融合，将催生出众多新兴的城市应用场景和创新管理模式，为智慧城市的建设带来更多可能性。2.行业环境分析物业管理服务已经渗透到社会各阶层各领域项目，是业务体量最大、受众最广泛、从业人员最多的一个行业体系。然而，物业管理企业的发展受到了行业自身现状以及传统生活服务业的社会特性约束，具体分析如下：（1）社会大众对物业管理服务定位存在一些不同的认知：一是将物业管理等同于政府管理。物业服务企业被赋予管理者的角色，被要求执行政府管理者的职责，却实际上并没有执法权、强制权等公权力，管理职责难以落到实处。二是物业管理等同于公共服务。物业管理承担小区公共部位、共用设施设备的维护和管理责任，事关民生，服务于所有居民，具有“一对多”的特点，使得物业管理具备准公共性。但物业管理不等于政府提供的公共服务，业主需要支付相应费用，业主与企业之间是民事关系。三是专业价值认知不足，行业专业价值被严重低估。物业管理日常业务中不仅包含接待礼仪，还包括机械维护保养，秩序维护监控，清洁消毒卫生治理等关乎民生安全、卫生以及保障的技术性工作，需要配备有相关资质工作人员，是非常专业的工作团队。（2）随着中国经济的高速发展，品质消费时代的到来，业主维权意识和消费观念的日益成熟，对服务的要求也越来越高。行业内部存在竞争问题：一是服务水平参差不齐，优质服务供给不足。物业服务低端化同质化服务供给过剩，高质量特色化服务供给相对短缺。二是人员成本不断上涨，管理成本不断上涨的压力明显。三是物业服务费合理调价机制缺失，政府指导价长期不变，物业收费标准与社会经济发展水平和物业服务成本脱节。四是市场竞争主体快速增加。“十三五”期间物业服务企业数量近年来呈现翻倍增长的情况，少数企业为争夺市场恶意压价的现象屡现，使得市场竞争更加激烈。以上行业环境的分析可见，物业管理集团公司的议价能力非常局限，而成本上涨受社会发展及通胀水平直接影响，社会大众对物业管理服务的期待与物业管理行业自身的发展水平并不匹配。物业管理集团公司必须通过调整自身战略定位，充分利用区域项目的人力物力，合理精准调配资源，以及精准地确立目标市场，明确服务质量标准，才能落实成本合理控制，更好地服务于业户，并实现企业价值最大化的总体目标。（二）内部环境分析物业管理集团公司的内部环境分析，我们通过对集团公司的资源、集团公司核心竞争力以及价值链进行分析研究。1.集团公司资源分析（1）有形资源分析物业管理集体公司在资本、现金与有价证券等资金有形资产可以并适宜统一管理。使用现代先进收款和支付手段，跨地区跨项目的资金管理可以轻松实现。物业管理集团公司的设备设施等有形资产具有项目特定地理位置归属性，管理模式主要以项目独立管理为主。但对于集团总部或区域总部统一设置的设备，例如信息系统服务器、秩序监控设施设备等大型资产，可实现统一部署与管理。物业管理集团公司应对有形资产进行统一分类管理，对每类资产的核算进行统一标准，保持区域间与项目间资产会计核算以及实物管理的制度一致性与标准性[2]。（2）无形资源分析无形资源指物业管理集团公司长期积累的、没有实物形态的甚至无法用货币精确计量的资源，例如自行开发的或外购的管理系统、专有技术专利权、商誉商标等资源。尽管无形资源难以精确量化，但无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。物业管理集团公司应对无形资源进行全面分析和评估，识别无形资源的类别。对于可以进行会计核算的规范会计核算标准与程序，保持区域间与项目间无形资产会计核算以及管理的制度一致性与标准性。对于不能进行会计核算的，结合集团公司的职能战略，进行统一分析、识别与管理。（3）集团公司人力资源分析一方面，物业管理行业属于典型的劳动密集型行业，劳动力成本的不断上升和人力资源结构偏低、人才匮乏的状况严重制约了行业的发展。而投身于物业管理行业的财务人力资源相对于其他职能部门，从专业资格水平与学历水平相对较高，但高素质人才仍较为匮乏。另一方面，新经济时代，以互联网、大数据、云计算、人工智能为代表的新兴技术，为服务性人力职能提供了更便捷更高效的实现方式，传统人工操作的岗位可以更多实现无人操作，是物业管理集团公司在人力资源战略是的突破口，亦是成本管控的转折点。2.集团公司核心竞争力分析物业管理集团公司的核心竞争力主要表现：在上游房地产开发集团的开发项目优势，物业管理服务规模效应优势（人力成本规模效应与供应商议价规模效应），以及服务受众规模增值服务效应的优势。目前，规模较大的物业管理集团公司呈现三个特点：（1）背靠关联房地产企业且房地产开发能力较强的物业管理集团公司，在获取管理项目时更具优势。（2）理性的收并购，能够最快地实现集团公司管理规模的扩张，且可以弥补集团公司在地理区域以及业态上的空白。（3）注重多业态物业管理组合的协同发展，将极大地丰富集团公司的管理业态和管理体量。通过分析上市物业管理集团公司年报数据，毛利率相差较大的原因，除企业所管理项目收费模式中包干制和酬金制所占比例的差异以及项目的接管时间外，企业增值服务的占比以及经营能力也成为影响企业毛利率差异的主要因素。从业务开展的情况来看，增值服务的毛利率远高于基础物业管理服务，且社区增值服务的毛利率高于非业主增值服务。3.价值链分析物业管理行业的业务链规模简单，上游是房地产开发企业或存量房地产项目业主，下游是物业管理外包各种供应商，包括清洁、保安、设备维护、装饰装修、广告宣传等。业务价值链从开始就定位在非常局限的起点，市场议价能力缺乏。三、财务战略制定通过对物业管理行业的外部、内部环境进行分析，综合积极因素与制约因素，从而制定物业管理集团公司的财务战略。资本助力行业整合，企业实现管理规模的扩张。应对如此进取的业务经营模式，使用扩张型的财务战略，配合集团公司的一体化战略和多元化战略展开，以实现公司资产规模扩张为目的。（一）融资战略融资战略的选择，不仅会直接影响集团公司的获利能力，还会影响集团公司的偿债能力与财务风险。因此，物业管理集团公司的融资战略要遵循以下原则：低成本原则、规模适度原则、结构优化原则、时机最佳原则以及风险可控原则。房地产行业资产负债率受国家金融管理部门监管，有明确的监管标准，超标的房企集团，将在拍地与举债方面受到严格管控。作为房地产集团的下游业务链，物业管理集团公司更倾向于从房地产集团中剥离出来，成为独立生活服务业的集团公司，从而进行融资举债。物业管理集团公司的融资决策应考虑权益融资与负债融资的配比，考虑企业可持续增长的资金需求，以及股东对股利的期望值，以权衡企业增长与企业价值管理。（二）投资战略物业管理集团公司的扩张性经营战略影响下，投资项目性质以及业态分布对资本的配置影响非常重大。物业管理集团公司的资本首先要满足关联房地产开发集团开发的项目。其次对于待评估的新接存量房地产项目，需要充分考虑资本的配置，包括额度、期限以及资本的时间成本。物业管理集团公司直接投资新存量房地产项目以及价值链下游产业的股权并购或收购，可采用净现值法、内含报酬率法、会计收益率法、回收期法等方法进行评估。不同的项目之间进行对比分析，还需要考虑管理面积、管理业态以及地区分布对于集团公司的经营战略的配合实现。（三）分配战略一方面，物业管理集团公司的股利分配战略制定必须以投资战略与融资战略为依据，必须为集团公司的整体战略服务。主要体现以下原则：（1）优先满足企业战略实施所需的资金，配合投资战略与融资战略的实施。（2）应能传达管理部门想要传达的信息，尽力创造并维持一个企业战略所需的良好环境。（3）必须把股东的短期利益——股利支付，与长期利益——集团公司内部价值增长很好地结合起来。另一方面，分配战略制定过程中，要充分考虑法律因素、债务合同条款因素，以及股东类型因素的影响[3]。四、财务职能管理战略制定（一）财务业务管理战略应对业户对物业管理公司财务数据日益增长的关注，物业管理集团公司在财务职能管理战略上要兼顾物权法与会计法、税法的融合性，地区项目业务操作的统一性与灵活性，财务人员的专业性与服务性。项目资金的管理、筹资与投资的决策程序制度要明确一致，项目财务管理与内部控制程序紧密结合，全面预算制度与内部控制程序紧密结合，人员绩效考核与内部控制紧密结合，项目预算与结算制度要健全，并保持同类别执行一致。先进科技应用为物管集团公司在成本管理、预算控制以及物维网数据传递方面提供了高效可行的技术支持。物管集团公司在财务管理系统中能充分发挥信息系统与大数据管理的优越性，从而建立健全集团公司内部控制制度、全面预算制度以及成本管理绩效制度。（二）财务人力资源战略物业管理集团公司的财务管理人力资源需要从项目、区域、集团等多层次进行分析、识别与分类管理。项目财务人员的招聘、考核、轮岗等制度要健全并落实执行。项目财务人员的考核要实行项目与总部评价结合，以总部考核为重点，项目评价为辅助的程序，以确保项目财务人员的职业独立性与可监管性，对项目财务人员着重业务流程培训与考核。区域财务管理人员以业态类型以及规模为标准，分类培养各业态核心财务专业管理人员，重点培养应对扩张经营业务需求的专业财务管理人才[4]。集团级别的财