EPC项目总体实施方案

EPC项目-整体实行方案目录四、EPC工程总承包项目投标的关键决策点分析(投标文件的编制)(一)技术方案分析(技术标)(二)管理方案分析(技术标)2.总承包项目和谐与控制(三)商务标1.评判体系(四)完善与递交标书2.递送投标书第三卷：项目本钱管理方案三.本钱分析与控制×第一卷：EPC项目开发方案EPC(EngineeringProcurementConstruction)是指公司对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全进程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安具体的设计工作，而且可能包括全部建设工程内容的整体策划以及是一样意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction应译为“建设”,其内容包括施工、安装、承包，制止将建筑工程肢解发包。建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也能够将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。”《建筑法》的这一规定，在法律层面为EPC项目总承包模式在我国建筑市场的推行，提供了具体法律根据。为进一步贯彻《建筑法》第二十四条的相干规定，2003年2月13日，建设部颁布了[2003]30号《关于培养发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》,在该规章中，建设部明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。2011年12月20日国家发改委等九部委以“发改法规【2011】3018号”发文开始实行《标准设计施工总承包招标文件》。202X年5月20日住房和城乡建设部下发《关于进一步推动工程总承包发展的若干意见》(建市[202X]93号),建议建设项目采取EPC工程总承包方我国目前大力提倡工程总承包模式，加强与国际惯例接轨，克服传统的“设计-采购-施工”相分离承包模式，进一步推动项目总承包制，所以项目开发采取EPC模式能得到国家主管部门更多的关注和1.合同关系简单清楚，减少发包方和谐工作量。传统承包方式中，工程项目的设计、施工、监理常常由不同的参与者承当，发包人通常要与所有项目建设参与者签署单独的合同，合同谈判、合同管理工作量大，并且复杂的合同关系让不同的工作界面在同时展开工作的情形下，需要发包人花费更大的精力来组织和谐工作。如发包与设计、设计与施工、施工与采购以及不同承包商合同关系大大简化，和谐量大大减少，发包人只是根据合同和技术规范接收承包商完成施工的工程项目，而无需和谐进程中的日常管理工作。另一方面，在承包商承当设计和施工全部责任的合同模式中，可以大大着落承包商提出索赔的机会。2.总价合同，有利于控制项目资金投入。EPC总承包合同通常使用固定总价合同，期明确全部项目的终究本钱、支付时间和金额。另一方面，总价合同模式也大大激发承包方在施工管理上对于本钱的严格控制，精细化施工。传统承包模式中，设计方案的经济性与设计单位没有利益关系，偏守旧的方案对设计人员来说更省事、责任更小，导致实际工程在设计环节上就对项目本钱造成很大的浪须优化设计，把控设计造价获取利润空间。EPC总承包模式驱动总承包商在公道范畴内去优化设计，从源头着落工程造价，在项目施工进程中严格本钱控制，对于项目开发本钱从直接与间接方面都有着落和控制的良性改观。3.减轻发包人对工程安全、质量责任的压力。根据EPC工程总承包合同的精神，工程安全、质量责任主要由包商来承当，发包人只提出工程项目建设的目标，在工程竣工验收时严格把关，对建设进程的具体细节不过量参与，因此发包人对工程质量、安全问题的责任较小。EPC总承包合同相当于给发包人筑起了一道防火墙，承包商承当了设计、采购、施工的全部责任，即4.提高了项目实行的效率，缩短工期。EPC项目前期，承包商在项目投标阶段，即进行项目概念设计消化发包人的要求，推敲设计和施工的衔接问题，制定公道的施工方案和进度计划。所以在项目施工进程中，承包商不用花费更多的时间去知道设计意图，只需在自定的设计方向上提早做好材料采购计划，大刀阔斧的展开施工工作，大大加速了项目建造进程中各个环节的速度，相比较传统模式从整体上缩短工期。味着总承包商须亲身完成全部建设工程项目。除法律明确规定应当由总承包商必须完成的工作外，其余工作总承包商则可以采取专业分包的方式进行。在实践中，总承包商常常会根据其丰富的项目管理体会、根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，将设备采购(制造)、施工及安装等工作采取分包的情势分包给专业分包商。所2.设计-采购总承包(E-P);3.购-施工总承包(P-C);4.设计-施工总承包(D-B);5.建设-转让(BT)等相干模式。最为常见的是第1、4、5这三种情交钥匙(EPC)总承包，是指设计、采购、施工总承包，总承包商终究是向业主提交一个满足使用功能、具有使用条件的工程项目。设计、施工(EP)总承包，是指工程总承包企业依照合同约定，承当工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。在该种模式下，建设工程触及的建筑材料、建筑设备等采购工作，由发包人(业主)来完成。建设、转让(BT)总承包，是指有投融资能力的工程总承包商受业主托付，依照合同约定对工程项目的勘查、设计、采购、施工、试运行实现全进程总承包；同时工程总承包商自行承当工程的全部投资，在工程竣工验收合格并交付使用后，业主向工程总承包商支付EPC总承包模式中，总承包商大多为在行业内实力雄厚、的名企，各个工作面的管理人员都是来自总承包商打造的专业团队，受同样的企业文化的熏陶，管理理念、工作方法一致，相互配合默契，对项目提供更加专业、高效的管理。1.EPC项目强调和充分发挥设计在全部工程建设进程中的主导作用，设计在全部工程建设进程中为主导的强调和发挥，有利于工程2.有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的公道衔接，有效地实现建设项目的进度、本钱和质量控制符合建设工程承包合同约定，确保获得较好区第二卷：EPC项目投标方案在投标的每一阶段，总承包商工作的重点内容和应对技能都有所不同。下面从前期准备、编写标书和完善与递交标书三个阶段分别说编写标书是投标准备最为关键的阶段，投标小组主要完成以下工(11)总承包体会策略(若有)3.完善与递交标书(2)办理投标保函/保证金业务由于能否成功实行总承包项目关系到业主的经济利益和社会影响，因此在挑选总承包商时业主都持比较谨慎的态度，他们会在资格预审的准备阶段设置全面考核机制，主要从承包商的能力和资格上判如果在资格预审之前，总承包公司与业主已有一些非正式的商业接触，并给业主留有良好的企业印象，这将对总承包公司顺利通过资格预审奠定坚实基础。投标小组在准备与业主关键人物或其咨询工程师接触之前，要准备一份专门针对此次总承包项目的营销提纲，含有如何介绍有关本公司总承包能力优势、资金优势和资源优势的内容以及如何与业主人员沟通和需要沟通的内容提纲。准备资格预审文件第一要详细了解业主进行资格预审的初衷和对提交的资格预审文件的要求。然后依照业主的要求准备相干材料，在材料的丰富程度和证明力度上作深入分析。业主在资格预审时一样通过判定“总承包商是否有能力提供服务”这一终极准则进行挑选。在这一准则下，业主要求投标人提供的证明材料有(但不限于)资质、体会、能力、财力、组织、人员、资源、诉讼史(有必要时)准备资格预审文件需要根据投标的总承包项目的特点有所针对的项目分类准备内容资质资格证书设计资质，总承包资质荣誉证书过去曾经获得的社会及工程获奖证书体会信誉水平己竣工项目业主或合作伙伴的推荐材料总承包项目体会项目专业体会和项目团队机构设置主要项目团队成员曾经实行过的类似项目信息能力设计专长、特别施工技能、专用工装设备等专业特长专业技术指明该技术可用于该工程的哪些项目；估计可着落费用的水平项目控制质量和安全控制、工期控制、费用控制措施履约表现过去类似项目参与方的背景信息当前工作负荷：拟建项目团队中每一个成员的当前任务，能够在该工程实行进程中转向提供的服务时间财力融资自有资金数量、巳完项目的融资实例担保担保能力及历史，银行给与的授信规模财力支持公司总总对该工程的财力支持组织总部公司总部的组织结构项目拟用项目团队的组织结构能组织与计划程序力各种证书与资质证明执业资质背景与体会项目团队每一位成员的背景与体会人员安排项目团队需要定义在该工程各个阶段拟用人员的工作性质和服务功能资源设备现有设备及新增设备许诺分包商拟用分包商名单供应商拟用供应商名单其它高实行效率的清单前期准备的各项工作是投标工作的基础，通过资格预审后对业主招标文件的深入分析将为接下来的所有投标工作提供实行根据。有：“总述”部分中有关招标范畴、资金来源以及投标者资格的内容，“标书准备”部分中有关投标书的文件组成、投标报价与报价分解、可替换方案的内容，“开标与评标”部分中标书的比较和评判以及相干优待政策的内容。上述虽然在传统模式在通读合同通用和专用条件之后，要重点分析有关合同各方责任与义务、设计要求、检查与检验、缺点责任、变更与索赔、支付以及3.业主要求投标小组要反复研究，将业主要求系统归类和说明，并制定出相应的解决方案，融汇到下一阶段标书中的各个文件中去。完成招标文4.整体实行方案肯定整体实行方案需要大量有体会的项目管理人员投入进来。对于总承包项目，整体实行方案包括以设计为导向的方案比选，以及相干资源分配和预算估计。依照业主的设计要求和已提供的设计参数，投标小组要尽快决定设计方案，制定指导下一步编写标书技术方案、管理方案和商务方案的整体计划。5.选定分包商和制定采购方案选定分包商和制定采购计划是两项较为费时的工作，需要提早开始。如果总承包项目含有较多的专业技术时，可能需要在早期阶段进行挑选分包商和签订分包意向书的工作，这也是为总承包商增强制定采购计划同祥需要总承包商事先挑选合适的供应商作为合作伙伴，由于大型总承包项目一样都含有较多的采购环节，能否做到设计、采购和施工的公道衔接是业主判定总承包商能力的重要因素之一，因此有必要在投标准备阶段就初步制定采购计划，尽早展开与供应商的业务联系，这样也有助于总承包商利用他们的专业体会6.现场勘察和标前会议现场勘察和标前会议是总承包商唯唯一次在投标之前与业主和竞争对手接触的机会，如果答应，总承包商可以协同部分分包商代表①工作条件和限制条件⑤银行与保险业务安排等在标前会议上，投标人应注意提问的技能，不能批评或否定业主在招标文件中的有关规定，提出的问题应是招标文件中比较明显的毛病或疏漏，不要将对己方有利的毛病或疏漏提出来，也不要将己方秘密的设计方案或施工方案流露给竞争对手，同时要仔细聆听业主、工程师和竞争对手的谈话，从中探察他们的态度、体会和管理承包商来说，在会上发言无疑是给业主、工程师留下良好印象的绝四、EPC工程总承包项目投标的关键决策点分析(投标文件的编制)完成总承包投标前期准备工作后，投标小组应依照既定的投标工作思路和实行计划连续着手完成投标文件的编制工作。这一阶段是总承包投标的关键所在，任何需要推敲的投标策略和方案部署都需要依照总承包投标内容要求，投标文件一样划分为技术标和商务标两部分：技术标包括设计方案、采购计划、施工方案和管理方案以及法定代表人的资格证明文件、授权托付书等。在准备这两部分内容时应当充分推敲影响总承包投标质量和水平设计管理问题和总承包设计与采购、施工如何公道衔接问题。由于以设计为主导的EPC总承包模式与传统模式的最大区分是设计因素，因此在投标中与传统模式具有明显差别的必定是设计引发的管工程总承包投标文件编制中的关键决策点分类分析内容关键决策应投入的设计资源技术标技术方案设计业主需求辨认设计方案的可建造性施工怎样实现业主的要求、如何解决施工中的技术困难施工方案是否可行采购管理方案计划各种计划日程(设计、采购和施工进度)一项目管理团队的组织结构和谐与控制设计阶段的内部和谐与控制采购阶段的内部和谐与控制施工阶段的内部和谐与控制设计、采购与施工的和谐与衔接进度控制质量和安全控制分包分包策略体会体会策略商务本钱组成标商务方案本钱分析费率肯定标高金的分析价值增值点判定风险辨认(一)技术方案分析(技术标)技术方案分析是总承包项目投标阶段与报价分析同等重要的一项任务，它也是管理方案设计的基础。技术方案主要涵盖对总承包设计方案、施工方案和采购方案的内容。在技术方案的编制进程中需要针对各项内容深入分析其公道性和对业主招标文件的响应程度，研究如何在技术方案上突出本公司在总承包实行管理方面的优势。在正式编写技术方案之前须全面了解业主对技术标的各项要求和对不同规模和不同设计难度的总承包项目而言，技术方案在评标中业主在评标之初开始关注投标者提交的技术方案和各项工作的进度计划，然后对其进行权重打分，最后依照商务标的一定入商务标的评分当中。由于这种规模的总承包项目技术因比例较小，因此除非投标者的报价非常相近而不得已依照来挑选，否则技术因素的影响不足以完全改变授予最低报价标的一对于中等规模和技术难度适中的总承包项目，业主的评标程序与上述小型项目一致，但是由于这种规模的项目，设计与施工技术较为复杂，因此挑选哪一家总承包商作为中标方通常基于对报价、承包商体会、技术以及在投标进程中的本钱支出数额等因素的综合权重评判，各投标方的报价调剂为含有技术因素的综合报价，明显这种对于大型规模和超高技术难度的总承包项目，业主非常重视对技术因素的评判，评判结果会在很大程度上影响商务标的挑选，同时评标因素的权重要针对特别的项目重新分配。由于这种规模的项目的标书制作本钱相对较高，因此业主对资格预审时“短名单”的挑选和必要时的“第二次资审”都很谨慎，尽力减少各方不必要的资源浪费；对于评标的终究结果业主需要进行屡次的讨论，论证该决策设计方案不仅要提供到达业主要求的设计深度的各种设计构想和必要的基础技术资料，还要提供工程量估算清单用以在投标报价时使用。设计方案编制开始之前，第一应设立此项工作的资源配置和(1)设计资源配置设计资源配置就是要对相干设计人员、资料提供和设计期限上做出①设计资源的配置要视总承包项目的设计难度和业主要求的设计深度而定，并且是针对投标阶段而言的，与中标后的设计资源安排②投标的总承包公司可能以施工管理为主导，设计工因此在投标阶段应安排设计分包商的关键设计人员参与投标工作。辨认业主的设计要求和设计深度，在有限时间内给出一个或多个最③我国的总承包项目开始招标时，业主常常已经完成了初步设计，设计图纸和相干技术参数都提供给投标者，因此在投标阶段的方案设计基本是对业主的初步设计的延伸。这一区分可能对投标阶段整(2)制定设计任务书资源配置完成后要制定本阶段的主要任务书：辨认业主的要求和对(3)辨认业主需求设计对总承包项目而言，投标阶段的设计要求是投标小组需要认真研究的重要问题。业主的设计要求一样都写在招标文件的“投标者须①第一明确业主已经完成的设计深度，招标文件中的图纸与基础数②其次明确投标阶段的设计深度和需要提供的文件清单。③推敲到报价的准确性，在资源答应的情形下适当加深设计深度，这样报价所需的工程量和设备询价所需的技术参数就更加准确。一方案是失败的。由于不同的设计方案所导致的工程未来的运营费是不同的，运营费越高说明该方案越不经济，可能着落业主对投标者的投资中意度。下表是编制设计投标方案时的关键决策点。分类内容关键决策设计资人员根据业主的投标设计要求安排合适的设计人员资料收集业主设计资料和公司内部的设计基础数据期限怎样在投标期限内安排设计时限需求辨认深度业主已完成的设计深度投标阶段的设计深度是否需要根据竞争环境加深设计准则设计方案评判判方案优选性设计方案的适用性是否需要施工和采购人员参与方案设计工程比较不同方案的单位功能本钱影响比较不同方案的全寿命期本钱差异总承包项目的施工方案内容与传统模式下的技术标书内容很类似，施工方案需要描写施工组织设计，各种资源安排的进度计划和主要采取的施工技术和对应的施工机被、测量仪器等。总承包项目投标阶段编写的施工方案要说明使用何种施工技术手段来实现设计方案中的种种构想(1)辨认业主需求会在招标文件的“业主要求”中说明，如果现有的技术水平，公司可以推敲与其他专业技术公司合作来满足业(2)可行性分析完成施工方案的编制后需要进行方案的可行性论证，保证施工方案施工方案是设计方案的延伸，也是投标报价的基础，因此其论证要根据项目特点和施工难度尽量细化。论证的进程中要有各方专家在场，设计师、采购师和估算师都应参与其中。关键施工技术的描写技术描写要紧密结合招标文件，不宜细化和引申，更不应作过量的制定采购方案是总承包投标的一项重要工作，特别对于工艺设计较设备的采购范畴。由于这类项目的报价中材料、设备的报价占到总报价的50%以上，因此制定完善的采购方案、提供具有竞争力的价格信息无疑对中标与否非常重要。采购方案则需要说明拟用材料、对初次参加投标的总承包公司而言，关键设备采购计划能否通过业主的技术评标是不可忽视的重要条件，只要存在任何一个关键设备(1)投标小组制定采购方案时最好由拟任的采购经理主持。对于业主特别要求的特别材料设备或指定制造厂商，投标小组要在制定采购方案之前就应提早进行相干的市场调查，特别对采购的价对于先前未采取过的设备和材料或新型材料不能采取体会推论，避(2)对于可以由总承包商自由决定的采购范畴，应在采购方案中提供以下信息：供货范畴、主要设备材料的规格、技术资料、性能保(3)制定采购计划时，不必要为业主提供过细的信息，列明重要材料设备的质量要求和拟采取的主要质检措施即可。(二)管理方案分析(技术标)从业主评标的角度看，在技术方案可行的条件下，总承包商能否定期、保质、安全并以环保的方式顺利完成全部工程，主要取决于总管理水平体现在总承包商制定的各种项目管理的计划、组织、和谐和控制的程序与方法上，包括选派的项目管理团队组成、全部工程的设计、采购、施工计划的周密性、质量管理体系与HSE[健康(Health)、安全(Safety)和环境(Environment)]体系的完善性(公司与项目两个级别)、分包计划和对分包的管理体会等。制定周密的管理方案主要为业主提供各种管理计划和和谐方案，特紧密衔接是获取业主信任的重要砝码。在投标阶段不必在方案的具总承包项目管理方案的解决思路，投标小组在进行内容讨论和问题决策时可以依照以设计、采购、施工为主体进行管理基本要素的分析，也能够依照管理要素分类统一权衡总承包项目的计划、组织、和谐和控制来分析。包括：总承包项目管理计划、总承包项目和谐与控制、分包策略。本文将采取后者的论述方式。在投标阶段，总承包项目管理计划可以从设计计划、采购计划和施工计划来准备，提纲挈领地描写总承包商在项目管理计划上做出的周密安排，争取给业主留下“已经为未来的工程做好充分的准备”的印象。由于各种管理计划是项目实行的基础，好的管理计划可以使项目实行效率事半功倍，因此计划水平的高低在很大程度上可以判定一个总承包商的实力。投标小组第一应做出一个类似于项目整体计划表的文件，包括进度计划、资源安排和管理程序等内容，然后分述设计、施工和采购计(1)设计管理计划对于投标小组而言，设计计划的重点是制定设计进度计划和设计与采购、施工的“接口”计划。特别是对设计决定造价的概念要贯穿于全部设计工作进程中。设计进度直接影响总承包项目的采购和施工进度，此计划的公道性关系到业主的投资目标能否如期实现，是业主评标的重要因素之一。将工程设计的关键里程碑和下一级子任务的进度安排提供给业主(2)施工管理计划施工管理计划最主要的内容是给业主提供施工组织计划、施工进度计划、施工分包计划和各项施工程序文件的概述，施工计划中要含有与采购工作接口的计划内容。施工组织计划中第一要向业主提供拟建的项目施工部组织结构、关键人员(如项目经理、总工程师、生产经理、设计部经理等)的情形、关键技术方案的实行要点、资施工进度计划是在总承包项目计划中施工计划的细化，同设计进度计划一祥，施工进度计划要把关键里程碑和下一级子任务的进度安施工分包计划，写明业主指定分包商的分包内容，总承包商主要分触及施工管理的各项程序文件的概述是证明总承包商项目管理能力的文件，投标小组可以在该文件中简单排列以下内容：项目施工(3)采购管理计划含有大量采购任务的总承包项目，采购管理的水平直接影响工程的造价和进度，并将决定项目建成后能否连续、稳固和安全地运转。在投标文件中主要写入的采购管理计划包括：采购管理的组织机管理程序文件等。采购的接口计划是保证总承包项目设计、采购和施工的重要文件。为业主提供采购部门与设计部门、施工部门的协总承包项目的和谐与控制措施力求为业主提供公司对内外部和谐、进程控制以及纠偏措施的能力和体会，因此应尽量使用数据、程序或实例说明总承包商在未来项目实行中的和谐控制上具有很强的专业综合图、施工位置详图等和谐流程的表述。(1)设计、采购与施工的内部和谐控制设计内部的和谐与控制措施以设计方案和设计管理计划为基础编制。措施要说明如何使既定设计方案构想在设计管理计划的引导下按时完成，重点放在制定怎样的控制程序保证设计人员的工作质文件中写明项目采取的质量保证体系以及如何响应业主的质量要采购内部的和谐控制措施扼要描写在采买、催交、检验和运输进程中对材料、设备质量和供货进度要求的保证措施，显现偏差后的调剂方案，同时介绍公司对供应链系统的运用情形，特别应突出公司施工内部的和谐与控制机制和措施对总承包项目实现合同工期最为关键。投标小组在这一部分中可以很大程度上鉴戒传统模式下的总承包模式的特点，如显现与设计、采购的和谐问题上是否设立了(2)设计、采购与施工的外部和谐控制对设计、采购与施工的外部和谐控制是完成三者接口计划的进程控制措施。投标小组可以为业主出现设计与采购的和谐控制大纲、设计与施工的和谐控制大纲以及采购与施工的和谐控制大纲文件。②设计人员参与设备采购的技术商务谈判③托付分包商加工的设备由分包商分阶段返回设计文件和有关资料，由专业设计人员审核，并报经业主审批后及时返回给分包商作④重大设备、装置或材料性能的出厂实验，总包的设计人员应与业主代表一起参加设备制造进程中的有关目击实验，保证这些设备和⑤设计人员及时参与设备到货验收和调试投产等工作在设计与施工的和谐控制大纲文件中可触及下列各项：①设计交底程序②设计人员现场服务内容③设计人员参与的施工检查与质量事故处理，施工技术人员应协助在采购与施工的和谐控制大纲文件中可以包括：①采购与施工部门的供货交接程序③特别材料设备的和谐措施④检验时非常情形处理措施⑤设备安装试车时设计与施工技术人员的检查(3)控制能力项目的进度和质量是总承包项目业主最关心的问题之一。投标小组需要在进度控制和质量控制方面论述总承包商的能力和行动方案。在进度控制方面，投标小组需要推敲总承包项目的进度控制点、拟采取的进度控制系统和控制方法，必要时对设计、采购和施工的进度控制方案分别描写。如设计进度中作业分解、控制周期、设计进采购单进度跟踪曲线、材料状态报告，施工进度中设计-采购-施工循环基准周期、施工人力分析、施工进度控制基准和测量等。在质量控制方面，主要针对设计、采购与施工的质量循环控制措施文件体系等纲领性内容进行介绍，然后针对设计、采购与施工分别举例说明其质量控制程序。如果业主在招标文件中对工程质量提出特别的要求，为了增加业主对质量管理方案的可信度，投标小组可不要过量显示公司在质量管理方面的内部规定。为了满足业主的要求，总包商除了在项目的技术方案、管理架构流程以及寻价、组价方面上花大量精力之外，还要掌控“借力”和协在投标文件中写入总承包商的分包计划，利用分包策略能为总承包充分利用投标的前期阶段与分包商和供应商获得联系，利用他们的专业技能和合作关系为投标准备增加有效资源，同时为业主展现总承包商在专业分包方面的管理能力。分包策略运用得法可在很大程度上着落总承包商的风险，有利于工程在约定的工期内顺利完成利用分包策略时要从长远角度动身，寻求与分包商建立持久的合作如果失去原则，总承包商可能会为自己埋下各种风险隐患，例如信(三)商务标总承包项目的商务方案最主要部分是项目的投标报价以及有关的价格分解。报价的高低直接影响投标人能否通过评标，获得项目。在策划报价方案之前应确信业主的评标体系，特别是怎祥评判技术(BestValueProposals),即评标小组将技术标与商务标分别打另一种是经调剂后的最低报价(LowPriceProposals),行将技将原有商务报价进行调剂后取报价最低的投标者为中标人。如果业主采取上述评标方法，在准备总承包报价书时要充分推敲技术标的竞争实力，如果实力欠缺则要尽量报低价以赢得主动，如果具有特别的技术优势就可以在较大余地范畴内报出理想的报价，并充分推敲公司的盈利目标。2.报价决策明确评标体系后就可以依照报价工作的程序展开工作。投标报价决策的第一步应准确估计本钱，即本钱分第二步是标高金决策，由于这是带给承包商的价值增值部分，因此第一要进行价值增值分析，然后对风险进行评估，挑选合适的风险费率，最后用特定的方法如报价的博弈模型对不同的报价方案进行一样总承包商的报价策略原则是该报价可以带来最佳支付，因此必须挑选一个报价足够高以至带来充足的管理费和利润，同时还得低到在一个充满竞争对手的未知环境中有足够掌控获得中标机会。(四)完善与递交标书承包商对工程招标进行投标时，主要应当在先进公道的技术方案和较低的投标价格上下工夫，以争取中标。但是还有其他一些手段对①许诺优待条件②聘请当地代理人③与实力雄厚公司联合投标④选用受业主称赞的具有专业特长的公司作为分包投标的报价终究肯定以后，投标的排版编制、包装和各种签名盖章引发成为不合格的标书导致废标。严格按章办事，才是投标企业提标人或招标采购代理机构能从投标书的外观和内容上感觉到投标标书的递交为投标的最后一关，递交的不正确极可能造成前功尽弃的后果，所以要完全严格依照招标文件的递交要求包括递交地点达招标人或招标采购代理机构的手中。第三卷：项目本钱管理方案一.本钱管理制度本钱管理制度是施工项目管理的核心管理制度，也是施工企业管理的重要制度之一。本钱管理制度能够规范化、专业化职能部门的相需要的是组织管理层与项目管理层相互配合实行，所以它更是团队的一个重要的交换平台，制度的实行一方面加强了团队建设，另一实行本钱管理制度的重要目的之一是为项目产值与本钱分析活动提供一个良好的实行环境，由于产值与本钱分析是控制与反应一个项陌生产能力的标尺，用数据分析、用数据反应、用数据说话，规二是本钱分析，三是本钱考核。施工本钱核算必须明确施工本钱核算的原则、范畴、程序、方法、内容、责任及要求。项目管理必须实行施工本钱核算，组织管理层与项目管理层的经济关系、管理责任关系、管理权限关系，以及项目管理组织所承当的责任本钱核算的范畴、核算业务流程和要求等，都应以在施工本钱核算中作出明确的规定。本钱核算包括三方面：产值核算、预算本钱核算、实际本钱核算。1.产值核算根据投标文件运算而来的计划合同收入。二是完成产值，即施工现场得到甲方或者公司工程部肯定认可的已完工程，根据投标文件运算而来的合同收入。产值考核范畴即本钱考核范畴，产值的核算是本钱核算与分析的条件，为后续工作实行约定范畴，也是通过结合本钱分析充分反应本钱把控程度到位与否以及对应项目盈亏运算部系统的配合，结合公司与项目现场的实际管理模式，对各分部分项工程在具体施工进程时需要消耗的人材机费用进行核算，肯定计划本钱中的直接费用。二是财务部门根据产值核算结果和公司项目管理费用的历史数据，结合实际情形汇总预算间接本钱。进行归集和分配，运算出施工费用的实际产生额，项目经理部要建立起一系列项目本钱消耗台账，并规范台帐制度，做以详细的记录工明细表、零星人工明细表，各人材机消耗以及分包工程费必须依照用处分类汇总，即与相应分部分项对应；二是根据依照规定的本钱开支范畴(即产值范畴)对间接本钱进行分类汇总，需财务部完①人工费核算；(包含劳务分包费用、零星人工费用)星机械费用)伙食费、固资、接待费、会议费、水电房租费等)一样以单位工程为本钱核算对象，但也能够依照承包工程项目的规模、工期、结构类型、施工组织和施工现场等情形，结合本钱管理产值统计、实际本钱三个方面工作支持，且三者必须同步，即取值范畴应是一致的。形象进度表达的工程量、统计施工产值的工程量和实际本钱归集所根据的工程量均应是相同的数值，且工程量在本钱核算全进程中不能显现重复或者遗漏。本钱核算具体可分为定期的本钱核算和竣工工程本钱核算，定期的本钱核算如：每个月、每个对上计量支付周期、每个季度的本钱核算，定期的本钱核算是竣工工程全面本钱核算的基础。对竣工工程的本钱核算，应区分为竣工工程现场本钱和竣工工程完全本钱，分别由项目经理部和企业财务部门进行核算分析，其目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营效益。运算施工项目的总本钱和单位本钱。施工本钱管理需要正确及时的核算施工进程中产生的各项费用，运算施工项目的实际本钱。施工项目本钱核算所提供的各种本钱信息，是本钱分析、本钱控制和本施工本钱分析是在施工本钱核算的基础上，对本钱的形成进程和影响本钱升降的因素进行分析，以寻求进一步着落本钱的途径，包括有利偏差的发掘和不利偏差的纠正。施工本钱分析贯穿于施工本钱管理的全进程，其是在本钱的形成进程中，主要利用施工项目的本钱核算资料(本钱信息),与预算本钱以及类似的施工项目的本钱指标等进行比较，了解本钱的变动情形，项目经理部协同本钱管理部门检查计划本钱的公道性，确保通过本钱分析比对能够揭示本钱以便有效地进行本钱控制。本钱偏差的控制，分析是关键，纠偏是总结本钱控制体会，提高项目管理。若为EPC项目，设计部门应从投标的时候就开始参与本钱控制活必须要求设计人员认真学习招投标文件和投标时的澄清和许诺，把投标时批复的设计工作量作为施工图设计工作量的最高限额。要求设计人员将投标报价的工作量分解到各专业，明确限额设计目标，严格依照ITB文件中对设计的具体要求进行施工图设计，使限额设计贯穿于全部施工图设计当中，从设计源头控制投资本钱，保证实际设计工作量与投标时编制的工作量不会显现大的差异。不管设计单位和施工单位是联合体方式还是分包方式进行工程管理，第一触及联合体协议或分包协议的签订。为确保联合体利益或以施工为主体的总承包商利益不因设计工作量变化遭到较大缺失，在联合体协议或分包协议中必须明确设计总量控制或限额设计的要求。这是由于：虽然设计费用在工程总承包中的比重很小(一样不超过5%),60%-70%左右的工程费用是通过设计所肯定的工作量进行消耗的，但在固定总价的条件下，如果没有可以索赔的技施工本钱考核是指在施工项目完成后，对施工项目本钱形成中的各责任者，按施工项目本钱目标责任制的有关规定，将实际本钱与计划本钱进行对照和考核，评定施工项目本钱计划的完成情形和各责任者的事迹，并以此赐与相应的嘉奖和处罚。通过本钱考核，做到有奖有惩，赏罚分明，才能有效地调动每一位员工在各自施工岗位上努力完成目标本钱的积极性，为着落施工项目本钱和增加企业的以施工本钱着落额和施