工程项目管理策划书

工程项目管理策划书“图书馆”项目工程管理策划书编制：XXX公司工程项目管理策划书全文共1页，当前为第1页。

目录工程项目管理策划书全文共1页，当前为第1页。第一章：工程概况及项目总平面图 1.1项目概况 11.2项目总平面图 21.3项目工程管理的特点和难点 2第二章：项目的组织架构与岗位职责 2.1整个项目开发过程中各单位的组织架构及职责 32.2项目中心组织架构及岗位职责 42.2.1项目中心组织架构 42.2.2项目中心工作职责及岗位职责 52.3监理单位及总承包单位可能的架构及其它 92.3.1监理组织架构图 92.3.2总包组织架构 9第三章：项目的范围划分 3.1项目总平面图 103.2总承包商施工范围划分 103.3总承包商、分包商的工作范围 113.4由甲方另行分包、甲供材料设备、指定品牌材料设备 11第四章：工程进度管理 工程项目管理策划书全文共2页，当前为第2页。4.1项目总控制计划 13工程项目管理策划书全文共2页，当前为第2页。4.2工程施工进度节点计划 134.3工程进度计划的特点 144.4工程进度控制措施 154.4.1总包施工进度计划审核 154.4.2施工过程中施工进度计划审核 154.4.3总包施工协调管理 154.4.4奖惩机制 154.4.5甲方分包工程施工进度计划控制 164.4.6项目中心内部计划协调 164.4.7总包计划控制 16第五章：工程质量及安全管理 5.1工程质量与安全管理目标 175.1.1工程质量管理目标 175.1.2安全文明施工管理目标 175.1.3工程质量与安全管理依据 175.1.4质量与安全管理奖罚措施 185.2质量与安全管理指导思想 195.2.1依靠监理的力量控制质量及安全 195.2.2优选队伍，杜绝多层转包 195.2.3强化过程监督 195.2.4沟通与支持 20工程项目管理策划书全文共3页，当前为第3页。5.2.5分户验收――把握竣工验收最后防线 20工程项目管理策划书全文共3页，当前为第3页。5.3工程质量管理措施 205.3.1图纸审查制度 205.3.2施工单位质量保证体系 215.3.3设备材料进场验收制度 215.3.4样板引路制度 215.3.5项目质量管理要点 225.3.6技术方案先行制度 235.3.7质量通病处理 245.3.8日常质量管理 245.3.9设计协调问题 245.3.10质量事故处理 245.3.11入住前质量检查和维修 245.3.11成品保护措施 245.4.1施工现场CI标识系统 265.4.2施工过程管理 27第六章：工程成本管理 6.1项目成本控制目标 286.2项目成本控制措施 286.2.1招投标及材料采购方式 286.2.2推行限额设计 286.2.3设计奖罚制度 286.2.4部品部件调查研究 28工程项目管理策划书全文共4页，当前为第4页。6.2.5图纸审查 29工程项目管理策划书全文共4页，当前为第4页。6.2.6变更签证管理 296.2.7进度款支付 29第七章：采购与招标管理 7.1监理招标 297.1.1入围资格 297.1.2监理人员的资质审查 297.1.3检查现场办公设备 307.2总包招标 307.2.1入围资格 307.3分包管理与甲供材料协调 317.3.1总包管理工作包括： 317.3.2总包配合工作包括： 317.3.3甲供、限价材料管理 317.4配套专业分包工程招标 32第八章：项目的沟通管理 8.1进场知会 328.2周例会 328.3工程月报 328.4里程碑形象进度 338.5文件的收发、传阅 338.6文件的归档 33工程项目管理策划书全文共5页，当前为第5页。第九章：项目的风险与对策 工程项目管理策划书全文共5页，当前为第5页。9．1进度控制风险与对策 359．2质量控制风险与对策 359．3成本控制风险与对策 359．4其它 35第十章：项目的总体协调 10.1场地条件 3610.2销售开放展示要求 3610.3施工场地规划（略） 3610.4民扰情况 3610.5对外协调工作 36工程项目管理策划书全文共6页，当前为第6页。工程项目管理策划书全文共6页，当前为第6页。第一章：工程概况及项目总平面图1.1项目概况工程地点:贵州省贵阳市花溪区鸿源路八号贵州亚泰职业学院工程规模：工程总占地面积：XXXXXM2，总建筑面积：约160077M2。建设单位：设计单位：招标代理：本工程由22栋单体建筑和4个独立的地下车库组成，各楼栋建筑结构情况如下：楼号层数地下室结构形式建筑面积（M2）1＃2层建筑组群无框架结构120002＃12无短肢剪力墙结构51783＃、4＃、9＃、10＃、15＃、16＃12无短肢剪力墙结构58355＃、11＃、17＃6/3/7无短肢剪力墙结构73986＃、12＃6无短肢剪力墙结构38727＃、13＃、19＃181剪力墙结构11187/10008＃、14＃12无短肢剪力墙结构517818＃6无短肢剪力墙结构258220＃2无框架结构261021＃2无框架结构1016幼儿园3无框架结构28001＃地下车库1－4.050框架结构54802＃地下车库1－4.050框架结构54803＃地下车库1－4.050框架结构5480工程项目管理策划书全文共7页，当前为第7页。

1.2项目总平面图工程项目管理策划书全文共7页，当前为第7页。1.3项目工程管理的特点和难点（1）建筑规划以弧形组团为主，建筑总平面定位放线困难，也增加施工场地规划的难度。（2）全部21个单体建筑物，总共16万M2同步开工，同步竣工验收备案，包括室外道路、管线、景观绿化整个施工工期为18个月，工程量大，时间紧。工程项目管理策划书全文共8页，当前为第8页。（3）建筑物业形态多样，多层、小高层、高层、人防地下车库并存，工程管理难度大。

第二章：项目的组织架构与岗位职责工程项目管理策划书全文共8页，当前为第8页。2.1整个项目开发过程中各单位的组织架构及职责XX集团XX集团上海公司XX项目中心职能部门（营销、设计、成本、总师）总包施工单位监理公司配套专业分包施工单位指定专业分包施工单位甲供材料设备、甲指乙供材料设备供应商支持监督管理监督管理管理、配合工程项目管理策划书全文共9页，当前为第9页。工程项目管理策划书全文共9页，当前为第9页。2.2项目中心组织架构及岗位职责2.2.1项目中心组织架构总经理总经理副总经理工程经理财务经理营销经理成本负责（沐）行政主管设计经理建筑工程师景观工程师土建工程师土建工程师土建工程师配套主管电气工程师资料员（）司机）专案主管策划主管营销员）工程项目管理策划书全文共10页，当前为第10页。

2.2.2项目中心工作职责及岗位职责工程项目管理策划书全文共10页，当前为第10页。项目中心的定位项目中心是在公司的领导下代表企业履行施工承包合同，按合同要求完成项目建设任务的项目管理机构。项目中心是一个组织体，要具有凝聚管理人员的力量并调动其积极性，促进管理人员的合作；协调部门之间、管理人员之间的关系，发挥每个人的岗位作用；沟通项目中心与公司各部门之间，项目中心与政府主管部门、监理单位、指定分包单位等关系。项目中心工作内容负责工程工期、质量、材料、成本的控制，项目中心总经理承担直接领导责任；公司各职能部门承担指导、评估和监控职责。项目控制要素的具体工作分工如下表工程项目管理策划书全文共11页，当前为第11页。工程项目管理策划书全文共11页，当前为第11页。工作内容责任部门报批报建项目前期区级报批报建工作、办理《工程建设施工许可证》、报质监安监项目中心负责开工准备包括①现场确定红线点；②场地拆迁清理；③地形图测量；④申请施工用水用电；⑤申请施工用水排放许可；⑥临时施工路口报批；⑦临建施工报批；⑧围墙、道路及临时设施施工；⑨市政配套管线到位情况的进一步落实；等等项目中心负责施工及监理合同施工队伍考察、招标及签约项目中心参与，成本管理部负责监理单位选择及签约零星工程零星工程施工队伍的招标及签约项目中心负责，按《工程招投标工作管理制度》执行，由成本管理部监控图纸及方案评审初步设计、各专业施工图纸专家评审设计部负责，成本管理部及项目中心参与基础及主体工程施工图纸会审及其施工组织设计审定设计部组织，项目中心、成本管理部参与材料设备选样、定型设计部负责制订《材料设备供货计划》项目中心负责甲供材料设备询价及订货成本管理部负责，设计部、项目中心参与甲供材料设备的到货验收项目中心负责工程验收基础验收项目中心负责主体结构验收工程竣工核验各专业工程验收（规划、消防、配套、电梯等）项目中心是项目建造成本的控制中心，项目中心总经理对项目建造成本的控制承担直接领导责任；公司成本管理部承担指导、评估和监控职责。项目中心工作职责实行项目总经理负责制，在小区建设过程中认真贯彻国家有关基本建设的方针、政策和法令，特别是关于质量的方针、政策和法令,确保小区建设规划部署的各项施工任务全面完成。应由具有开拓务实精神、有现场施工组织管理经验、懂技术的人员组成精干的专业配套班子，在小区建设全过程中应起组织、指挥的核心作用。以小区建设为纽带，组织设计、施工、公共事业、园林绿化建设等各参建部门有关人员，为创建优秀小区密切配合，团结协作。部门职责明确，岗位责任落实到人，人员稳定，作风务实，能及时解决现场问题。有较强管理、服务意识，本着对用户负责的精神，正确处理经济效益、社会效益、环境效益三者的关系。坚持管理标准，以质量管理为核心，对创建优良群体、提高工程质量、降低工程成本、缩短工期，提高企业经济效益起到积极作用。认真执行建筑施工总包合同，将合同中明确的工程质量、进度落到实处；配合销售做好施工现场文明施工管理工作；对工程质量、进度及合同管理负直接责任；严格执行工程签证、设计变更、工程洽商管理制度，协助成本管理部做好工程成本控制工作；与项目开发部、设计工程部接口，全面负责进行项目前期报批报建工作；负责组织竣工验收、规划验收、业主入住验收、工程质量评奖等工作。项目总经理工作职责项目总经理作为公司代表，对施工过程中的所有问题向公司负最终责任；根据公司项目组织机构编制要求，确定项目组织机构和人员安排，落实各管理人员职责，组织项目经理部开展工作。负责建立项目的合同管理体系，严格履行合同管理任务，处理好与乙方的合同争议和纠纷；工程项目管理策划书全文共12页，当前为第12页。参与选择施工总包单位、施工监理单位的招投标工作；工程项目管理策划书全文共12页，当前为第12页。全面控制施工质量、进度、成本，完成公司下达的建设任务；严格执行公司制定的动态成本管理制度，并负有领导和实施职责；执行公司发布的各项指令，接受公司各业务部门的指导、检查、监督；负责组织工程实施中政府有关部门、市政部门、公用事业、设计单位、施工单位、监理单位等各方面之间的综合协调工作；定期向公司领导和有关部门提交项目实施的情况报告。项目总经理工作权限有对总价在20万元以下零星工程合同的签署或否定权；在与人力资源部协商的基础上，有选择专业工程师聘用权、员工辞退权；有奖金分配权，以及按部门管理制度对员工的奖惩权；有员工升职、加薪建议权。项目副总经理工作职责：1）在项目总经理外出并授权的情况下代行其职责；2）负责解决工程进行中的技术问题；对质量通病进行预控；3）负责包括施工方案和技术质量措施的监督和执行；4）初审工程总进度计划，负责总工期的控制，并与设计工程部、市场部协调项目发展进度；控制甲供物资及甲分包进场时间；5）安排及指导现场工程师进行日常的业务工作；6）配合造价工程师进行索赔和反索赔工作；7）全面协调现场各工种、工序及分包的关系，协助处理周边公共关系；8）指导和监督监理公司的质量、进度控制工作；9）完成公司领导及工程部经理交办的其它工作。项目中心工程经理职责全面协调各专业施工的管理协调工作。开工前负责向施工单位移交场地，并组织办理有关手续。审核各阶段进度计划并监控其实施。对工程质量进行监督，对重点部位及易出现通病部位组织各专业工程师和监理进行专项验收，并对各分项组织抽验。组织专业工程师和监理对已完单位工程进行验评。对施工中的不合格品或材料、设备提出处理意见。定期或不定期组织各专业工程师对施工单位进行进度、质量、安全、文明施工、场容场貌等方面的考核。竣工后组织有关人员对工程的实施和管理进行总结，为后施项目提供借鉴。工程项目管理策划书全文共13页，当前为第13页。专业工程师岗位职责工程项目管理策划书全文共13页，当前为第13页。土建工程师：掌握图纸内容工艺要求、材料的选用要求，负责本专业范围工程图纸的全面审核；掌握建筑结构专业工程与相关水、电气、暖工程之间的关系。能够合理运用专业知识技巧，使建筑工程的施工达到设计要求、装饰美观、使用方便；能够掌握建筑结构相关的专业知识，并熟悉相关工程的专业知识，能够指导设计工作、工程安装工作、工程材料的选用，达到建筑结构系统的功能和品质要求；掌握建筑工程的规范要求，并能够合理的运用；能够在现场指导监理公司、工程队的工作，确保工程进度，工程质量达到整体工程的进度要求；协调组织工程建设中的基础、主体、竣工等验收，从工程方面负责与物业公司的交接工作；严格控制工程投资成本在预算范围内，对成本控制结果负责；负责范围：土建的全部工程。给排水工程师：掌握本专业的工程图纸内容工艺要求，材料的选用要求，负责本专业范围工程图纸的全部审核；掌握水、暖专业工程与相关土建、电气、建筑工程之间的关系，能够合理的运用水、暖专业知识技巧，使水系统及采暖系统的安装合理美观、使用方便；能够掌握水系统及采暖系统相关的专业知识，并熟悉相关工程知识，能够指导设计工作、工程安装工作、工程材料的选用，达到水、暖系统的功能品质要求；掌握水、暖系统相关的配套知识，熟悉政府相关部门对水、煤、消防系统的管理办法及相关的法规规定；负责完成水、煤、消防专业从确定方案、委托设计、办理各种施工审批手续，到组织施工单位进场前后的管理等一切事宜，并与相关政府职能部门密切联系，申请减免费用、缴费；掌握水、煤、消防系统工程的规范并熟悉相关电气法规，并能够合理的运用；具有组织本专业施工的能力，能够在现场指导监理公司、工程队的安装，确保工程进度工程质量达到整体工程进度要求；协调工程建设后期的竣工验收，从专业工程方面负责与物业公司的交接工作；严格控制专业工程投资成本在预算范围内，对成本控制结果负责；负责范围：上水工程、排水工程、消防工程、煤气工程、暖通工程，配合作好室外配套工程。电气工程师：掌握本专业的工程图纸内容工艺要求，材料的选用要求，负责本专业范围工程图纸的全面审核；工程项目管理策划书全文共14页，当前为第14页。掌握电气工程（供电、通讯、有线电视、安保系统、网络技术）与相关土建、水、采暖工程之间的关系，能够合理的运用电气专业知识及技巧，使电气系统的安装合理、美观、使用方便；工程项目管理策划书全文共14页，当前为第14页。能够掌握电气系统的专业知识，熟悉相关工程的专业知识，能够指导设计工作、工程安装工作、工程材料的选用，达到电气系统的功能、品质要求；掌握电气系统工程相关的配套知识，熟悉政府相关部门对电气系统的管理办法，掌握相关的法规规定；负责完成电气各专业从确定方案、委托设计、办理各种施工审批手续，到组织施工单位进场前后的管理等一切事宜，并与相关政府职能部门密切联系，申请减免费用、缴费；掌握电气系统工程的规范要求，并能够合理的运用；具有组织、选择本专业的施工单位的能力，能够在现场指导监理公司、施工单位的安装，确保工程进度工程质量达到整体工程进度要求；协调工程建设后期的竣工验收，从专业工程方面负责与物业公司的交接工作；严格控制专业工程投资成本在预算范围内，对成本控制结果负责；负责范围：供电工程、通讯工程、有线电视工程、对讲、可视对讲工程并配合作好室外配套工程。环境工程师：掌握负责项目所有环境配套相关任务，包括道路、路灯、园林绿化、围栏、施工现场整体形象等；负责完成各专业从确定方案、委托设计、办理各种施工审批手续，到组织施工单位进场前后的管理等一切事宜；与有关部门密切联系，申请减免费用、缴费；协助施工单位开展工作，监督进度和质量，并确保工期；协调工程建设后期的竣工验收，并完成与物业公司的交接工作；严格控制专业工程投资成本，对分管部分成本控制结果负责；从专业工程方面负责与物业公司的交接工作；由项目中心总经理统一安排，分担其他专业工作和管理工作。工程项目管理策划书全文共15页，当前为第15页。工程项目管理策划书全文共15页，当前为第15页。2.3监理单位及总承包单位可能的架构及其它2.3.1监理组织架构图项目总监项目总监总监代表土建监理安装监理测量监理见证员电梯监理安全员资料员2.3.2总包组织架构项目经理项目经理总工程师工程部质安部物资部商务部安装部装饰工程平面管理技术管理统一形象管标运行质量控制砼搅拌站安全监督材料供应设备采购材料堆放机械采购合同管理预算报价内部结算专业分包成本核算电气安装水暖消防质量控制土建队安装队装饰队其他分包队工程项目管理策划书全文共16页，当前为第16页。

第三章：项目的范围划分工程项目管理策划书全文共16页，当前为第16页。3.1项目总平面图见附件：工程项目管理策划书全文共17页，当前为第17页。3.2总承包商施工范围划分工程项目管理策划书全文共17页，当前为第17页。编号标段划分特点标段工程规模优点缺点备注方案1按住宅和商业划分两个标段标段1：2#楼-19#楼，建筑面积约：14.4万M2；估算总包造价：12000万元标段2：1#楼、20#、21#楼，建筑面积约：1.6万M2；估算总包造价：960万元根据物业形态的不同划分标段，与施工图分批交付相对应1#标段总造价较高，物业形态相同，有利于施工单位合理利用周转性材料、人力和工序安排，总报价可能较低工程管理协调量少变更、签证工作争议少对总包单位的整体实力要求高，同步开工的启动资金约2500万元，对人力和周转性材料配置高1#标总包施工单位须是与公司有过合作且评价很高的承建商，或经考察实力强大、合作愿望很强的企业，总包选择的风险高住宅按840元/M2估算；商业按600元估算方案2按场地划分两个标段标段1：1#楼-8#楼，建筑面积约：7.7万M2；估算总包造价：6180万元标段2：9#楼--21#楼，建筑面积约：8.3万M2；估算总包造价：6876万元与目前桩基和监理的标标段划分相配备，有利于工程验收、备案和管理工程管理协调量相对少一些变更、签证协调工作量相对少有利于形成评比、良性竞争对总包的整体实力要求仍较高，资金、人力和周转性材料投入较多，总包选择的风险仍存在方案3按场地划分四个标段标段1：1#、2#楼，建筑面积约：3万M2；估算总包造价：2232万元标段2：3#8##楼，建筑面积约：4.4万M2；估算总包造价：3700万元标段3：9#楼-14#楼，建筑面积约：4.4万M2；估算总包造价：3700万元标段4：15#楼--21#，建筑面积约：4.2万M2；估算总包造价：3432万元各标段规模与目前上海市总包施工单位的管理模式、资金实力、工程实践比较相配备，总包选择风险容易控制有利于形成评比、良性竞争有利于扩大公司合格承建商的资源现场管理和协调难度、工作量大变更、签证难于统一协调招投标工作繁琐，时间长技术质量标准难以统一，易出现水平参次不齐现象根据公司招标委员会讨论，按方案1进行总包招标3.3总承包商、分包商的工作范围工程承包范围内建筑、结构、水电施工图中除甲方另行分包、甲供材料设备所列项目以外的工程内容及甲方分包所列项目中的预埋（留）件、暗配及构件（或设备、部件等）安装后的堵补。室外散水坡、首层阳台主体及装饰工程、私家花园围墙主体及装饰、私家花园内、室外楼梯铺装工程及室外楼梯上的花池主体和装饰工程、私家花园土方回填至园建图纸要求标高、竣工后的建筑垃圾及时清理、成品保护、竣工前和移交给物业公司前的外墙面砖的清洗、现场协调、现场配合验收、保修期内维修和保修、因质量问题引起的维修和更换、技术指导及技术培训等工程项目管理策划书全文共18页，当前为第18页。3.4由甲方另行分包、甲供材料设备、指定品牌材料设备工程项目管理策划书全文共18页，当前为第18页。序号项目名称结算方式（备注）一、甲方专业分包工程配合管理费费率1变配电高低压设备安装，供电接驳无（施工水电由总包提供，分包商挂表计量，费用由总包向专业分包商收取。）；室内表后由总包施工2燃气工程无（同上）3电视安装工程无（同上）；室内管路排放由总包施工4电话、网络安装工程无（同上）；室内管路排放由总包施工5智能化系统工程无（同上）；室内管路排放由总包施工6室外给水工程无（同上）；室内表后由总包施工7水泵工程无（同上）二、甲方指定分包工程配合管理费费率（不含设备费用）1桩基工程无2铝合金门窗、玻璃雨篷、单元门、空调百叶3％3入户门2％4阳台栏杆工程3％5外墙涂料工程3％6外墙外保温系统3％；外墙底粉由总包施工7防水工程3％8电梯采购、安装安装费2％9人防工程2％10消防工程2％11智能化系统工程无（同上）；室内管路排放由总包施工12样板楼装修工程无（同上）三、甲指乙供材料设备（甲方指定材料设备品牌、参考价格）结算方式1外墙面砖、楼地面砖2配电箱3屋面保温板四、指定品牌材料甲方要求使用品牌范围结算方式1水泥2钢筋合计工程项目管理策划书全文共19页，当前为第19页。注：1、乙方应优先选用上述指定品牌的材料，如要采用上述品牌以外的产品时，须报甲方考察确定。并：当其他品牌获甲方认可时，其就该材料所作报价仍对乙方具有约束力，即乙方须以不高于该材料的报价去购买相同档次或更高档次的材料。工程项目管理策划书全文共19页，当前为第19页。甲方另行分包的工程，乙方如有相应施工资质，则可参与投标，在同等条件下，甲方优先考虑由乙方中标。所有甲方指定分包工程、甲指乙供材料，总包单位应参与招标工程项目管理策划书全文共20页，当前为第20页。

第四章：工程进度管理工程项目管理策划书全文共20页，当前为第20页。4.1项目总控制计划工程项目管理策划书全文共21页，当前为第21页。4.2工程施工进度节点计划工程项目管理策划书全文共21页，当前为第21页。3.3主体工程施工397d2004年7月15日2006年1月20日（1）多层工程397d2004年7月15日2006年1月20日1、桩基工程施工与验收25d2004年7月15日2004年8月18日2、基础施工与回填25d2004年8月19日2004年9月22日3、主体工程封顶40d2004年9月23日2004年11月17日4、外架拆除90d2004年11月18日2005年3月23日5、单体工程竣工验收备案45d2005年3月24日2005年5月25日6、监理验收与整改25d2005年5月26日2005年6月29日7、工程部验收与整改25d2005年6月30日2005年8月3日8、入伙前验收与整改25d2005年8月4日2005年9月7日9、工程移交7d2005年12月22日2005年12月30日10、入伙15d2006年1月2日2006年1月20日（2）11＋1层工程397d2004年7月15日2006年1月20日1、桩基工程施工与验收25d2004年7月15日2004年8月18日2、基础、地下室施工与回填35d2004年8月19日2004年10月6日3、主体工程封顶75d2004年10月7日2005年1月19日4、外架拆除85d2005年1月20日2005年5月18日5、单体工程竣工验收备案75d2005年5月19日2005年8月31日6、监理验收与整改25d2005年9月1日2005年10月5日7、工程部验收与整改25d2005年10月6日2005年11月9日8、入伙前验收与整改25d2005年11月10日2005年12月14日9、工程移交7d2005年12月22日2005年12月30日10、入伙15d2006年1月2日2006年1月20日（3）18层工程397d2004年7月15日2006年1月20日1、桩基工程施工与验收25d2004年7月15日2004年8月18日2、基础、地下室施工与回填35d2004年8月19日2004年10月6日3、主体工程封顶95d2004年10月7日2005年2月16日4、外架拆除85d2005年2月17日2005年6月15日5、单体工程竣工验收备案60d2005年6月16日2005年9月7日6、监理验收与整改25d2005年9月8日2005年10月12日7、工程部验收与整改25d2005年10月13日2005年11月16日8、入伙前验收与整改25d2005年11月17日2005年12月21日9、工程移交7d2005年12月22日2005年12月30日10、入伙15d2006年1月2日2006年1月20日3.6销售开放展示95d2004年11月11日2005年3月23日（1）销售大厅90d2004年7月1日2004年9月30日1、土建施工30d2004年7月1日2004年7月30日2、室内装饰工程15d2004年8月1日2004年8月15日3、室内二次装饰施工45d2004年8月16日2004年9月30日4、室外环境工程30d2004年9月1日2004年9月30日（2）12层板式高层样板楼37d2004年12月2日2005年1月21日1、临时电梯机房设置15d2004年12月2日2004年12月22日2、临时电梯安装15d2004年12月23日2005年1月12日3、外挑悬架交付作业面2d2004年12月2日2004年12月3日4、室内装饰工程35d2004年12月6日2005年1月21日5、室外管线工程15d2004年12月6日2004年12月24日6、室外景观工程20d2004年12月27日2005年1月21日注：本表中工作日未包括周六、周4.3工程进度计划的特点本工程进度计划的主要特点：整个项目同步开工，同步竣工验收、完成备案工作，对项目整体工期要求高。配合销售要求，销售大厅在2004年10月1日交付，以临时建筑申报施工。配合销售要求，2005年3月1日，5月1日小高层需作样板楼和样板环境，与主体工程交叉作业，同步施工，对总包施工和电梯安装的工序安排需作调整。项目报批报建工作相对滞后，桩基需先行施工，总包招标工作时间需压缩。外墙采用外保温措施，外墙面作业工序增加，外架拆除时间加长，影响室外综合管线的进场作业。4.4工程进度控制措施4.4.1总包施工进度计划审核工程项目管理策划书全文共22页，当前为第23页。工程项目管理策划书全文共22页，当前为第22页。施工合同签订后，项目开工前，总承包商根据施工合同要求编制《施工组织设计》和《项目总施工进度计划》，上报监理公司。工程项目管理策划书全文共22页，当前为第23页。工程项目管理策划书全文共22页，当前为第22页。监理公司审核总承包商《项目总施工进度计划》的合理性和可行性，与以及《施工组织设计》中有关施工进度计划的技术保证措施和项目管理保证措施的有效性。审核通过后，则转送项目中心审核。项目中心着重审核总承包商《项目总施工进度计划》与《项目总控制计划》的各关键工期节点的符合性。对其中配合销售的工作应由具体的安排。对其中的不符合项，督促总包单位进行整改；审批通过后的《项目总施工进度计划》将作为总包合同的一部分。总承包商按批准的《项目总施工进度计划》组织施工，监理公司按此计划进行监督。4.4.2施工过程中施工进度计划审核施工总承包商按照《项目总施工进度计划》编制施工月度计划，并细化至周计划、以至于日计划，监理公司予以审核各细部计划与《项目总施工进度计划》的符合性和合理性。4.4.3总包施工协调管理对于甲方分包工程和甲方供货材料，总承包商按合约规定收取总包管理费，将其纳入总包管理范围之内。总包在编制《项目总施工进度计划》时，应充分考虑甲方分包工程和甲方供货材料的影响，将其编制在内。施工过程中，总包应按时组织甲方分包工程和甲方供货材料的进场，为其提供必要的作业条件和作业环境。项目中心负责协调和监督总包和甲方分包程、甲供材料供应商的关系。4.4.4奖惩机制除了一般的奖惩制度外，在合同中、施工过程中根据需要，增加关键节点奖惩机制：配合销售工作、、主体封顶、外架拆除等。工期目标处罚措施（1）施工过程中的节点计划处罚标准：每一栋楼的每一个关键节点每拖延一天处罚2000元。每一栋楼设三个关键节点，即结构封顶、外脚手架拆除、单体竣工。（2）整体工程的竣工备案计划，每拖延一天处罚5万元。4.4.5甲方分包工程施工进度计划控制各分包商在进场前，项目中心对其施工周期要求进行交底，各分包商按照要求编制《施工进度计划》，并上交《施工组织设计》，项目中心联合监理公司审核《施工组织设计》中机械设备配置、人力资源配置、材料供应计划能否满足施工进度要求，提出整改意见，反馈给各分包商，各分包商修正后重新报审。4.4.6项目中心内部计划协调项目中心与成本部、设计部、销售部沟通，在充分考虑：总包、分包、甲供、限价及指定品牌材料清单、招投标计划、设计计划、营销计划的基础上，根据《项目总控制计划》要求，编制切实可行的相关工作计划：◆《总施工进度计划》◆《招标考察计划》◆《分包队伍进场计划》◆《甲供材料进场计划》◆《样板确认计划》◆《出图计划》当施工计划、招投标计划、设计计划、营销计划中某一项发生变化时，项目中心组织召开工程协调会，在不影响公司《项目发展计划》关键目标的前提下，协调调整各有关计划；对影响公司《项目发展计划》关键目标的，应上报公司总经理层。项目中心将调整后的《项目总控制计划》下发至监理公司和总承包商，总承包商相应调整施工计划，重新报监理公司和项目经理部审核。4.4.7总包计划控制总承包商按照《项目总施工进度计划》和各细部施工计划，组织施工。每周监理例会，项目经理部和监理公司负责审核上周工程完成情况，与上周施工计划作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总承包商查明原因，制定切实可行的赶工措施方案，以满足月度施工计划，该方案报项目经理部存档。每月总承包商提交《工程月报》，项目中心和监理公司负责审核上月工程完成情况，与上月施工计划作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总包查明原因，制定切实可行的赶工措施方案，赶工效果应体现在下月施工进度计划中，以满足《项目总施工进度计划》，该方案报项目中心存档。第五章：工程质量及安全管理5.1工程质量与安全管理目标5.1.1工程质量管理目标工程项目管理策划书全文共24页，当前为第24页。项目入伙时：（毛坯房标准）总投诉率<90条／每百户的有效投诉率；工程项目管理策划书全文共24页，当前为第24页。墙体开裂投诉率<0.1条／每户的有效投诉率；卫生洁具投诉率<0.1条／每户的有效投诉率；门窗投诉率<0.2条／每户的有效投诉率；装饰投诉率<0.2条／每户的有效投诉率；电气投诉率<0.1条／每户的有效投诉率；给排水投诉率<0.1条／每户的有效投诉率；部品投诉率<0.2条／每户的有效投诉率。优质结构、白玉兰工程质量标准5.1.2安全文明施工管理目标市级文明工地标准5.1.3工程质量与安全管理依据(1)现行国家有关的规程、规范：◆《建筑地基基础工程施工质量验收规范》GB50202-2002◆《砌体工程施工质量验收规范》GB50203-2002◆《混凝土结构工程施工质量验收规范》GB50204-2002◆《钢结构工程施工质量验收规范》GB50205-2001◆《屋面工程施工质量验收规范》GB50207-2002◆《建筑地面工程施工质量验收规范》GB50209-2002◆《建筑装饰工程施工质量验收规范》GB50210-2001◆《建筑给排水及暖通工程施工质量验收规范》GB50242-2002◆《建筑通风与空调工程施工质量验收规范》GB50243-2002◆《建筑电气工程施工质量验收规范》GB50303-2002◆《住宅装饰装修工程施工质量验收规范》GB50327-2001◆《建筑工程文件归档整理规范》GB/T50328-2001◆玻璃幕墙工程技术规范JGJ102-2003◆铝合金门GB/T8478-2003◆铝合金窗GB/T8479-2003◆建筑玻璃应用技术规程(JGJ113-2003)工程项目管理策划书全文共25页，当前为第25页。(2)现行上海市有关的标准、规定工程项目管理策划书全文共25页，当前为第25页。名称编号地基处理技术规范DBJ08-40-94平战结合人民防空工程设计规程DBJ08-49-96地下建筑防水涂膜工程技术规程DB/TJ08-204-96建筑幕墙工程技术规程(玻璃幕墙分册)DBJ08-56-96基坑工程设计规程DBJ08-61-97地基基础设计规范DGJ08-11-1999外墙涂料工程应用技术规程DG/TJ08-504-2000混凝土小型空心砌块工程施工及验收规程DG/TJ08-006-2000民用建筑防排烟技术规程DGJ08-88-2000J10035-2000住宅建筑节能设计标准DG/TJ08-205-2000民用建筑水灭火系统设计规程DGJ08-94-2001住宅设计标准DGJ08-20-2001智能建筑施工及验收规范DG/TJ08-601-2001钢筋混凝土高层建筑筒体结构设计规程DGJ08-31-2001住宅小区智能化系统工程验收标准DG/TJ08-604-2002住宅建筑围护结构节能应用技术规程DG/TJ08-206-2002岩土工程勘察规范DGJ08-37-2002钢筋混凝土异型柱结构技术规程DG/TJ08-009-2002（3）本企业标准（略）当同一事件适用的国家法律、法规、规程、规范；地方规程、规定与企业标准三者之间有不一致时，以标准高者为适用条件5.1.4质量与安全管理奖罚措施（1）质量目标奖罚措施3栋18层的建筑，需达到优质结构、白玉兰奖。按所获奖工程的单体建筑面积奖励10元/m2,奖罚对等；其他单体工程的质量需达到优质结构、白玉兰工程的质量标准。按总建筑面积（除去3·栋18层的单体建筑）奖励4元/m2，奖罚对等。（2）文明施工的目标处罚措施工程获得市级文明工地的称号，按总建筑面积奖励2元/m2，奖罚对等；工程施工过程中的文明施工，按市级文明工地的标准进行检查，按总建筑面积奖励2元/m2，奖罚对等。工程项目管理策划书全文共26页，当前为第26页。工程项目管理策划书全文共26页，当前为第26页。5.2质量与安全管理指导思想5.2.1依靠监理的力量控制质量及安全（1）监理单位是现场质量、进度、安全文明管理和施工单位间协调的主要责任单位，并协助项目中心进行成本控制，项目部依据监理合同（包括招标文件、投标书）、经批准的监理规划、现行的法规和规范，对监理单位进行有效管理和监控是一项特别重要的工作，是保证项目管理正常进行的重要保证。（2）现场工程师要经常与监理人员进行有效沟通，使其了解公司的管理思路、工作方式，尽快与项目部合拍。（3）现场工程师要树立监理单位的威信，充分发挥监理单位的作用，为监理单位开展工作创造良好的外部环境5.2.2优选队伍，杜绝多层转包（1）选择承包方时，要考察承包方的成本构成、管理组织架构是否适应我们的成本控制目标是有必要的。（2）杜绝层层转包是我们选择承包商的重要指标。（3）优选选择高效、重信誉、管理组织扁平化、管理成本低的工程公司。（4）提高自身管理能力。在一个项目按专业分工、适当拆分分包，增加甲供比例，广泛进行社会资源的整合。（5）每次投标的投标方应有足够合格的数量，保证每次投标的竞争性是很有必要的，中标率应控制在30％以内。5.2.3强化过程监督（1）承建商的质量保证体系、管理模式、管理水平、上级公司的支持等对工程质量影响很大。（2）强调过程监管，加强对监理公司的管理，通过监理公司实施对承建商严格质量控制。（3）重点监管工程承包商的管理体系是否足够并有效运作，协调各方的关系，关注承建商的成本控制，评价供方的表现。工程项目管理策划书全文共27页，当前为第27页。工程项目管理策划书全文共27页，当前为第27页。5.2.4沟通与支持（1）沟通活动：与主要承建商，特别是其领导层建立正确的关系，工程应获得其公司层面的支持（2）管理与技术支持：设计交底；施工节点与细部交底；技术标准交底；施工工艺交底；施工组织与配合交底；质量控制点交底；施工样板交底；（3）财务支持：目前，工程承包方的注册资金都很少，通常的承包模式都是：工程先干后付款，工程承包方的资金压力是很大的，同时妨碍工程承包方组织优秀的社会资源。我们应按合同（同时合同支付条款也不要太苛刻）及时支付。5.2.5分户验收――把握竣工验收最后防线工程完工验收、分户竣工验收是最后防线，不放行如何不合格的产品，将从政府的抽样验收提高到100％的验收。5.3工程质量管理措施5.3.1图纸审查制度施工图出图前，由设计部组织，项目中心参加，对施工图纸进行详细的审查，重点检查其与设计指导书、设计任务书的符合性，施工做法的合理性，销售承诺的落实，对图纸上出现的问题，形成审查文件，转设计院修改后重新出图。开工前，由项目中心组织，总承包商、设计院、监理公司参加，进行设计交底和图纸会审，并形成图纸会审纪要。对设计图纸中容易忽略、容易出现错误的地方进行专项审查：±0.000绝对标高与周边场地标高的协调总图坐标封闭复核工程项目管理策划书全文共28页，当前为第28页。基础梁顶标高与室内外地面标高关系，底层凸窗、空调板的标示及节点索引工程项目管理策划书全文共28页，当前为第28页。结构梁的布置对住户室内和阳台上空的影响楼面（卫生间、阳台、露台、退台）降板标高、导墙、拦板、凸窗、空调板的标示及节点索引外圈梁底标高与外门窗顶标高的吻合性屋面排水坡度、防水节点、导墙高度计算复核统一技术条件：阳台反沿、厨房卫生间导墙、屋面女儿墙、降板高度、凸窗节点、老虎窗节点是否统一栏杆、扶手详图庭院围墙详图铝合金门窗规格、数量、分格设计的统一门庭、电梯厅、楼梯间地面铺贴图雨水管、空调孔洞、厨房、卫生间预留孔、预埋件定位标注开关、插座、灯具、配电箱、弱电箱定位室外景观、管线综合平衡设计5.3.2施工单位质量保证体系总承包商在开工前，根据项目工程特点和合同规定的质量目标，编制《项目质量计划》，并上报项目中心和监理公司。项目中心协助监理公司审查其质量保证体系、质量保证措施、主要工程施工方案选择的合理性和有效性，并将意见以书面形式反馈给总承包商进行修改。5.3.3设备材料进场验收制度对于工程中甲供材料，甲指材料，施工前，项目中心必须进行实地考察，考察其规格、型号、施工工艺、节点处理、成品保护方式，并由相关部门进行封样。不论是甲供材料设备、还是承包商供应的材料设备，进场时，都由总包按照国家规范、合同要求和样板进行检验，影响结构和使用功能的，还要按照要求进行见证取样试验。未经检验合格，任何材料不得使用在工程上。工程项目管理策划书全文共29页，当前为第29页。对检验不合格者，应将该设备材料做上标志，进行隔离，并尽快作退场处理。工程项目管理策划书全文共29页，当前为第29页。5.3.4样板引路制度样板引路是工程质量管理的重要手段，在本工程中，任何一分项工程，尤其是防水层、保温层、钢结构施工、转换层施工、铝合金门窗，都要由承包商先做样板（样板间、样板工艺等），然后报监理公司和项目中心进行验收，验收通过后，方可进行大面积施工。对于新材料，新设备、新工艺等，也要先做样板，报监理公司、项目管理部、工程管理部、设计部，通过试验和鉴定后，才可应用的工程上。编号类别内容组织部门确认部门A交楼样板每户型工程部设计部、营销部、监理、总包B施工工艺样板混凝土导墙监理公司工程部、总包空调侧板监理公司工程部、总包混凝土楼（屋）面收浆监理公司工程部、总包砌体沟缝监理公司工程部、总包穿墙管预埋监理公司工程部、总包钢板（丝）网安装监理公司工程部、总包内外墙抹灰监理公司工程部、总包内外墙涂料监理公司工程部、总包天棚监理公司工程部、总包楼地面粉刷、楼地面砖监理公司工程部、总包楼梯踏步监理公司工程部、总包铝合金塞缝、防水、打胶监理公司工程部、总包防水基层处理监理公司工程部、总包防水层监理公司工程部、总包屋面瓦铺设监理公司工程部、总包C材料样板涂料、油漆设计部工程部、监理、总包地砖及排版设计部工程部、监理、总包铝合金门窗、配件设计部工程部、监理、总包外墙面砖设计部工程部、监理、总包开关面板设计部工程部、监理、总包灯具设计部工程部、监理、总包洁具设计部工程部、监理、总包5.3.5项目质量管理要点根据本工程项目的设计特点，结合工程管理要求，拟将以下工程部位作为本工程的管理要点，施工中应加强管理：定位放线；工程项目管理策划书全文共30页，当前为第30页。桩基施工；工程项目管理策划书全文共30页，当前为第30页。地下室施工；外墙外保温体系施工；铝合金门窗安装；单元门、入户门安装；栏杆扶手安装；地下室、屋面防水施工；卫生间防水涂膜施工；精装修；水暖电管线预留预埋；配电箱、配电柜安装；5.3.6技术方案先行制度总承包商和各分包商在施工前，应编制各分项工程施工技术方案，并报监理公司和项目中心审批，审批通过后，才能进行施工。未报施工方案的，一律不得施工。项目中拟审批的施工方案包括：施工组织设计测量方案雨季施工方案冬季施工方案桩基施工方案基坑支护施工方案地下防水施工方案混凝土施工方案钢筋施工方案模板施工方案砌筑施工方案脚手架施工方案屋面工程施工方案工程项目管理策划书全文共31页，当前为第31页。装修施工组织设计工程项目管理策划书全文共31页，当前为第31页。成品保护施工方案外墙外保温施工方案设备专业施工组织设计5.3.7质量通病处理针对经常出现、易引起业主投诉的墙面开裂、厨厕间漏水、窗台渗漏水、出顶间外墙墙面开裂，以及防水设计不合理、空调洞倒水、门窗质量问题、、结构施工洞和施工缝留设不合理、以及在施工中暴露出的管理问题，由项目中心组织、设计院、监理公司、承包商参加，召开专门的技术讨论会，制定有效的措施，有条件的可以作样板，以提高工程质量。5.3.8日常质量管理项目中心协助监理公司，对承包商的日常施工进行管理，严格施工工艺和工作流程，对重要的部位和工艺进行旁站。每周监理例会，总承包商负责将上周的工程质量实施情况作总结汇报，就工程中出现的质量问题，监理公司协助总承包商分析原因，制定纠正措施和预防措施，杜绝在后续工程在类似问题重复出现。5.3.9设计协调问题对于在设计中（包括铝合金门窗二次设计、精装修、专业设计）应注意的问题，项目中心配合设计部，以设计指导书的形式向有关设计单位提出要求，明确设计要求和节点做法，确保设计图纸的深度和质量。5.3.10质量事故处理对严重的质量事故，由总承包商提出技术处理方案，并经监理公司和项目中心认可后，进行处理。对经处理的部位，应重新检查验收。对于一般的质量事故，由总承包商按技术处理方案处理后，重新检查验收。5.3.11入住前质量检查和维修工程项目管理策划书全文共32页，当前为第32页。根据完工后内部检查的流程和方法，项目中心与物业公司一起，对主体空间尺寸、观感质量、门窗质量等进行详尽的检查，并对厨房和卫生间做渗水试验，对发现的问题及时要求总承包商进行维修，确保业主入住交接的顺利进行。工程项目管理策划书全文共32页，当前为第32页。5.3.11成品保护措施（1）铝合金门窗：运输时应妥善捆扎，幢与幢之间用非金属软质材料隔垫开，吊装时选择牢靠固定的着力点，防止窗体互相磨损、挤压、扭曲变形、损坏附件；进入施工现场后应在室内竖直排放，产品不能接触地面，底部用枕木垫高10厘米，室内保持清洁、干燥、通风。禁止人员踩踏，不得在其上面安放脚手架，悬挂重物。在清洁时，保护胶纸要妥善剥离，注意不得划伤，刮花表面。门窗在安装过程中及验收前，采取可靠的保护措施不得污损。已安装的门窗框洞口不得作为运料通道。严禁在门窗框上、扇上安装脚手架、悬挂重物。外脚手架不得压在门窗框上，并严禁瞪踩窗框、窗扇或窗撑。应防止利器划伤门窗表面；防止电、热i和焊花烧伤或烫伤面层。门窗框的上槛及两侧用胶带纸、薄膜保护好，下槛用九夹板制成马蹄形盖板保护。在玻璃安装后，应在玻璃上贴上保护膜，并贴上明显提醒标志。（2）入户门：运输时应放在托架上，并妥善捆扎，起吊时不得将抬杠插入框内抬运。进入施工现场后应进专门仓库保存，竖直排放，产品不能接触地面，底部用枕木垫高10厘米，室内保持清洁、干燥、通风。进入现场后安装前应测量其对角线的长度和平平整度，并采用可靠的保护措施。对选用门洞口作运输材料的出入口或进出频繁的门洞口，应在门框边加设防护板，以防碰伤撞坏框体；如果长期作上料口时应采取预留门洞开的方法，作后塞口。施工中严禁在门框上搭设脚手扳和悬挂重物。应防止利器划伤门窗表面；防止电、热i和焊花烧伤或烫伤面层。（3）防水层基层砂浆必须进行养护，可用蓄水养护或用草包、纸袋覆盖后浇水养护。养护期间必须保持覆盖层材料湿润并禁止闲人上层面踏踩火灾说明继续施工。合理安排施工流向，避免过早上人走动。已铺贴的防水层，应及时采取措施保护，操作人员不得穿戴钉鞋作业。穿过地面、墙面等处的管道根部、地漏等不得碰损、变形，以免铺好后更换。工程项目管理策划书全文共33页，当前为第33页。地漏、排水、变形缝等处应保持畅通，施工中应采取保护措施，防止基层积水或污染而影响防水层的施工质量。工程项目管理策划书全文共33页，当前为第33页。（4）涂料与油漆在涂刷涂料前，预先清理基层表面；涂料干燥前，应防止尘土污染和热空气的侵蚀。将门窗用风钩或用木锲固定，防止扇框粘结涂层，影响质量和美观，同时防止门窗玻璃损坏。涂料施工完毕，尚未干燥前，设置标志牌，防止触摸。（5）地坪安装施工有铁爬梯或有钢管等铁制品等接触地坪时，必须事先垫好麻袋或夹板，以防划伤地面粉刷施工手推车运输材料时，不得随意碰磕地坪，同时粉刷时应在墙面附近的地坪上垫好夹板或麻袋，防止砂浆污染地坪。地砖急促砂浆尚未达到强度前，其他各种不得进入同一施工区操作。不得使用铁制爬梯，以防破坏地砖其他各种施工时，应尽量避免尖利物品直接作用于瓷砖表面。施工时，人员应穿软包底鞋，并不准其他人员走入；铺设完毕以后，要做好围档，禁止人行；待砂浆达到设计强度后，上面覆盖纸板后，方可允许人员行走，但仍需防止后道工序施工时有重物压砸、拖拉。电梯电梯安装完毕后内部及门框用夹板包裹，防止污染及损坏调试运行后一般不作施工运输用除特别需要征得同意后方可使用电梯在使用过程中派有证书的专人开启，并定期进行保养5.4安全文明施工管理5.4.1施工现场CI标识系统施工现场按公司CI形象设计要求做好标识，当公司无规定时，按上海市有关安全文明要求执行。施工现场CI标识系统要求在总包合同中注明，并由项目中心在总承包现场临建施工前进行交底。（1）施工主入口大门施工主入口临时大门如图所示。（2）施工主入口形象要求工程项目管理策划书全文共34页，当前为第34页。入口处设置工程概况牌、工程目标牌、项目组织架构牌、文明施工管理牌、安全及防火牌，工程现场平面布置图，如下图。工程项目管理策划书全文共34页，当前为第34页。大门口作硬地处理，车辆出入口位置设车辆冲洗装置和排水沟，保证带有泥土的车辆经冲洗后才能驶入城市街道。（3）临时围墙设计围墙高度不小于2m。在总包合同说明，现场临时围墙的包装宣传权归公司所有，宣传策划由营销部统一制定要求或设计。（4）项目部铭牌设计项目部铭牌上写公司LOGO和项目名称，悬挂于项目部入口的显眼处。如下图所示。（5）项目中心上墙资料要求上墙的主要资料包括：项目概况、项目组织架构图、岗位职责、施工进度控制计划、形象进度示意图、形象进度、晴雨表、项目总平面图等。如图所示。（6）项目中心工作人员配备要求在安全帽的前方正中粘贴或喷绘公司标志，安全帽后侧正中粘贴或喷绘“XX”。安全鞋：配备防水、防钉高帮安全鞋。对讲机：管理人员在现场均携带对讲机。胸卡：按公司要求制作，进入现场必须佩戴。（7）公司CI标志塔吊的配重臂上悬挂公司标志和“XX地产”字样的组合标志，建筑物悬挂公司统一宣传标语。工程项目管理策划书全文共35页，当前为第35页。（8）现场道路工程项目管理策划书全文共35页，当前为第35页。现场临时施工道路采用硬地路基，路旁有良好的排水设施，交通畅通，路面平整、清洁。（9）卫生间项目现场卫生间由总承包商安排专人及时清理以保持清洁干净。5.4.2施工过程管理工程开工前，项目中心协助监理公司对总承包商《施工组织设计》中的安全文明要求进行审核，检查其与公司CI形象标识系统符合性，是否满足上海市安全文明要求。监理公司负责施工现场的日常巡视工作，检查承包商现场各种材料是否按规定分类堆放整齐、临时道路是否畅通清洁、各种设备标识是否完整准备、现场垃圾是否分类存于固定的垃圾站、基坑边是否按规定作了安全防护、脚手架安全防护措是否得力、现场夜间照明是否足够、易燃易爆品是否存放于专门的库房内。对于发现的问题，要求承包商在规定期限内整改，整改后报监理公司进行复查。监理公司对场地安全文明施工的检查，以周报形式报送项目中心；每月底组织一次对进场施工单位的检查、评比工作。工程项目管理策划书全文共36页，当前为第36页。

第六章：工程成本管理工程项目管理策划书全文共36页，当前为第36页。6.1项目成本控制目标项目成本控制目标：设计变更与现场签证控制在合同总价的1％内。6.2项目成本控制措施6.2.1招投标及材料采购方式根据公司规定，总包招投标原定采用工程量清单方式。相对于以前采用的费率招标方式而言，采用工程量清单方式对成本人员的个人水平的依赖性降低，能及时发现设计不合理之处，减少变更发生，从而降低工程总成本。现由于报批报建和施工图设计滞后，建议采用费率招标，节省招标工作时间。对于甲方分包工程、甲供设备材料，采用公开招标采购，实行“货比三家、择优选用”，采用合理低价中标的原则，降低工程成本。对于限价、指定品牌设备材料，项目中心、成本部、设计部，要广泛考察设备材料厂家，在保证工程质量的前提下，选择适当低价设备材料。6.2.2推行限额设计根据目标成本的要求，将目标成本具体分解到不同的物业类型，要求设计院按照《施工图设计阶段建安成本限额设计成本控制建议》进行限额设计。6.2.3设计奖罚制度为鼓励设计院积极配合成本控制工作，进行多方案技术、经济认证，针对工程设计中对造价影响明显的经济指标：桩基费用、钢筋含量、混凝土折算厚度、开窗率等进行量化，与设计费直接挂沟。6.2.4部品部件调查研究工程项目管理策划书全文共37页，当前为第37页。在扩初设计和施工图设计阶段，对工程中的部品部件如：门窗、栏杆、入户门、面砖、涂料等进行全面的调查研究，在部品部件的设计品质、成本目标、市场认可、招标采购供应能协调统一。工程项目管理策划书全文共37页，当前为第37页。6.2.5图纸审查开工前，项目组织施工图内部，总承包商、监理公司、设计院进行图纸会审，将图纸上出现的问题消化在图纸阶段，减少工程返工，降低成本浪费。6.2.6变更签证管理对于工程施工过程中发生的现场签证，项目中心要求承包商在工程变更、计日工、零星工程及合同外配合工作引起的现场签证工作持续进行过程中，每天提交有关该项工作所用的人工、工种、材料、机械设备、测量等原始数据，报监理单位、甲方确认；每项现场签证工作完成后2天内，乙方应提交该项签证费用清单及相应的原始记录确认文件，报监理单位、甲方审批。专业工程师负责审核承包商上报的工程量；成本工程师负责每月的设计变更、现场签证和零星工程结算的审核。6.2.7进度款支付采用月度付款形式，每月总承包商按合同约定上报工程月报，项目中心专业工程师协助监理公司负责审核确认上月完成的工程量，成本工程师负责按确认的工程量审核确认工程进度款。第七章：采购与招标管理7.1监理招标7.1.1入围资格（1）工业与民用建筑甲级监理资质（2）无通报批评或重大投诉记录（3）近三年来同类工程监理服务总建筑面积不小于30万M2（4）拟定的总监理工程师同类工程监理服务经验不少于2项，总建筑面积不小于10万M2（5）拟定的项目主要监理人员在本公司的工作时间不少于2年7.1.2监理人员的资质审查工程项目管理策划书全文共38页，当前为第38页。（1）招标前应详细列出对监理公司派驻现场的人员数量及资质要求，要求土建工程师不少于2名，配套工程师不少于2名，其中必须配备一名弱电工程师，其余的专业工程师均不得少于1名，专职资料员1名。工程项目管理策划书全文共38页，当前为第38页。（2）评标时应对拟派的项目总监理工程师和主要监理公司人员进行面试。（3）核对进场监理人员名单是否与监理合同相符，检查和了解监理人员的学历证书、职称证书、资格证书、工作简历是否真实可靠；并对进场的监理人员进行面试，符合要求才能进场开展监理工作（4）及时将长驻现场的监理人员姓名、性别、专业、技术职称、资格证书名称、进出时间等情况登记在《监理人员登记表》上（5）定期（每月）对现场开展工作的监理人员进行考核，填写《监理工作考核表》，及时调整不合格的监理人员7.1.3检查现场办公设备项目监理部必须在现场备置以下仪器设备及办公用品序号名称型号、规格数量进场时间备注1全站仪尼康PTM-352C/L1共用2水准仪SJ-061基础3激光垂准仪PZJ31共用4激光测距仪D321共用5砼回弹仪HT-2251基础6工程检测仪1共用7接地电阻表1基础8兆欧表1基础9电脑联想1基础10打印机惠普1基础12摄像机索尼1共用13相机奥林巴斯1基础14对讲机3对主体15游标卡尺1基础1630米钢尺1基础17靠尺2基础18焊接检验尺1基础19皮卷尺2基础20其他检测工具工程项目管理策划书全文共39页，当前为第39页。工程项目管理策划书全文共39页，当前为第39页。7.2总包招标7.2.1入围资格（1）公司近三年入选上海市优秀施工企业，同类工程获得过“白玉兰”奖或“浦江杯”（2）项目经理近三年内累计同类工程建筑面积5万m2以上（3）项目经理近两年来在上海市施工企业质量与安全业绩考核中无重大不良记7.3分包管理与甲供材料协调7.3.1总包管理工作包括：(1)报建与验收：分包单位对所承包工程范围的施工质量、进度和竣工资料的完整性负责；总包负责监督、检查和有关报建、验收、竣工资料备案手续办理。(2)进度协调：总包单位应在开工后30日内提交分包工程的进出场时间， 经甲方监理、确认后执行； 协调日常工作，按月提供对各分包工程的进度要求。(3)合同付款：分包工程在支付进度款时，分包单位向总包提交形象进度及付款申请，经总包确认后，提交监理公司、甲方才能向分包单位支付工程款。(4)安全文明施工：分包单位进场后， 总包负责对其现场安全和文明施工进行管理；分包工程施工过程中及竣工后，甲方负责督促分包单位将易破坏部分进行包装保护。7.3.2总包配合工作包括：(1) 在分包工程施工前，按甲方及分包单位的要求完成有关的土建项目施工，提供具备各分包工程施工的条件。(2)提供必要的测量定位线；与分包单位核对各分包工程图纸与总包图纸间相关联的尺寸、标高等数据是否统一，并对所提交资料的准确性负责。(3) 提供工地现有的垂直运输、脚手架供分包工程使用，如需拆除应报甲方批准；(4) 施工、生活用水用电接口， 水电费由分包单位负责；(5) 提供办公和生活便利、加工场地等； (6)提供分包人员、材料、设备 进场、吊装、堆放、保管条件；(7) 清理分包工程施工场地；工程项目管理策划书全文共40页，当前为第40页。(8) 负责在交叉施工过程中，采取措施保护分包工程成品，分包工程的成品遭到破坏， （除当场抓住破坏者外）全部责任由分包单位承担80%，总包单位承担20%；工程项目管理策划书全文共40页，当前为第40页。(9) 分包工程竣工后，由分包单位和总包办理移交手续，总包负责该分包工程的成品保护工作，移交后保护不周造成损失概由总包负责；(10)按图纸、规范要求等完成分包工程预留预埋（线管须穿通铁丝），修补分包工程施工损坏，完成分包工程安装后的修补及塞缝；(11)其他方便分包工程施工的工作。7.3.3甲供、限价材料管理（1）除甲供材料、设备外,其它材料、设备均由总包单位采购。限价材料、设备应从甲方指定的供应商处购买，若总包拒绝该供应商，则应提供同等品质或更高品质的材料、设备并经甲方确认，而指定价格不变。（2）总包单位应于合同签订后30天内编制甲供/限价材料、设备计划报甲方采购， 乙方不 及时上报或上报数量有误，责任由总包负责。由于工程变更引起甲供材料、设备数量的变化，总包应在收到变更通知5日内书面通知甲方。（3）甲供材料、设备送到现场，由供应商负责卸货；甲方、总包和供应商三方共同验收后即交总包保管。总包应为甲供材料、设备的进场、卸货和仓储提供必要的条件。（4）总包提交的甲供材料、设备数量应准确，超出工程用量及其合理损耗量部分由总包向甲方购买。（5）总包在接到甲方关于限价材料、设备通知后，应积极与指定的供应商洽商，如确认指定上限价或付款条件无法接受，应及时通知甲方。（6）因总包对限价材料、设备供应商的付款拖延导致供货不足影响工程进度，由此带来的损失由总包承担。甲方有权利从总包的付款申请中扣除该款项直接支付给指定供应商。（7）总包供应的装饰材料，水电管线、设备均需向甲方报送三家以上供应商资料，经甲方和监理公司确定、封样后方可采购。（8）所有材料、设备均由总包按规定进行检查、送检，检测费由总包负担（含甲供和限价材料、设备检测费）。（9）材料、设备的见证取样应符合国家和当地有关规定要求，见证取样数量应不少于送检数量的30％，并保证每一种需检测的材料、设备均有见证取样。（10）所有材料、设备均必须符合图纸、规范和有关规定的要求，总包有责任拒绝不合格的甲供和限价材料、设备，并书面通知甲方，说明理由。因甲供材料、设备不合格带来的退货及损失由甲方全部承担。7.4配套专业分包工程招标工程项目管理策划书全文共41页，当前为第41页。对于小区内市政配套工程：供水、供电、燃气、电信、有线电视工程，应尽可能采取“货比三家”招标、比价方式确定承建商、供应商；部分配套工程由于受到社会资源的限制，可以直接委托，但费用审核和管理仍服从统一协调；项目中心应尽可能直接与市政配套主管部门沟通，充分了解、理解各配套主管部门的业务操作流程和规定，做到“有章可循”，避免信息不对称带来的被动局面，防止人为操作。工程项目管理策划书全文共41页，当前为第41页。第八章：项目的沟通管理8.1进场知会对于每一家进场作业的承建商、供应商，各主管工程师应在相关工作全面开始前，以书面形式签发《进场知会》，明确：项目中心的联系人、联系电话，与公司的对口工作部门，文件收发制度，会议制度，工作流程与表格格式等。8.2周例会项目监理周例会定于每周4下午，由工程总监主持；项目中心周例会定于每周5下午，由项目中心副总经理主