铁路建设项目架子队管理与劳务管理制度

铁路建设项目架子队管理与劳务管理制度1架子队管理1.架子队按照管理有效，监控有力、运作高效，服务并满足于工程项目管理和现场作业需要的原则组建。2.各子(分)公司应成立架子队管理领导小组，负责本单位架子队建设、管理等重大事项的研究和决策。子(分)公司根据本单位生产规模及施工专业特点，组建若干相对固定的架子队。项目经理部(项目分部)对架子队实行“人员统一管理，设备统一调配，成本内部核算，责任落实到人，材料限额发放”的运作机制。3.架子队由管理监控人员和作业人员组成。管理监控人员由专职队长、技术负责人及技术(含测量、内业等)、质量、安全、试验、材料、领工员、工班长等组成。作业人员由员工及劳务工组成，设置若干作业班组，工班长由子(分)公司员工担任，也可由经项目经理部(项目分部)审定的具有丰富操作经验的劳务工担任，不得直接使用劳务派遣公司的管理人员和包工头。4.一般工程架子队的管理监控人员按铁道部《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》(铁建设〔2008〕51号)的基本要求配置。5.重点工程架子队的管理监控人员根据项目的实际情况，按铁道部《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》(铁建设〔2008〕51号)的规定及现场管理需要增强配置。架子队作业人员组织形式、适用范围及人员规模(1)组织形式架子队作业人员一般可采用下述三种基本的组织形式。①混编型：作业人员由子(分)公司员工和劳务工组成。管理监控人员的对应配置：在子(分)公司员工中选派队长、副队长、技术负责人、技术员、安全员、质检员、领工员。工班长由子(分)公司员工担任，也可由经项目经理部(项目分部)审定的具有丰富操作经验的劳务工担任。其他管理人员由子(分)公司根据工程情况配置，材料、试验、测量工作也可由项目经理部(项目分部)统一负责。②纯劳务型：由劳务派遣公司的劳务派遣人员和零散劳务工组成作业班组。管理监控人员的对应配置：在子(分)公司员工中选派队长、技术负责人、技术员、安全员、质检员、领工员，其他管理人员如副队长、材料员、试验员等由子(分)公司根据工程情况配置，材料、试验、测量工作也可由项目经理部(项目分部)统一负责。工班长由子(分)公司员工担任，或由经项目经理部(项目分部)审定的劳务人员担任。③劳务承包型：把具有相应的施工资质、自带部分机具设备的劳务承包企业的劳务人员编成专业劳务承包、工序劳务承包的作业班组。管理监控人员的对应配置：队长、技术负责人、安全员、质检员、领工员必须由子(分)公司员工担任，工班长、技术员(一般性测量)、可由承包方人员担任。其他管理人员由子(分)公司根据工程情况配置，材料、试验、控制测量工作也可由项目经理部(项目分部)统一负责。(2)适用范围①混编型需要子(分)公司在现场有较多的操作工人，适用于所有工程项目。通过内部操作工人和外部劳务工混岗、混编作业，有利于施工的管理、监控。②纯劳务型须由子(分)公司配置足够的管理人员进行监管、控制，设备均由子(分)公司自备，可在一般工程项目中采用。③劳务承包型在目前的市场环境下应作为一种主要的组织形式，适用于大多数工程项目，可分为专业劳务承包和工序劳务承包两大类，如桩基钻孔施工(包括桥梁孔桩、CFG桩等)、沟槽施工、附属工程、土石方、材料运输等。隧道、桥涵工程不得采用总体劳务承包，可采用分工序劳务承包。为确保现场监控，队长、技术负责人、安全员、质检员、领工员等主要管理人员必须由子(分)公司员工担任，材料、试验和控制测量等关键工作也应由项目经理部(项目分部)统一负责或在架子队配置子(分)公司员工进行管控。(3)人员规模架子队根据实施性施工组织设计分配的任务，负责管段工程的施工。架子队人员规模根据所承担工程的专业特点和工程量而定，并视工程进展情况弹性编制、动态管理，在按“铁建设〔2008〕51号”文规定配置基本管理监控人员的情况下，一般不应超过100人。人员规模超出100人时，须相应增加管理监控人员，达到每增加一个作业班组增配1-2名管理监控人员的要求，以满足现场管理监控的需要。作业人员根据施工需要组建成若干作业班组(劳务承包企业的劳务人员应由架子队统一编成班组，以利于管理和监控)，每班组一般为20-30人。7.架子队组建程序(1)子(分)公司根据中标工程任务、施工组织设计以及项目经理部(项目分部)组建情况，确定架子队数量及人员规模，并行文成立架子队。(2)与劳务承包企业依法签订劳务承包合同。子(分)公司与劳务派遣公司协商确定劳务工需求并依法签订劳务用工协议(或授权委托项目经理部签订)。零散劳务工由项目经理部(项目分部)经授权后代表其公司与其依法签订以一定工作任务为期限的劳动合同。(3)项目经理部(项目分部)在工程开工之前应明确架子队内部机构设置和具体管理、技术人员，将员工和劳务工编入架子队。(4)架子队根据项目经理部(项目分部)指定的施工作业任务合理设置作业班组。8.架子队应执行子(分)公司及项目经理部(项目分部)制订的有关生产、技术、用工、质量、安全、环保、财务、成本等管理的各项规章制度，服从子(分)公司和项目经理部(项目分部)的统一协调与安排。9.架子队一般不设财务机构，其会计业务可由项目经理部(项目分部)统一核算。10.架子队应明确施工管理、工程技术、安全质量、检测试验、物资机械等有关专业人员的管理职责，落实管理责任，确保管理到位。11.架子队在施工中需使用的大型机械设备由项目经理部(项目分部)配备或租赁，架子队负责其维修、保养和有偿使用。劳务承包企业和劳务工自带的小型机具、常规设备可由项目经理部(项目分部)组织使用。12.架子队可根据承担的工程情况设立小型料库，并严格执行公司和项目经理部(项目分部)的相关管理制度。13.架子队要建立和实行技术交底和安全交底制度。班组作业人员应在领工员、工班长的带领下进行作业。每个班组在作业过程中须有管理监控人员进行管理和监控。14.项目经理部(项目分部)全面负责架子队的施工生产、技术、质量、安全、资源调配等管理监控工作。公司和项目经理部(项目分部)应监督检查架子队的管理情况，对检查中发现违反相关规定的要责令整改，情节严重的，应给予通报批评或行政、经济处罚。15.子(分)公司可根据施工实际需要，与地方政府及有关部门协商，选择一批有资质、有实力的劳务承包企业和劳务派遣公司作为劳务基地，建立长期合作关系，分专业对劳务人员进行培训，以解决合格技术工人的稳定来源问题。1公司和项目经理部(项目分部)必须检查验证劳务承包企业、劳务派遣公司与劳务人员签订的劳动合同。不得使用未签劳动合同的劳务人员。公司和项目经理部(项目分部)应设置劳务管理机构和配备专(兼)职管理人员，负责日常的劳务管理工作。架子队对作业班组要分别建立劳务人员登记册并实行动态管理，随时更新。17.架子队所有劳务人员都必须进行专业技能和岗前培训，培训合格后方可上岗。从事技术工种的，要取得相关职业资格证书；从事特殊工种的，必须取得特种作业证书。项目经理部(项目分部)和架子队要以施工生产需求为导向，开展多渠道、多层次、多形式的日常培训。18.架子队的子(分)公司员工与劳务人员应同吃、同住、同劳动、同学习、同管理，不得歧视劳务人员。劳务人员不能整建制单独居住。19.架子队对作业班组应实行计件工资或内部承包清算，以提高工作质量和生产效率，控制工程成本。架子队的劳务人员工资由项目经理部(项目分部)(或代劳务企业)按时、足额以现金方式直接发给劳务人员本人，或通过银行打入其工资卡中。劳务人员工资分配表应经其本人签认并保存两年以上备查。支付给劳务人员的工资及相关费用应当在架子队工程成本中列支，不得通过公司工资总额核算、统计。20.项目经理部(项目分部)和架子队要遵照国家、地方有关规定，认真制订有效措施，积极稳妥地解决农民工社会保障问题，落实劳务人员工伤和人身意外伤害保险，督促劳务承包企业、劳务派遣公司为劳务人员缴纳社会保险。21.对于优秀的劳务人员，由子(分)公司根据实际需求和长远发展的需要，考虑与其签订有固定期限的劳动合同。22.子(分)公司应注重架子队管理监控人员的引进、培养。配置架子队管理人员出现困难时，可通过社会招聘、返聘退休(退养)人员、合理引进高职、中专和技校毕业生等方式增补，满足企业发展需求。23.子(分)公司和项目经理部(项目分部)要建立健全架子队各项管理制度，并严格执行铁道部《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》(铁建设〔2008〕51号)、《中国中铁股份有限公司铁路工程项目实行架子队管理模式的指导意见》(中铁股份生〔2009〕217号)以及《中铁四局铁路工程架子队组建、管理暂行办法》(中铁四企〔2008〕457号)文件要求，建设单位对架子队管理有明确规定或特定要求的，应积极响应并贯彻执行。2劳务管理1.基本原则：使用外部劳务队伍，本着“统一领导，分级管理，分工负责，部门协作”的原则，建立“主要领导亲自抓，分管领导协助管，有关部门各负其责”的工作机制，使局的外部劳务队伍管理工作走上规范化、制度化、法制化、人性化的轨道。使用外部劳务队伍，必须遵守国家的法律、法规和有关政策规定。坚持使用整建制外部劳务队伍和临时用工相结合的原则，严禁将工程项目转包、违规分包；严禁外部劳务队伍再分包。从事铁路营业线施工和危险作业及有特殊要求的岗位工作的外部劳务队伍必须严格执行有关施工规章制度，并做到先培训并取得有关部门核发的有效证件后上岗。2.组织机构与职责分工：局成立以总经理为组长，分管副总经理、纪委书记为副组长，人力资源部、企业管理部、工程管理中心、安全质量监察部、财务部、法律事务部、监察部、审计部、工会负责人为成员的外部劳务队伍管理领导小组，负责外部劳务队伍管理工作中重大事项的决策。领导小组下设办公室，办公室设在人力资源部，办公室主任由人力资源部部长兼任。局人力资源部为局外部劳务队伍管理的主责部门，下设劳务管理科；各子(分)公司的劳务管理业务划归人力资源部管理或单独设置劳务管理科；局各指挥部(经理部)要明确劳务队伍管理主责部门，配备劳务管理员；子(分)公司的项目经理部(项目分部)要指定劳务队伍管理的主责部门，配备专(兼)职劳务管理人员。局各部门职责：人力资源部：局人力资源部为局外部劳务队伍管理的主责部门，其职责是：(1)根据国家相关法律、法规和行业规定，起草、制订局外部劳务队伍管理办法及相关规定性文件，并牵头检查、督促执行，参加效能监察。(2)负责外部劳务队伍的资质审查，对其资质、技术力量、设备、人员素质、业绩等自然状况进行核实，予以注册登记，核发《外部劳务队伍准入证》。(3)组织相关部门对外部劳务队伍的综合实力、诚信、施工能力、内部管理等方面进行定期考核、评价。(4)负责外部劳务队伍的年审工作，定期发布合格和不合格劳务队伍名录。(5)建立局劳务队伍资源信息管理中心、劳务基地管理中心、内部劳务分包竞标中心，负责成建制劳务队伍调配。负责局各子(分)公司劳务基地、劳务资源信息中心和劳务公司的指导、检查。(6)督促、检查用工单位按时足额发放外部劳务人员工资。(7)根据国家、地方和上级有关劳动法规、政策，提供劳动工资、劳动保护、社会保险等用工政策的咨询和业务指导，并监督、检查用工单位的落实情况。(8)组织对局外部劳务队伍管理工作及外部劳务队伍的定期检查、指导、评比，及时总结交流经验，通报存在的问题，提出整改意见，督促用工单位限期整改，按照有关规定实施奖罚。(9)参与调查、处理外部劳务队伍发生的安全事故和工程质量事故。(10)参与外部劳务队伍劳务分包合同格式文本的起草、制订工作。企业管理部：根据局发展战略规划，负责对外部劳务队伍管理办法的政策咨询、指导。工程管理中心：参与对外部劳务队伍工程机械、物资消耗的监督管理，参加对外部劳务队伍管理监察和效能监察。工程经济管理部：参与劳务分包和计量的指导工作，定期发布外部劳务队伍分包指导价，参与外部劳务队伍劳务分包合同格式文本的起草、修订工作。安全质量监察部：负责对局直管工程项目经理部的外部劳务队伍生产作业安全、质量和环保监督检查，发现问题及时提出整改意见并监督实施；督促各子(分)公司落实外部劳务队伍上岗前的安全教育培训工作，确保持证上岗；组织调查、处理外部劳务队伍发生的安全事故和工程质量事故。财务部：负责对外部劳务队伍的会计工作、农民工工资支付情况的检查、监督及指导，并负责收缴罚款。法律事务部：负责劳务分包合同及其他相关合同文本的起草、制订，负责劳务分包合同纠纷处理的归口管理；参与对外部劳务队伍管理检查和效能监察。监察部：负责外部劳务队伍使用中的纪律检查和违纪违规案件的查处，组织开展由局立项的外部劳务队伍管理效能监察。审计部：负责外部劳务队伍使用中劳务费用支付方面的审计。工会：负责指导、帮助外部劳务队伍的建会、入会、工会活动、“三工”(即工地文化、工地生活和工地卫生)建设和农民工权益维护工作。局指挥部(经理部)职责：(1)负责本项目外部劳务队伍的管理。(2)成立相应领导小组，指定主责管理部门，配备劳务管理员并督促参建单位配备或指定专(兼)职劳务管理员。制订本项目的“外部劳务队伍管理实施细则”。(3)负责审查本项目外部劳务队伍的准入证以及各参建单位分包项目的审批。(4)负责定期公布本工程项目区域内的劳务分包指导价，参与各参建单位劳务分包合同的评审，签订。(5)建立健全外部劳务队伍管理的台帐、报表。(6)负责对外部劳务队伍进行定期检查评价。(7)负责对各参建单位管理情况进行检查。参与外部劳务队伍的效能监察，对外部劳务队伍实施奖罚。(8)负责监督、检查项目分部或架子队对农民工工资支付情况，对农民工工资支付进行有效的监控，及时掌握劳务队伍的资金外欠情况。子(分)公司职责：(1)负责本单位外部劳务队伍的管理，受局委托负责本单位对以局资质中标的工程项目的外部劳务队伍核发《外部劳务队伍准入证》(不含分公司)。(2)制订本单位的“外部劳务队伍管理实施细则”。(3)对外部劳务队伍进行资质审查，并办理相关审批手续；建立外部劳务队伍档案，择优使用外部劳务队伍；依法签订劳务分包合同。(4)建立本单位外部劳务队伍资源信息管理中心、劳务基地、劳务队伍调配中心以及内部劳务分包竞标中心。(5)对外部劳务队伍管理情况定期或不定期检查、评价，对优秀外部劳务队伍实行优质优价。开展外部劳务队伍的效能监察，对外部劳务队伍实施奖罚。(6)建立健全外部劳务队伍的档案、名册、台帐。(7)负责监督、检查项目经理部(项目分部)对农民工工资支付情况，对农民工工资支付进行有效的监控，及时掌握劳务队伍的资金外欠情况。子(分)公司的项目经理部(项目分部)依照局、子(分)公司的外部劳务队伍管理办法，负责执行落实。3.外部劳务队伍准入和年审：对外部劳务队伍实行准入制度，经外部劳务队伍申请和用工单位审定、评审、核发《外部劳务队伍准入证》。取得《外部劳务队伍准入证》的条件：(1)具备劳务分包资格。有地方政府主管部门颁发的《企业法人营业执照》、《安全生产许可证》、建筑企业相关劳务分包资质证书，具备质量履约担保能力。(2)具有劳务分包能力。按分包项目的不同，根据《建筑业企业资质管理规定》(建设部第159号令)中劳务分包企业资质等级标准的要求，外部劳务队伍应具有相应的企业注册资本金，队伍构成中具有相关专业技术管理人员、具有规定比例的技术工人。(3)有相应的劳务分包业绩和良好的信誉。外部劳务队伍申办《外部劳务队伍准入证》必须提供以下证明文件(原件)：(1)《资质等级证书》、《安全生产许可证》、《企业税务登记证》、《组织机构代码证》和《企业法人营业执照》(即四证一照)。(2)施工人员的有效证明文件，特殊工种人员必须具备国家认可机构颁发的有效证件。(3)主营业绩和信誉的证明文件。申办《外部劳务队伍准入证》的程序及权限：(1)由外部劳务队伍按规定提供有效证明文件(原件)，如实填写《外部劳务队伍准入证申请书》。(2)属局资质中标且成立指挥部(经理部)的项目劳务分包，经指挥部(经理部)审查报局人力资源部，由人力资源部审核同意后，批准颁发《外部劳务队伍准入证》。(3)属局资质中标，由子公司管理的项目劳务分包，由局委托子公司审查合格后颁发《外部劳务队伍准入证》，报局人力资源部备案。(4)属局资质中标，由分公司管理的项目劳务分包，由分公司审查报局人力资源部，由人力资源部审核同意后颁发《外部劳务队伍准入证》。待条件成熟时，逐步委托分公司颁发《外部劳务队伍准入证》。(5)属子公司资质中标的项目劳务分包，由子公司审查合格后颁发《外部劳务队伍准入证》。年审及公布制度：(1)局、子(分)公司对外部劳务队伍管理情况每年进行一次检查、年审，年审记录记入《年检记录表》；检查的主要内容：营业执照、资质证书、法人委托书是否定期年检、有效；技术管理人员及特殊工种人员配备是否符合规定要求；劳务分包合同履行情况；安全质量、施工信誉、费用支付及有无纠纷等情况。(2)各子(分)公司对外部劳务队伍的年审在每年的3月底前完成，年审结果分合格和不合格两类，将合格、不合格名录及检查资料、评审依据一并报局人力资源部阅审后予以公布，并编入《合格外部劳务队伍名录》和《不合格外部劳务队伍名录》。局每年6月底前对全局的外部劳务队伍进行年审后公布《合格外部劳务队伍名录》和《不合格外部劳务队伍名录》。(3)经过年审，确定为合格的劳务队伍可继续在局范围内进行劳务分包，年审不合格的劳务队伍吊销其《外部劳务队伍准入证》，并禁止在全局范围内进行劳务分包，否则将追究用工单位负责人责任。4.劳务队伍选择、劳务分包工作程序及权限外部劳务队伍的选择：(1)外部劳务队伍的选择应遵循“严格标准、公开公正、择优录用、互惠双赢”的原则。(2)选择劳务队伍应首先考虑从局外部劳务队伍合格名录和劳务基地中选用拥有相应资质的外部劳务队伍。凡办理了《外部劳务队伍准入证》的外部劳务队伍均可作为选择对象。(3)选择外部劳务队伍必须经过竞标或集体讨论决定，并填写外部劳务队伍选用评审表后，方可进行劳务分包。(4)严禁使用没有《外部劳务队伍准入证》、队伍资质、经营范围与所分包工程不符、自然人组织的队伍以及股份公司、局公布的不合格名录中的队伍。劳务分包程序：(1)各用工单位应本着“统筹安排，计划用工，总量控制”的原则，在工程项目中标后，对拟分包的工程项目，劳务分包数量等提出计划报子(分)公司劳务管理部门审批。(2)凡需进行劳务分包的工程项目，要实行公开竞标选择外部劳务队伍，做到公平竞争、择优录用。公开竞标可根据分包工作量的大小，由子(分)公司或项目经理部(项目分部)组织。(3)对不具备公开竞标条件的项目，在选择外部劳务队伍时，应报子(分)公司审批后，坚持集体研究决定，不允许个人指定。对外部劳务队伍的选择过程，同意或反对意见都要记录在案。(4)凡是被选用的外部劳务队伍，必须将队伍的名称、工作量、人数登记在外部劳务队伍台帐。5.合同签订与管理合同的签订：(1)劳务分包必须使用局统一制订的合同版本，按照分包内容分别签订劳务分包合同。(2)各子(分)公司、项目经理部(项目分部)必须成立合同评审小组，各级合同评审小组应有劳务管理人员参加。合同签订前要坚持集体研究决定，进行合同评审并填写合同评审表后，按照规定的审批程序及权限签订合同。(3)用工单位根据上级有关部门制订的劳务分包指导价、责任成本单价，并结合工程项目的实际情况，经过集体研究确定分包单价。(4)劳务分包合同应由外部劳务队伍法人代表或其委托人逐页签署，加盖印章，写明签订时间，不得漏项。(5)劳务分包合同的事项和条款发生变化，应经双方协商后及时变更，订立补充合同。(6)劳务分包合同必须在劳务队伍进场前签订，严禁先进场后签合同。如因合同签订滞后给我方造成损失的，由分包责任人赔偿。(7)在签订劳务分包合同的同时，必须签订《廉政责任协议》、《安全协议》、《环保协议》和《治安包保责任书》。(8)各子(分)公司、项目经理部(项目分部)必须建立本单位或本辖区劳务分包合同管理台帐，进行全过程动态管理。劳务分包合同的签订、履行、变更、解除和终止按照局法律事务部《中铁四局集团施工合同管理办法》的规定执行。劳务分包合同中必须明确不预付劳务费用，并实行履约保证金和安全风险抵押金制度。为减少纠纷，不留后患，在外部劳务队伍末次结账前提留部分保证金，在确认其无外欠款后，全额无息返还。劳务分包合同签订后即具有法律约束力，合同双方必须严格执行合同条款，全面履行各自的责任义务，任何一方不得随意变更或解除合同。劳务队伍施工工期、安全、质量等违反合同条款时，应依法依约给予处罚直至解除劳务分包合同。《劳务分包合同》按一式五份签署，合同双方及外部劳务队伍管理部门、合同管理部门、财务部门各执一份；《廉政责任协议》一式三份，双方及上级纪检监察部门各执一份；《安全协议》和《环保协议》一式三份，双方和安质部门各执一份；《治安包保责任书》一式三份，双方及上级治安管理部门各执一份。建立严格的合同管理制度，所有劳务分包合同、责任书均须编号存档，专人管理。局和子(分)公司的外部劳务队伍管理部门、合同管理部门应对合同签订、合同执行情况不定期进行检查、监督；财务部门应以劳务分包合同为依据，控制劳务作业结算总量及资金结算；纪检监察部门、治安管理部门分别对廉政建设、治安管理进行监督检查。现场管理：各项目经理部(项目分部)要根据工程特点选择使用外部劳务队伍，并应考虑拟配备的主要技术人员、测量设备和拟采用的施工方案及施工技术措施等，加强对外部劳务队伍的施工、技术等方面教育，认真组织劳务人员按照技术标准、施工规范、操作规程等作业。项目经理部(项目分部)的技术管理部门对外部劳务队伍的技术管理负直接责任，必须对现场施工的每道工序、每班作业进行技术交底，对外部劳务队伍的施工技术管理工作定期进行考核评比。现场技术管理人员应在场监督、指导，严格检查、复核外部劳务队伍施工各道工序的内、外业资料。各项目经理部(项目分部)与外部劳务队伍签订的劳务分包合同中必须明确双方的安全责任，对外部劳务队伍进行安全技术交底，并履行书面安全技术交底的签字手续，对劳务人员进行岗前安全教育、培训和考核，并留存记录。特种作业人员必须经过国家规定部门严格培训、考核和取证，做到持证上岗。对外部劳务队伍执行每月定期的安全专项检查制度，如实填写安全生产检查记录。专职安全员对现场不符合安全生产技术规程、违规指挥生产、违反劳动保护条例者，有权制止。外部劳务队伍对各项检查中提出的安全问题，要认真对待，迅速落实整改，并及时向专职安全员反馈。外部劳务队伍应认真执行国家安全生产法的规定，配备防护用品和保护用品，改善劳动和作业条件。参加铁路营业线施工的外部劳务队伍必须由用工单位的正式员工带领。对劳务人员进行施工技术、安全培训和法制教育，先培训后上岗。轨道、桥隧、石方爆破、信号、接触网等技术复杂、可能危及营业线行车安全的作业项目，严禁分包给不具备相应资质的劳务队伍。劳务人员不能担任营业线施工的爆破、驻站人员、防护人员、安全人员等工作，不准单独使用各类作业车辆。对于外部劳务队伍分包的关键工序、关键部位和重要节点，项目经理部(项目分部)要指定专人负责，责任到人，加强施工中安全质量的旁站监控。对因过失、渎职而造成不良后果的责任人，要从严处罚。7.结算与付款：劳务费用结算必须做到“三统一”(统一合同、统一单价、统一台帐)，“四不结算”(没有合同不结算、超出合同及补充条款数量不结算、超出合同单价不结算、不符合劳务管理办法规定的不结算)，“五不付款”(领导签批的白条不付款、结算签认手续不完备不付款、结算依据不明确不付款、不使用统一规定的格式不付款、不符合财务规定的签字不付款)。劳务费用结算实行业务部门把关制度。项目总工程师牵头，财务部负责复核各期结算单；工程部负责复核施工项目和数量；安质部出具质量安全评价证明；物资机械部提供应扣款资料；劳务结算部门按照劳务分包合同签订的项目、单价进行结算，由指挥长(经理)签认出具最终结算单，财务部方可支付结算款。劳务费用结算与拨款实行同步控制，严格验工，按期拨付。劳务费用结算应与劳务方法定代表人或与持有法人代表授权委托书的被授权人结算，严防经济纠纷、挪用、携款潜逃等经济问题发生。应支付的劳务费用不得无故拖欠、克扣。对已完成合同约定工作量的项目要及时与外部劳务单位办理结算，签订封账协议。用工单位必须按月足额支付农民工工资，并确保将工资发到农民工手中。发放的原则是：用工单位必须监督外部劳务队伍将工资按时足额发放到农民工手中，财务部门留存工资发放签认单，并依据上月工资发放签认单拨付当月工程款，或者实行工资卡制度，即依据外部劳务队伍负责人提供的工资单，从应付工程款中将工资直接打入每位农民工的工资卡。工程款一时不到位的，必须确保按时足额的发放农民工工资或生活费，严禁拖欠农民工工资