《全面预算管理(第2版)》各章练习答案

第一部分：各章练习题答案第一章总论□练习题 1、预算理念的最初产生可以追溯到（）年由英国皇帝签署的《大宪章》。可以说，近代预算产生于英国，发展于美国。AA.1215B.1216C.1512D.13152、1921年，美国政府颁布了（），该法案实施效果良好。AA.预算与会计法B.预算法C.会计法D.经济法3、经过几十年的不断发展与完善，全面预算管理已从最初的计划与协调，发展到现在兼具控制、激励、评价等功能为一体的、贯彻企业战略的管理机制，在企业内部控制系统中处于核心地位。AA.控制、激励、评价B.控制C.激励D.评价4、预算最早应用于政府机构，20世纪20年代以后，在美国的企业组织中得到广泛应用。当时的美国（）公司率先实施这种预算管理工具。AA.通用电气、杜邦B.通用电气C.杜邦D.IBM5、从世界范围看，企业预算管理制度改革包括由美国和英国的学者与实务工作者提出（），以及由欧洲的实务工作者提出的（）。ABA.改进预算B.超越预算C.零基预算D.作业预算6、中国历史上的第一部《预算法》是由（）提出的。AA.国民政府B.清朝政府C.明朝政府D.新中国政府7、财政部《管理会计应用指引第200号——预算管理》中将全面预算管理分成哪三个步骤（）。ABDA.预算编制B.预算执行C.预算评价D.预算考核8、财政部《管理会计应用指引第200号——预算管理》中将全面预算管理分成哪三个步骤（）。ABDA.预算编制B.预算执行C.预算评价D.预算考核9、1922年麦金西写了第一本关于预算的专著（），指出预算的职能是调节企业各部门的活动，使它们全部纳入一个正常的程序。AA.预算控制B.管理会计入门C.科学管理原理D.成本管理10、推行企业预算管理的重点工作主要有两项：一是（）；二是（）。ABA.预算着眼点选择B.预算指标分解C.绩效管理D.计划管理第二章全面预算与公司治理□练习题一、简答题1、预算管理与公司治理的相关性。2、全面预算管理与公司治理机构融合的思路。二、论述题1、如何发挥全面预算管理在公司治理结构中的作用？练习题答案（书上找）第三章全面预算与经营模式□练习题一、简答题1、为什么需要从经营模式视角研究预算管理。2、不同经营模式下的预算管理有何特点。二、论述题1、新经济环境下供应链预算管理的重点是什么？练习题答案（书上找）第四章全面预算与管理导向□练习题一、简答题1、如何构建基于平衡计分卡的预算管理体系。2、核心竞争力导向下预算编制的着力点体现在哪些方面？3、简述风险导向下的预算管理特征。练习题答案（书上找）二、计算分析题甲公司有A,B,C三种主打产品。其中B产品是公司产量最高的产品，让CEO纳闷的是，竞争对手B类产品的价格似乎总比本公司的低。“不知为何，我们的竞争对手似乎总是可以压低B产品的价格，让我们处于被动的局面。按理说，我们的生产效率未必比竞争对手低，何况我们刚上了一套计算机控制的制造系统。”此外，C产品是公司获利的重要来源，“但从市场情况看，我们已经多次提高了C产品的价格，客户依然络绎不绝！难道竞争对手对这个市场不感兴趣？”整个市场形势让人感到迷惑不解：B产品产量大，价格却上不去；C产品的价格已经很高了，但好像还有提价的空间。

公司新上任的CFO通过数周的工作，解开了这个谜：公司高估了产量高但工艺相对简单的B产品的成本，却大大低估了产量低但工艺相对复杂的C产品的成本。请从间接成本在B,C两种产品之间分配的角度简要分析造成这种情况的原因。答案：间接成本在B,C两种产品之间没有得到合理的分配。工艺复杂、产量低的C产品，事实上没有承担其应分配的成本份额；而工艺简单、产量高的B产品则承担了过多的成本份额。原因：甲公司在制定价格的过程中，依据了错误的成本信息。公司将B产品的价格定得偏高，而C产品的价格则偏低。这样一来，竞争对手总是可以把与B类产品竞争的产品价格压得很低；与此相反，由于公司C类产品的成本估计偏低，所以竞争对手没有太多的生存空间，而以低成本制定的偏低价格，则让C类产品在市场上异常火爆。”该公司的间接费用分摊不是按照三种产品进行区分，单独计算每种产品的间接费用比例，而是把生产部门整体当作成本中心来对待的，每种产品负担的间接费用是基于公司整体的生产能力（即产量）平均分配的。甲公司被扭曲的成本信息所误导，实际上是在用C产品的盈利来弥补B产品的亏损。A,B,C三种产品的复杂程度、制造工艺都不相同，用均摊的办法分配间接费用是非常不合理的。第五章全面预算的组织规划□练习题一、简答题1、结合大预算观，谈谈全面预算管理在企业管理中的重要性。2、“管理会计应用指引”中对预算管理工具有哪些规范？二、论述题1、试论预算管理组织在全面预算管理实施中的地位与作用。练习题答案（书上找）第六章全面预算的目标优化□练习题一、简答题1、从集团层面讨论供应链预算，有什么积极意义。2、如何根据企业特征制定预算管理的指标体系？二、论述题1、试论预算目标在计划传递中的价值。预算目标的价值在于帮助企业开展目标设定和业务计划的制定，实现预算的启动和准备过程。预算管理的首要任务是预算编制，预算编制过程中最重要的工作是确定目标和计划。预算目标是企业目标或战略意图的体现。从根本上说，预算目标的确定是公司股东、董事会、经营者等利益相互协调的过程，它符合财务分层管理的思想，同时也体现了现代企业制度的决策、执行与监督三分立的原则。具体到预算目标确定，事实上，它是各个不同利益集团之间讨价还价的过程。预算目标的输入信息一般包括企业愿景与战略规划、内外部环境信息、投资者和经营者期望、往年绩效数据、经营状况预测以及公司战略举措、各业务板块主要绩效指标。企业应当分析内外部环境和问题，评估预算备选方案，制定详细的业务计划，输出企业和各业务板块主要绩效指标和部门业务计划，具体如下图，详见图1。第七章全面预算的编制流程□练习题一、简答题1、预算编制的流程大致有哪几种情形？2、简述预算编制的起点及其特征。二、论述题1、试论预算编制在预算目标贯彻与实施中的积极意义。预算编制主要完成预算目标设定、预算分解和目标下达、预算编制和汇总以及预算审批过程，实现自上而下、自下而上等多种预算编制流程，并提供固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算、作业预算等一种或多种预算编制方法的处理机制。预算编制流程大致上分为自上而下和自下而上两种。在企业的实践中，往往两种方式相结合的流程是较好的选择。在这两种结合流程方式下又存在两种顺序：一种是先从上开始下达的“W”型流程；另一种是先从下开始上报汇总的“M”型流程。一般而言，实行集权管理模式或采用以利润为导向预算管理模式的企业，适合选择“W”型预算编制流程；而实行分权管理模式或采用以现金流量为导向预算管理模式的企业，适合选择“M”型预算编制流程。预算编制的输入信息一般包括历史绩效数据、关键绩效指标、预算驱动因素、管理费用标准。企业应当借助适用的预测方法（如趋势预测、平滑预测、回归预测）建立预测模型，辅助企业制定预算目标，依据预算管理体系，自动分解预算目标，辅助预算的审批流程，自动汇总预算。最终输出结果应该是各个责任中心的预算方案。通过预算编制，把各项目标具体化，进一步将各项预算指标分解落实到各责任部门或责任人。管理会计信息系统要为企业提供根据业务需要编制多期间、多情景、多版本、多维度预算计划的功能，以满足预算编制的要求。通过预算管理信息化模块，可以及时获得预算编制所需要的信息，提高预算编制效率。总之，企业根据当前内外部环境和未来发展战略，确定总体长期目标，再根据月度、季度和年度预算目标分解总体长期目标，落实到各个基层单位，从而实现企业预算目标。第八章全面预算的编制方法□练习题一、简答题1、结合财政部“管理会计应用指引第204号——作业预算”，简述作业预算的内容结构。2、如何开展预算管理工具的整合。预算管理需要结合管理会计的其他工具进行整合，提高预算管理的效率与效益。（1）企业可以整合预算与战略管理领域的管理会计工具方法，强化预算对战略目标的承接和分解。（2）企业可以整合预算与成本管理、风险管理领域的管理会计工具方法，强化预算对战略执行的过程控制。（3）企业可以整合预算与营运管理领域的管理会计工具方法，强化预算对生产经营过程监控。（4）企业可以整合预算与绩效管理领域的管理会计工具方法，强化预算对战略目标的标杆引导。二、计算题ABC公司预计2020年四个季度的销售量分别为100件、200件、300件、400件,假定计划期每一季度的产成品存货占次季销售量的10%。年末预计产品盘存量为30件。要求:编制计划期的分季生产预算表。ABC公司2020年生产预算表单位:件项目第一季度第二季度第三季度第四季度本年合计预计本季销售量预计期末存货量期初存货量本期生产量答案：编制完成的ABC公司2020年生产预算表如下表所示。ABC公司2020年生产预算表单位:件项目第一季度第二季度第三季度第四季度本年合计预计本季销售量1002003004001000预计期末存货量2030403030期初存货量1020304010本期生产量1102103103901020第九章全面预算的执行控制□练习题一、简答题1、简述强化预算执行的积极意义。2、预算调整及其内容与特征有哪些？预算调整主要实现对部分责任中心的预算数据进行调整，完成调整的处理过程。预算调整的输入信息一般包括企业各业务板块及部门的主要绩效指标、预算执行差异分析报告。企业对预算数据进行调整，并依据预算管理体系自动分解调整后的预算目标，辅助调整预算的审批流程，自动汇总预算。最终输出结果是各个责任中心的预算调整报告、调整后的绩效指标。预算调整的内容主要包括调整申请文件化、调整审批流程化和调整责任明确化。预算调整不能偏离企业发展战略和年度预算目标，调整方案应当在经济上能够实现最优化，且调整重点应当放在预算执行过程中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差，各基本预算单位可以提出书面预算调整报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，并提出预算的调整幅度。预算调整申请通过上级部门、预算办公室和预算委员会的会审来决定是否通过。二、论述题1、试论预算执行控制的重要性及其基本程序。预算执行控制主要实现预算信息模块与各财务和业务系统的及时数据交换，实现对财务和业务预算执行情况的实时控制。预算执行控制的输入信息一般包括企业各业务板块及部门的主要绩效指标、业务计划、预算执行控制标准和预算执行情况。企业应该通过对数据的校验、比较和查询汇总，比对预算目标和执行情况的差异；建立预算监控模型，预警和冻结超预算情形，形成预算执行情况报告；执行预算控制审核机制以及例外预算管理等。最终输出结果为预算执行差异分析报告、经营调整措施。预算执行控制的基本程序还可以体现在预算报告控制中，第一，组织实施，将财务预算指标层层分解，落实到各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系；第二，协调各项经营活动，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度预算目标的实现；第三，强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险；第四，按照授权审批程序执行预算，严格执行各项预算；第五，建立有效预算报告制度；第六，监控预算执行情况；第七，定期组织预算分析会，增强预算沟通。企业各个部门将预算执行过程中的财务信息和统计信息汇总，由企业预算管理委员会进行比较、校验，比对预算目标和执行情况是事存在差异，形成预算执行情况报告。第十章全面预算的考核评价□练习题一、简答题1、简述全面预算考评中财务指标体系设计的原则。2、如何实现预算管理与业绩评价相结合？二、论述题1、试论预算分析与评价的积极意义。预算分析与评价主要提供多种预算分析模型，实现在预算执行的数据基础上，对预算数和实际发生数进行多期间、多层次、多角度的预算分析，最终完成预算的业绩评价，为绩效考核提供数据基础。预算分析和评价的输入信息一般包括预算指标及预算执行情况，以及绩效评价的标准与考核办法等数据。企业应该建立差异计算模型，实现预算差异的计算，辅助实现差异成因分析过程，最终输出部门、期间、层级等多维度的预算差异分析报告。要做好预算分析与评价工作，企业应该建立适合的预算反馈报告系统，定期召开预算执行分析会议，全面掌握预算的执行情况，研究、落实解决预算执行过程中存在的政策措施，纠正预算的执行偏差。定期组织预算审计，发挥内部审计的监督作用，维护预算严肃性，形成审计报告。年终，预算委员会应当向董事会或者经理办公会报告预算执行情况，并依据预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行考核，形成预算报告制度。同时，将预算执行情况与预算执行单位责任人的奖惩挂钩，并对此作出相应奖惩。第十一章全面预算管理的创新发展□练习题（略）第二部分：各章案例思考题答案要点第一章:1.预算编制:经营预算、投资预算、融资预算、财务预算;预算执行与控制:严格执行预算,规范预算调整,控制预算追加;预算考评与分析:定期进行预算分析,预算考评与绩效挂钩;预算反馈:通过预算分析,将每期预算执行结果反馈给企业战略等系统,从而形成预算管理的闭环系统。如深航的预算编制、预算控制、预算分析模块。2.控制作用:使企业活动在战略允许的轨道上,避免偏离战略太远。如深航通过预算控制成本。规划作用:明确企业战略目标,并通过预算分解到各层级。如深航依据自己的低成本战略,进行预算系统的设计。协调作用:确保企业总目标前提下,避免各部门过分强调部门利益。如深航的总目标是降低成本。沟通作用:预算编制过程是一个沟通过程,减少预算执行障碍。考核与激励作用:将预算执行结果作为考评依据,与奖惩挂钩。第二章:1.为了实行全面预算管理,福田成立了预算管理委员会,并在其下设立了预算管理委员会办公室。预算管理委员会在整个公司组织体系中居于领导核心地位,是整个公司的预算编制、执行和监督等活动的最高管理机构,负责确定预算管理结构、预算目标、预算管理程序。福田是由常务副总直接任财务负责人,主管企业的财务工作。同时,总经理助理直接担任财务部的经理,比其他业务部门负责人都要高半格。此外,其财务部内专设管理会计科,这在国内企业中非常少见,足见其重视程度。2.实行全面预算管理的企业为数不少,但并不是每家企业都获得了如福田这样的成功。福田预算管理成功的背后有以下几个关键要素:组织架构保证了全面预算管理的顺利实施;正视预算管理的作用;形成了全面预算管理的企业文化;把业务管理与预算管理相结合。3.福田实行全面预算管理所获得的成功,表明了积极开展全面预算管理能带来巨大的收益。福田的行业背景、有待解决的问题及所处的市场环境,与很多企业都存在相似之处。全面预算实施过程中要关注和公司治理的整合,做到公司治理结构能为预算管理服务,同时预算管理的实施也同样能完善公司的治理结构。第三章:1.先正达公司供应链预算的特点主要有:实现了长期战略和短期预算的融合;预算的编制包括了极大量的信息;预算的信息有相应的估计工作。2.先正达供应链预算成功的经验对我国的借鉴意义在于:全面预算管理应有严格的管理体系;体现全员参与,建立压力传递机制;具有完整性,贯穿于企业管理的各个方面;预算的执行应公开透明,防止预算道德风险;强调战略性,推行滚动预算。3.供应链预算在中国的新发展包括:加大在华采购力度,建立零部件生产与采购网,进而将中国企业纳入全球供应链体系;投资转向了技术密集型的制造产业,与全球供应链体系的联系更加紧密;全球IT制造业正在大规模向中国进军;世界大型物流企业纷纷进入国内物流市场,建立物流网络。第四章:1.企业预算管理以战略为导向,才能避免其短期化倾向,才能实现企业长远发展。企业预算管理以核心竞争力为导向,能够更好地为企业战略服务,才能在知识经济时代不被淘汰。企业就是在经营“风险”,预算管理以风险为导向,能够增强企业抗风险能力,才能适应新经济时代的瞬息万变。烟台万华将全面预算管理作为资源分配的有效手段,并作为解决资源有限问题的关键,推行基于战略、价值为导向的预算管理,使预算管理成为企业战略的实现工具。2.将平衡计分卡引入预算管理系统,强化作业预算,是战略导向全面预算管理的较好实现途径。企业有生命周期,结合企业生命周期的不同阶段,通过预算来促进企业的核心竞争力;将预算管理植入ERP中,能够提升企业的核心竞争力。关注预算编制环节的各项风险;通过预算降低生命周期各阶段的风险;企业类型导致的风险可通过预算指标监控;将预算管理植入ERP能够提升企业的抗风险能力。烟台万华结合本企业实际,让软件公司开发适合本企业的预算管理软件,通过该预算管理软件,实现企业基于战略的、价值导向的预算管理,使预算管理真正成为了公司日常管理的核心。第五章:1.预算管理委员会是实行预算管理的最高管理机构,预算管理委员会的主要职责是:(1)负责建立和完善企业全面预算管理制度;(2)拟定集团预算目标和预算政策,制定年度企业预算计划;(3)制定预算管理的具体措施和办法;(4)审核预算草案并报董事会审批;(5)领导组织下达预算,协调、解决预算编制与执行中的问题;(6)考核预算执行情况,督促完成预算目标。2.预算管理委员会下设预算管理办公室,办公室设在财务部。预算管理办公室的主要职责是:(1)组织领导相应成员企业编制预算;(2)初审后,向预算管理委员会提出各成员企业的预算方案;(3)监督、控制各成员企业的预算执行,并汇总分析各成员企业预算的执行情况;(4)向预算管理委员会提出预算修正建议;(5)完成其他事务。3.企业预算领导小组由经营者任组长,分管财务的副经理或财务科长任副组长,成员由有关人员组成。企业预算管理领导小组的主要职责是:(1)根据集团下达的利润目标,组织编制本企业的预算;(2)对本企业的预算实施日常控制、考核并评价本企业的预算执行情况,并在此基础上提出改进措施;(3)分析并上报本企业预算及调整预算。4.集团本部的人力资源等职能部门具体负责本部门业务涉及的预算的编制、执行分析、控制等工作,并配合预算管理办公室做好总预算的综合平衡、协调等工作。各个职能部门的主要负责人对本部门预算执行结果承担责任,同时加强协调,相互监督。A公司预算管理组织结构图第六章:1.首先,SN集团偏重短期目标,年度经营管理目标与长期战略规划目标结合不够紧密,规划目标制定也缺乏科学依据和有效手段,其准确性、严谨性及重视程度在不同公司间差别较大。应建立3~5年中长期规划与年度经营管理目标的衔接关系,并配套建立中长期考核机制,形成对中长期规划、年度预算及实际目标三者间的匹配性考核,优化公司战略规划测算模型。其次,责任制目标的确定与分解缺乏科学合理的依据,主要根据历史数据和主观经验判断,不利于各层级管理平台反映其内部真实目标,也易导致为完成目标而引发各种短期行为的局部利益、虚报隐瞒等情况出现;目标确定过程也不够透明化,各级公司层层隐藏内部指标,存在一定的信息屏蔽,不利于上级真实了解各项业务的实际经营发展预期,也不利于提前对资源进行整体的规划配置,易造成后期对资源的争夺和资金筹措的压力。应细化各级目标的确定和预算编制依据,提高责任目标和预算目标确定的准确性和审批的透明度及合理性;提高预测准确性,提高信息共享度;对各级公司预计的资源需求进行严格控制,平衡业务发展规模与资源配置的匹配程度,防止初期收入、利润的低目标与后期资源追加之间的矛盾。最后,在制定指标体系时,一方面表现为目标考核指标体系不完善,过于追求财务指标,缺少管理改善导向的考核,这样势必导致绩效考核不够均衡,影响考核的全面性,影响考核的公正性,同时也导致对部分工作缺乏有效的评价,影响其对整体经营的贡献价值。另一方面表现为对部分重点部门的考核缺失,如缺乏对研发投入、投资效益、新品推广、市场开拓等方面的考评。应该增加研发投入与市场效益、投资回报、新品增长率、市场占有率、客户满意度等方面的考核指标。所以一方面需要健全考评指标体系,在公司各层级引入平衡计分卡,综合设定财务、外部市场、内部管理和创新发展等方面的指标及相应权重,并根据管理重点相应调整;另一方面需要结合公司战略规划,设置3~5年中长期指标,并对重点目标引入长期考评机制。2.首先,成功实施全面预算基础上的目标管理需要具备一定的条件,比如,必须适合组织的需要,全面预算需要健全的内部管理制度和有效的执行为基础,管理人员特别是高层管理人员要有参与管理的管理作风,用尽可能让所有人员参与管理的办法来代替以前那种少数几个人的独断专行等。其次,全面预算管理需要注意的一些问题,比如生产经营管理活动全部纳入预算管理,注意划分可控与不可控范围,将不可控因素列入预算。避免个人之间不健康的竞争,倡导团体参与设置目标。建立目标管理以后,要经常检查,不断提高,适应变化的环境。第七章:由于该企业是由财务部门负责组织预算编制、审查、汇总,将制定的预算上报管理部门,同时向各部门下达,该企业采取的是上下结合的预算编制流程。目前,企业普遍采用上下结合式的预算编制流程。企业在确定生产经营总目标后,预算管理部门确定企业总预算目标并将预算目标层层分解到各预算责任单位。然后,各预算责任单位根据分解目标,并结合实际情况编制出本单位预算,并逐级往上汇总,协调平衡,最后得出企业的总预算。预算的执行者(分部门主管及其下属的分厂等)在企业总目标和部门分目标的框架指导下进行预算的编制,体现了以集权管理为主的民主管理思想。适合采用这种编制程序的是企业集团或大型企业,它们大多采用事业部制组织结构。这种编制流程的优点是:企业决策的集中度高,编制过程耗用时间较少,但预算执行单位的决策参与性较弱,各职能部门之间的信息交流和沟通也不够,影响了预算管理功能的发挥。企业上下层级之间在自我利益的驱使下,会存在各自效益目标与企业整体目标之间的博弈,导致各自精力的不必要耗费。第八章:见案例。第九章:1.首先,×公司的预算还是仅仅停留在财务预算的基础之上,将财务作为主要的甚至是唯一的指标,这样就无法体现出企业全面预算的根本目标和企业战略的价值。全面预算管理不仅仅是预算管理工具,更应该是企业战略管理的重要工具,仅重视财务数据,容易导致短视行为,损害企业长期发展。其次,预算的审批仅仅由总经理来负责是不妥当的,其权威性不够,会影响预算执行的力度。最后,预算调整在审批通过后,需要对调整执行情况进行跟踪,一方面可以评估调整效果如何,另一方面可以为以后年度的预算编制提供重要依据。2.近年来,一大批的大型百货公司迅速崛起,并且引入了国外先进的管理技术,在商场的消费定位、品牌特色、经营规模以及现代化的企业管理水平等方面均对×百货公司构成了较大的挑战。此外,网络的迅速发展使得线上百货零售业突飞猛进,也极大威胁了×公司这样的以实体店销售为主的传统百货零售企业。×企业要想在激烈的竞争中存活下来,就必须转变发展战略,不能固守在传统的领域之中,要积极适应多元化、年轻化的流行趋势,拓宽市场,加强市场控制能力。从预算管理角度来看,为了配合战略的转变,×公司可以从以下几个角度来改善预算管理体系:预算目标要以战略为导向,考虑企业长期战略、长期发展目标,而不能仅仅局限于年度预算;拓宽市场需要强大的资金支持、资本运作能力、对市场的把握和驾驭能力等,因此,预算编制不能仅以财务指标为基础,还可以考虑更多非财务的指标;提高组织结构的规范性、严密性和效率等。第十章:1.预算考评对于企业预算管理能否顺利实施是至关重要的,它既起着检查、督促各级单位和个人积极落实预算目标,及时反馈预算执行情况以便纠正实际与预算的偏差,进而实现企业总体目标的重要作用,又使得企业有效激励相关部门和人员有了合理、可靠的依据。同时,考评作为预算管理循环的最终环节,为下一次全面预算积累了丰富的资料和实际经验,是以后持续编制企业全面预算的基础。2.考评工作没有专门的预算管理部门来负责。Y公司的预算考评主要由人事部门来负责,虽然人事部门有绩效评价和薪酬设计的职责和专长,但预算考评涉及许多专业工作,而且涉及各责任中心的利益协调,仅凭人事部门难以完成。考评对象未包括普通员工。预算管理需要公司上下全体员工参与,而Y公司目前的考评仅针对管理层和责任中心,显然是不利于调动普通员工参与全面预算管理积极性的。预算激励的方式单一。预算激励的方式既要包括物质层面的,也要包括精神层面的,Y公司对于管理层的激励主要采用物质上的奖励,这种单一的激励方式是不全面的。总预算目标单一,且不能仅由总经理和董事会来确定。目前Y公司的总预算目标主要是净利润,这个指标过于单一,无法全面评价企业的战略实施状况。此外,预算目标的编制是否科学、合理,会严重影响考评的准确性和公平性,由董事会和总经理来