跨国公司的组织结构及其战略

15一月2024跨国公司的组织结构及其战略跨国战略并不能保证成功，经营战略的实施要求管理者要建立适当类型的组织。根据他们确信的实施其国内和跨国战略的最佳机制，设计他们的组织。希望其创新的网络组织设计将会有利地支持其21世纪的全球战略。组织设计代表着组织为取得其战略目标而如何从结构上设计下属单位和协调与控制机制。跨国公司的组织结构：是为实现跨国经营目标而确定的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。15一月2024跨国公司的组织结构既涉及公司内部职能部门之间、岗位之间和员工之间的相互关系，也涉及公司内部的决策和控制系统。跨国公司应根据外部环境的要求去制定相应的经营战略，然后根据战略目标来调整和改善企业原有的组织结构。组织结构设计中必须考虑的问题：组织结构的目标：保证跨国经营战略的顺利实施。管理范围与管理层次：根据各级管理人员的能力、产品种类、区域分布，构筑相应的组织结构。15一月2024各级管理人员的权力和责任：明确各部门的管理职责，保证整个组织系统中职能部门的有效发挥。跨国公司组织结构设计中最棘手的问题：集权和分权的程度问题。

第一节跨国公司组织结构的基本形式1.出口部当出口占公司销售的比重很大并且希望对其出口经营实施更大控制时，往往设立独立的出口部。出口部负责所有产品的所有国际客户，出口部管理人员负责国际市场的定价与营销。15一月20242.国际业务部(InternationalDivision)15一月2024优点：能够加强对国际业务的管理，容易实现公司业务与世界市场接轨，有利于培养国际型经营管理人才。缺点：人为分设国际业务部和国内业务部，不利于公司有限资源的优化配置，内外销之争，可能会影响出口，转移价格会影响利润在各部门之间的分配，国际业务部增长，其他部门难以匹配，影响经营效率。

15一月20243.全球性产品组织结构(GlobalProductStructure)15一月202415一月20244.全球性地区组织结构(GlobalRegionalStructure)15一月202415一月20245.全球性职能组织结构(GlobalFunctionStructure)15一月2024优点：有利于公司在世界范围内充分发挥其职能优势，提高效率，明确了业务机能的专业化，有利于部门间密切配合与协调，有利于统一成本核算和利润考核。缺点：较难适应产品的多样化和经营区域的扩展，各个职能部门的分割可能导致各部门目标的分离和失调，尤其是产销目标的冲突，各个职能部门都要掌握国外市场的资料，就可能发生工作重复和预测差异。这种类型的组织结构主要适用于产品系列化比较简单、市场经营环境比较稳定的公司。15一月20246.混合式组织结构(ConglomerateStructure)15一月2024优点：根据业务的需要，可以选用不同的组织结构，灵活性强，可以适应业务环境和经营方向的变化，作出相应的结构调整。缺点：因组织结构非规范化，实际操作中会发生脱节和冲突，各部门间业务差异大，难以合作或协调，不利统一对外，树立公司整体形象。这种结构主要适用于产品系列多、客户差异大、或处于调整阶段的跨国公司。15一月20247.矩阵式组织结构(MatrixStructure)15一月2024优点：有利于各部门和各层次之间的合作和协调，增强公司整体实力，有利于将产品生产和销售与市场竞争，环境变化、东道国政府政策等因素进行综合分析和处置，公司可以选择不同的组织形式，具有较强的应变能力。缺点：组织结构过于复杂，难于协调各层次利益关系，一旦某些经理权欲过强，就可能驾于矩阵组织之上各行其是，由于此结构形式打破了传统的统一管理模式，一旦部门间产生矛盾和冲突，就需要多方协调解决，有可能损害对外竞争。15一月2024美国道氏化学公司是全球第一家采用矩阵式的公司，但最终采用的还是一种较传统的、地区经理责任明确的地区组织结构。花旗银行（Citibank），曾在教科书里被作为矩阵结构的一个范例，在经过几年大张旗鼓的试验之后，同样放弃了这种双重汇报关系的模式。而且许许多多实行过这种复杂而又颇为官僚化结构的公司，最后也是如此。15一月2024管理委员会家电与个人保健消费电器医疗系统工业与电子音响信息系统通讯系统照明“关键国家”当地生产与销售、世界生产“当地商业国”销售大国当地销售、有些当地生产，有些世界生产产品产品美国荷兰法国日本德国尼日利亚秘鲁比利时巴西加拿大瑞士中国产品飞利浦跨国网络结构8.网络结构15一月2024部件部件部件装配广告设计营销LocationEconomiesPontiacLeMans创建全球网络

15一月2024

公司内部和公司与外部相关企业之间应建立灵活机动的“协同效应”优势，不仅在公司内部要加强价值链各点间的联系，还要推动公司与其关联企业、供应商、分包商等外部成员之间在价值链上的横向与纵向联系。因而复合一体化战略从根本上要求跨国公司进行企业重建和企业业务流程再造，形成一种全新的组织结构模式，这就是一种网络结构。15一月2024“协同效应”(SynergyEffect)是在并购理论中由韦斯顿（Weston）提出来的。是指两个公司兼并后，其产出比兼并前两个公司之和还要大，这一效应应该被称为“2+2=5的命题”。体现在管理协同效应和营运协同效应两个方面。管理协同效应——如果两个公司的管理效率不同，在高管理效率公司兼并另一个公司之后，低效率公司的管理效率得以提高。营运协同效应——由于经济上的互补性，规模经济或范围经济，使两个或两个以上的公司合并成一个公司之后，造成收益增加或成本节约的效应。15一月202415一月2024地区——产品组合型子公司副总经理企业总部总经理地区分部副总经理产品分部副总经理职能分部副总经理国外子公司经理国内子公司经理国外子公司经理国内子公司经理国外子公司经理国内子公司经理9.全球混合式结构全球混合结构是把全球产品结构、全球地区结构和全球职能结构加以组合的又一种组织结构类型。15一月2024全球矩阵结构与全球混合结构的比较全球矩阵结构是二维或多维因素在企业的组织结构中的全面组合，企业各部门之间有着全面广泛的联系。全球混合结构则只是企业的部分部门按混合因素进行组合，部门之间的联系也只发生在有组合关系的。全球混合结构的两种形式国际企业总部之下的二级部门是按产品、地区和职能混合设立的。企业的两个二级部门混合对下属子公司进行管理，形成一个企业的局部矩阵结构。15一月2024优点有利于吸收产品结构和地区结构的优点。有利于加强企业各部门之间的横向联系，促进部门间的合作与协调。易于进行组织结构的调整。局限性：各部门之间差异性很大，不易管理和协调。适用条件公司规模庞大、经营产品种类多且经营地域广。公司成长快、兼并或新建了分布于不同国家或经营不同产品的企业。15一月2024西门子公司于1874年成立，它在德国电气工业史上发挥着核心作用，并成为德国工业最具声望的品牌。其早期历史与德国工业的发展是密切联系在一起的，西门子公司是多国多分部管理最初的代表之一。战后该公司经历了两次重大的结构变化，两次的目的都是为了加强分权化和运营的灵活性，同时保持利用和发展组织协调的能力。第一次结构变化发生在1966年—1969年，起初组建了6个事业部，后来增加到了7个。公司组建了5个总部只能部门，分别是计划/组织、财务、人事、RD和分配。西门子确立以久的德国事业部体制15一月2024这一结构实行到1989年，由于规模的扩张以及电气和电子市场的快速变化，西门子与1989年采纳了一种修正结构，即引入更小、更为专业化的“事业部”。这种事业部大多数不具有独立的法律地位。联合利华公司组织结构英—荷联合利华是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团。该集团在1990年代经过了彻底重组。在过去，联合利华时高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在80年代后期和90年代初，公司开始引入新的创新和战略流程，同时清理其核心业务。15一月20241996年，由荷兰和英国的董事长及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理的15人董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的。其中产品“协调人（经理）负有西欧和美国的利润责任，地区经理则负有其他地区的利润责任。责任经常是模糊不清的，董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害。后来，废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个8人（后变为7人）的董事会，由董事长加上职能和大类产品（即食品、家庭和个人卫生用品）的经理组成。15一月2024向他们报告的是13位负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品类别负有完全的利润责任。全球战略领导被明确的至于执委会一级；运营绩效则是业务集团的直接责任。研究和发展由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常属于中心的专家而不是自动的属于英国或者荷兰的总部机构。产品和品牌网络——国际业务小组——在全球范围内协调品牌和营销。同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。15一月2024英国钢铁公司：从职能组织到多分部专业化

英国钢铁公司成立于1967年，由14个国有化钢铁生产商组成。在此之前的几十年内，公司尝试过多种组织形式——按地区或者按产品构造，但为了争和其凌乱的业务，一直在加强中央的控制。到1983年，英国钢铁公司拥有了“事业部”，但权力仍牢固地保留在总部，贸易、购买和工业关系职能都是集中化的。在事业部缺乏对投入或产出政策控制的情况下，英国钢铁公司实际是以职能模式组织的。1988年，公司进行了私有化，因而转向一种更注重盈利的组织形式。15一月20241990年该公司收购了英国主要的钢铁批发商WalkerGroup，随之组成了批发事业部。1992年英国钢铁公司发动了名为“组织、深度变革、风格的重组。该计划旨在大幅度地消减总部职能和成本，并将管理责任分散到12个业务单位。其中关键的一条是业务领导不再在董事会任职，而是向相对独立得执委会成员报告。

15一月2024企业在构建组织结构时,有三个问题必须考虑企业是否应该把结构分成国内部分和国际部分？是否能利用国内部分而有效经营，还是需要建立国际部分来完成战略任务？企业的组织管理线将采取何种组织形式：按产品、地区、职能、矩阵划分，还是采取混合的组织结构呢？怎样使组织的不同部门最有效地结合起来，实现必要的分工负责和协调合作的目标？第二节组织结构的选择15一月2024选择组织结构的主要依据有以下三个方面

跨国经营战略实行国际战略的跨国公司→国际业务部型组织结构实行多国战略的跨国公司→区域型组织结构实行全球战略的跨国公司→产品型组织结构实行跨国战略的跨国公司→混合型组织结构/矩阵型组织结构跨国经营程度跨国经营的产品品种数量和销售份额的不同，采用的组织结构也不相同。15一月202415一月2024管理人员的能力管理人员的经营思想、业务素质以及适应变化的能力等，对组织结构形式的选择也具有重要的影响。对全球战略的强调全球产品结构全球地区结构出口部或国际分部跨国网络结构对当地战略的强调跨国公司组织结构演进的一般路径15一月2024跨国公司组织结构的演变变“扁”：指纵向结构正在拆除，中间管理层被迅速削减。变“瘦”：指组织部门横向压缩，将原来企业单元中的服务辅助部门抽出来，组成单独的服务公司。变“扁”与变“瘦”15一月2024全球网络组织特点：流程短，流程不重合而使信息充分、失真度小组成：战略管理、人力资源管理、财务管理与其他功能相分离，从而形成一个由总公司进行统一管理和控制的核心；根据产品、地区、研究和生产经营业务的管理需要形成组织的立体网络。15一月2024以往的西方跨国公司瑞典与瑞士合资的ABB公司在80年代末将其总部的1千多人压缩到150人，管理层次简化为3层次，基层的5000多个利润中心具有高度的自主权。在管理层次最多的汽车公司中，美国通用从28层减至19层，日本丰田从20多层减少到11层。英荷壳牌公司在90年代中后期把总部的3000多人砍去了70%，去掉了许多中间管理层次，使过去需要用1个月和一个20人委员会通过的决策，现在仅需要由1人和1天就能完成。据估计，美国《财富》杂志所列全球最大的500家企业，从1990～1995年，平均减少层次3个左右。案例15一月2024跨国公司战略管理的主要内容与过程战略规划战略实施战略模式、战略目标与经营方向战略控制外部环境(国内外环境)内部条件(企业优势与劣势)竞争分析信息反馈15一月2024第三节 跨国公司战略的类型

跨国经营战略跨国经营战略是指面对激烈变化的国际经营环境，为实现资源的全球化配置，以及在全球范围内实现有效的市场选择与进入，达到最优整体效益而做出的策略或规划。跨国经营战略的基本要素：经营范围：地理区域－不同国家和地区，市场区分－高低档市场，或其他细分市场。资源配置。根据产品线和地理区域合理配置企业的有限资源。15一月2024竞争优势。利用自身的特色和专长，开发和维持超越竞争对手的优势。协同效应。不同生产经营单位之间加强协作，促进企业的整体效应。跨国公司国际经营战略类型

跨国经营战略的核心是在跨国经营活动中建立世界范围的竞争优势，按经营目标划分，可分为国际战略、多国战略、全球战略和跨国战略。每一种战略都有其优缺点。某种战略是否适合一个企业与该企业所承受的成本压力以及顾及地域差别的压力有关。15一月2024全球战略多国战略跨国战略国际战略本土适应压力高低成本压力大小弱调整强调整分散区位集中区位15一月2024国际战略（internationalstrategy）又称母国中心主义战略：价值链中支持活动，特别是把产品开发功能放在母国进行，而将基本活动广泛分布于每一个有业务的主要国家。在有业务的主要国家设立生产和营销功能。虽然它们也根据当地的条件制定产品和营销战略，但这种行为的规模是有限的。国际企业的总部最终保持着对营销和产品战略的牢牢控制，地方化的产品和营销策略是有限的。典型企业：麦当劳，IBM，宝洁，沃尔玛和微软等。15一月2024国际战略适宜于：企业拥有有价值的核心能力，而国外市场的当地竞争者又缺少这种能力；企业面临的本土化压力和成本压力相对较弱的行业。国际战略不适宜于：当顾及地域差别的压力较大时，采取该战略的企业将输给那些更加重视产品和营销战略本地化的企业。当成本压力较高时企业采取这种战略就不合适。由于生产设施的重复性建设，采取国际性战略的企业将付出较高的经营成本。15一月2024微软的国际战略新产品的核心开发与设计都在华盛顿州的雷德蒙德校园内，负责编写大多数源代码；各国子公司可以制定自己的营销和分销策略，产品可以部分改造，以顾及一些基本的地区差异，如语言和字母系统等。宝洁公司的国际战略宝洁公司是美国大型生活消费品公司，也是享誉世界的最精于营销的公司之一。宝洁公司在洗衣粉、洗涤用品和个人护肤品方面是一家在全球居统治地位的公司，拥有80多个品牌，在全世界的收入达400亿美元。15一月2024第二次世界大战以后，宝洁公司通过采取国际战略向海外扩展。宝洁公司首次在日本引进一次性尿布并一度占据80%的市场份额。但宝洁公司在美国开发的尿布对日本消费者而言体积太大，到了80年代，宝洁公司的市场占有率却跌到了悲惨的8%。与此同时，日本的一家生活消费品公司花王推出了一种整齐小巧的尿布，这种产品更受日本消费者的喜爱。为了配合这个新产品的推出，花王公司进行了大规模的营销活动。结果这家公司立竿见影地获得了30%的市场占有率。15一月2024宝洁公司认识到必须对产品进行修改才能迎合日本消费者的口味。现在宝洁公司在日本的市场占有率又上升到30%。宝洁公司原来专为日本市场开发的整齐小巧尿布目前已经成为美国市场上最热销的产品。宝洁公司承认以美国为中心的经营方式已经不再奏效。从80年代晚期开始宝洁公司就一直试图把新产品开发和营销任务下放到日本和欧洲的子公司完成。结果，宝洁公司更加注意各地消费者在口味和偏好上的不同并且更乐于承认好的新产品也可以在美国以外的地方开发出来。然而，宝洁公司在进军波兰洗发香波市场时却碰壁。15一月20241991年夏天，宝洁公司开始在波兰销售一种叫做沙萱牌无需整烫洗发香波。这种二合一的洗发、护发香波在美国和欧洲市场上都是热销产品。在开始的时候，公司在波兰洗发香波市场上获得了30%的市场份额。但是在1992年早些时候，销售量却骤然下跌。后来有传言，这种产品会产生头皮屑并且造成脱发。以后又传出关于这个产品的笑话：“我用沙萱二和一洗完汽车以后，轮胎就变秃了。”宝洁公司在什么地方出了错呢？最普遍的观点认为，宝洁公司不应该在一个对美式广告没有多少热情的国家如此起劲地搞广告营销。15一月2024据市场研究公司的调查表明，不喜欢宝洁公司电视广告的人数是喜欢这个广告的人数的3倍，还认为，由于长期的共产主义宣传使波兰的消费者认为广告只不过是甩掉无人问津产品的一种方式，这场大张旗鼓的营销活动的结果必定会事与愿违。有人还认为沙萱无需整烫香波本来是为那些每日都洗发的美国消费者开发的，对于不那么在意个人卫生的波兰消费者而言，这种产品过于复杂。这些批评意见的共同点似乎是，宝洁公司再次栽了跟头是因为该公司没有考虑到当地消费者的口味和偏好，把在美国开发的产品和营销战略不加任何修改地全盘转移到另一个国家。15一月2024多国战略(multidomesticstratege)采用多国战略的企业致力于最大程度地顾及地域差别，最大程度上追求本土适应。为了使产品和营销策略适应不同的国别条件，往往在主要国家市场中建立一整套价值创造活动，包括生产、营销和研发。适宜于——本土化压力高、成本压力低的情况。缺点：难以通过经验曲线效应和区位经济来实现其价值——高成本。会丧失把核心技能和产品向全球各子公司转移的能力。15一月2024战略不适宜于—由于生产设施的重复性建设所造成的高成本，在那些成本压力很大的行业中使用。典型的例子通用汽车公司——传统上为多国公司，特别是在欧洲，各国子公司为分散的联盟，各自为政。菲利浦公司——NV子公司在20世纪70年代后期在录像机行业中建立了V2000制式，并想作为标准推广，但遭到了失败（美国的子公司拒绝采用，相反购买由松下公司生产的VHS制式录像机，并贴上自己的标签。）15一月2024全球战略跨国公司的全球战略，从生产的角度来看，是公司从加强其在世界市场中的竞争力出发，通过对外直接投资，在全球范围内优化资源配置，建立专业化的生产和销售网络，分工制造零部件，定点加工装配，定向销售产品的战略。故又称国际专业化生产战略。全球战略的完整含义应是，跨国公司为了在全球市场上占领市场、赢得竞争、求得生存和发展而作出的全局性、根本性和长远性的谋划。

15一月2024强调盈利能力，追求低成本战略，希望通过经验曲线及区位经济以降低成本。生产、营销和研究与开发活动集中于若干个有利的区位。往往不随地区条件而改变其产品供应和营销策略。在全世界销售标准化产品。适宜于降低成本压力大而本土化压力较小的企业。如半导体工业中的全球标准化竞争促使英特尔，TI和摩托罗拉采取全球战略。不适合汽车、收音机、加工食品等。15一月202415一月2024全球战略的优越性公司活动范围扩大，抗风险能力增强；公司资源来源广且丰，提高公司的竞争力；利用各国市场的差异，谋取最大限度的利润。提高跨国公司内部的协作力和跨国公司同外部的协调（合作伙伴与竞争者）效应。跨国公司同外部的协调：1）合作伙伴，在价值链的各环节展开合作；2）竞争者：共谋与妥协。15一月2024·多国籍顾客的重要性·多国籍竞争对手的存在·投资强度·研发强度·节约成本压力·普遍的需求·接近原材料、燃料地全球一体化

（以产品为重点）

复数焦点指向

（以区域为重点）

本土化·顾客需求的差异·流通渠道的差异·替代品的可获性与产品适应需求·基础设施的差异·市场结构·东道国政府的要求图全球一体化与本土化对应的框架

本土适应压力全球一体化的压力15一月2024案例：MTV网络的全球战略1987年开通了MTV欧洲台,为媒体跨国集团Viacom所拥有。全世界约有200万人在观看MTV节目，而大多数的观众都在美国之外尽管MTV在国际上取得了成功，但是它的全球扩张在开始时并非一帆风顺。不同的频道播出的音乐录像节目显然都作了类似的本土化改造。在多数市场70%的录像内容现都为本土的。在印度从1996年本土化运动开始至2000年，其收视率提高了700%多。15一月2024跨国战略在当今环境中，国际市场的竞争是如此激烈，以至于企业若想生存下去，就必须发掘以经验为基础的成本经济和区位经济，它们必须在企业内部转让与众不同的能力。同时，企业还必须时刻注意顾及地域差别。在现代跨国企业中，独特的能力并不仅仅存在于母国，这些能力可以在全球范围内企业的任何一个业务地点形成。因此它们认为，企业的经营才能和产品的流动不应该是单向的，也就是仅仅从母国企业流向海外子公司，就像国际性企业所做的那样。15一月2024相反，经营才能和产品应该从国外子公司流向本国，并且从一个国外子公司流向另外一个国外子公司。这个过程叫做全球学习。试图同时实现这些目标的企业所采取的战略称为跨国战略。当企业面临的降低成本的压力以及顾及地域差别的压力很高时，采用跨国战略是最适宜的。采用跨国战略的企业试图同时取得低成本和产品多样化的优势，然而采用这种战略并非易事。顾及地域差别的压力和降低成本的压力对企业提出了互相矛盾的要求。顾及地域差别就会增加成本，从而很难实现降低成本的目标。15一月2024一家企业如何才能有效地实施跨国战略呢？卡特彼勒公司也许能带来一些启示。为了能够与日本的小松制作所这样的低成本竞争者一争高下，卡特彼勒公司必须努力实现更大的成本经济。与此同时，建筑实践和政府法规方面的差别意味着卡特彼勒公司必须顾及到当地的要求。因此，卡特彼勒公司同时面对着很大的降低成本的压力和顾及地域差别的压力。为了应付成本压力，卡特彼勒公司通过使用许多相同的零部件重新设计了它的产品，并且公司在有利的地点投资建造能够大规模生产零部件的设施。15一月2024卡特彼勒公司这样做的目的是为了满足全球需求并且实现规模经济。这家企业还通过在主要的全球市场上建立装配线而扩大了它的集中零部件生产体制。在这些厂房中，卡特彼勒公司为产品增加了地方特色，使得产品能够符合当地的要求。因此，卡特彼勒公司一方面实现了全球性生产的好处；而另一方面，通过在不同的市场上实现产品区别，这家公司也很好地照顾了地域差别。15一月2024联合利华——典型的多国公司，现在更多地转向跨国战略。对其洗涤剂业务进行合理化改造。1980年代，在欧洲有17处不同的自我控制的洗涤剂生产点，造成资产和营销上的巨大重复。由于过度分散，在全欧洲引入一种新产品需要长达四年的时间。将欧洲洗涤剂经营点结合成一个单一的实体，把生产放在几家注重成本效益的工厂中，并在整个欧洲使用标准化的包装和广告。可每年节省成本2亿美元。与此同时，由于各国的分销渠道和品牌知名度的国别差异，仍要保持一定的本土化。15一月2024四种跨国经营战略的主要特征15一月202415一月2024战略、结构与控制系统15一月2024第四节 跨国经营的战略选择

一、跨国经营方式的选择15一月2024出口战略的选择

出口的优缺点

出口的优点：可避免在海外建立生产基地的高额成本，避免过大的风险；可利用出口方式灵活的特点，满足发展阶段不同、层次不同的市场需求。出口的缺点：运输成本高，贸易摩擦和纠纷多，风险性强，易受外汇市场及国际经济波动的影响。15一月202415一月2024投资进入战略的选择投资进入国外市场是一种股权投资形式，既通过新建或兼并方式建立合资企业或独资企业，已发展成为企业跨国经营的重要内容。合资企业和独资企业各有优缺点，前者经营分管，利益共享，风险共担；后者经营独管，利益独享，风险独担。投资进入方式的选择要考虑多种相关因素，主要有：企业所具备的实力和优势、公司实施控制的紧密程度、东道国的有关法律与政策、当地合伙人的适宜性、生产经营成本与收益。15一月2024二、跨国经营地点的选择跨国经营首先面临的问题：如何在众多不同的国别和地区之间做出有限和正确的选择。鉴于企业自身可供资源的有限性以及国际市场的复杂性，跨国经营地点的正确选择是实现资源分配和竞争优势最优化的关键之一。国际市场结构的不完全性无论是一国市场还是国际市场，都存在结构性的市场不完全。对跨国经营地点的选择而言，国际市场结构的不完全性主要体现在以下几个方面：15一月202415一月2024区位优势：各国的比较优势和市场运行的差异，使市场壁垒后面的不同国家和地区形成不同的区位优势。跨国公司正是通过组织体系的跨国经营活动，绕过各种区位障碍来利用和获取市场壁垒后面的区位优势。跨国经营地点选择时应考虑的有利因素：获得壁垒后面的产品市场获得本国不易获取的生产经营资源获得当地政府的政策优惠15一月2024市场机会与进入障碍选择目标行业和市场，是跨国经营的第二层次的决策分析。影响市场选择的行业因素主要有两个方面：市场机会：分析目标国家的特定行业市场有无长期投资和经营发展的机会，应考虑该市场的容量、发展阶段、产业结构等因素。进入障碍：就跨国经营的市场进入障碍而言，主要有：比当地现有企业多付出的额外成本、当地市场的竞争结构、当地政府与社会的态度等。15一月2024分散与集中战略的选择分散战略：在较短时间内进入多个国家和地区的市场，并在各经营地点扩展生产经营活动，实现竞争优势。集中战略：起初仅进入少数国家和地区的市场，在扩大经营实力和提高竞争地位之后再逐渐扩展到其他国家和地区。15一月2024

III全球阶段

GlobalUnity

战略GlobalNetwork战略II国际阶段

SimpleGlobal战略Multi-domestic战略

II国际阶段Domestic战略

I本国中心阶段活动的配置集中分散高度低度活动的调整图表跨国公司国际经营战略的进化模式15一月2024第五节跨国经营的战略管理

一、战略管理过程

二、战略分析

三、战略计划

四、战略实施

15一月2024一、战略管理过程

战略分析经营方向和经营目标、环境分析战略计划战略计划模型、战略模式及选择战略实施战略实施计划、战略控制、战略调整第五节跨国经营的战略管理15一月2024企业战略管理过程是战略分析、战略计划与战略实施三个环节相互联系、循环反复、不断完善的一个动态管理过程。战略管理要素主要可概括为四个方面，即产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应。15一月2024二、战略分析

明确经营方向和经营目标所谓“经营方向”就是指企业做什么和不做什么，即明确企业的经营范围和经营理念、顾客和目标市场、以及社会形象等。经营目标是指企业在特定时期内所要达到的绩效指标，可分为两种类型：为了企业生存所必须达到的财务目标为了维持和增强企业长期竞争优势的战略目标15一月2024财务目标与战略目标15一月2024建立世界范围的竞争优势，是跨国经营成功的关键。为此，必须同时达到以下三个战略目标：全球性效率：提高销售收入，降低产品成本。多国经营的灵活性：降低风险，抓住机遇。世界范围的学习：增强学习能力，利用积累的知识和经验。15一月2024环境分析和战略制定政治法律企业经济社会文化股东供应商消费者职工工会政府竞争者15一月202415一月202415一月2024产业生命周期与战略选择

15一月2024第三个问题是进入时机的选择，在早期就进入新兴产业将会冒较大的风险，但也会得到较大的收益。较晚进入新兴产业，虽然风险较小，但竞争激烈，企业不会得到很大的收益。在成熟产业中选择竞争战略时，对各种不同产品的生产规模进行成本分析十分必要的。如果是小批量生产，则采用差异化或集中战略是有利的；若是大批量生产，则成本领先战略较好。此外，成熟产业中的企业还有产品结构调整战略、研究开发战略、市场渗透战略、国际市场开发战略、退出或多元化战略、低成本扩张战略等，可依据具体情况选择。15一月2024衰退产业中的竞争战略主要有领先战略、观望战略、抽资转向战略、快速退出战略等选择。衰退产业中竞争战略的选择应注意：(1)客观分析衰退产业的形势；(2)避免打消耗战；(3)谨慎采用抽资转向战略。竞争对手分析竞争对手分析包括确定产业中的主要竞争对手及其竞争范围和竞争战略。跨国经营中有许多战略选择，一个最基本的选择是决定进行全球性竞争，还是寻求一个局部市场，也就是在一个或几个国家性市场中开展竞争15一月2024实行多国战略的企业，需要分析不同国家市场中的竞争对手。实行全球战略的企业，分析的重点是全球市场中的主要竞争对手。实行跨国战略的企业，既要分析全球性竞争对手，又要分析各东道国的主要竞争对手。

综合分析在以上分析的基础上，企业有必要进一步对自身状况和外部条件等各方面内容进行综合分析。15一月2024企业经营的战略与背景（SWOT分析）优势（Strengths）劣势（Weakness）威胁（Threats）机遇（Opportunity）

实际能力分析

外部环境分析

战略选择15一月2024三、战略计划战略计划的重要性：在动态的和不确定的环境下，战略计划能使管理者以系统的和综合的方式分析环境，评价组织的优势和劣势，以及发现组织有可能具有竞争优势的机会。战略计划模型三种基本竞争战略成本领先战略：以降低成本来取得竞争优势差异化战略：通过产品和服务上的不同来取得竞争优势专一化战略：集中在狭窄的细分市场中寻求成本领先或差异化15一月2024战略模式

跨国经营的三种基