生产与运作管理课件

生产与运作管理

ProductionandOperationsManagement2023/10/81第10讲

库存管理从Barilla案例看BullwhipEffect库存管理概述库存管理中的几种策略独立需求库存的控制机制两种基本的库存控制系统独立需求库存的基本模型－经济订货批量（EOQ）模型2023/10/82BullwhipEffectintheBarillaandP&GSupplyChains——ExamplesBarillaDist.CentreDistributorsBarillaPlantFurtherUpstream,VariationGetsAmplifiedMoreandMoreRetailersPastaPurchasesConsumersi) Barilla(ItalianPastaManufacturer)Flat&StableConsumptionP&GWholesalers3M(tapes)FurtherUpstream,VariationGetsAmplifiedMoreandMoreRetailersDiaperPurchasesInformationFlowPhysicalProductFlowConsumers(Babies,Parents)ii) P&G(U.S.DisposableDiaperManufacturer)Flat&StableConsumption2023/10/83INCREASINGVARIABILITYOFORDERSUPTHESUPPLYCHAINTime05101520OrderQuantity05101520TimeOrderQuantity05101520TimeOrderQuantity05101520TimeOrderQuantityRetailerWholesalerDistributerFactory2023/10/84库存管理概述什么是库存？“具有经济价值的任何物品的停滞与储藏”2023/10/85按其在生产过程中所处的状态分：原材料库存在制品库存完成品库存库存的分类2023/10/86成品成品原材料工序1工序1成品在制品原材料供应商制造企业零售商配送中心不同形态的库存及其位置2023/10/87按需求特性分：独立型需求相关性需求库存的分类(续）2023/10/88按库存的作用分：周转库存安全库存调节库存在途库存库存的分类(续）2023/10/89库存利弊分析利：缓解供需矛盾预防不确定性节省订货费用、作业交换费用均衡生产改善服务弊：占用资金带来库存成本(利息、储藏保管费用、保险费用、价值损失费用)掩盖生产经营中的问题2023/10/810高水位（库存）掩盖了石头（问题）多品种化产品缺陷设备故障交货延迟能力差计划变更水位（库存）降低，石头（问题）露出2023/10/811库存管理中的几种策略合理选择库存的放置位置成品的放置位置标准在制品的放置位置根据库存的不同作用考虑如何降低库存应用ABC分类法2023/10/812制造商配送中心零售商向前放置制造商配送中心零售商靠后放置成品库存成品的放置位置2023/10/813标准品位置供货时间无5+11+1=17D11+1+1=13C&D11+1=12B1+1=2B&E1A0标准在制品的放置位置1周1周

E

B

D

C1周11周5周A2023/10/8142023/10/815品种种数约20%约30%约50%所占金额约80%约15%约5%

ABC

ABC分类法2023/10/816独立需求库存的控制机制可控的库存补充率随机性的独立需求库存状态（现有库存量）2023/10/817补充库存机制将不确定的外部需求问题转化为对内部库存水平的动态监视与补充问题通过保持适当的库存水平来保证对外界随机需求的恰当服务水平2023/10/818两大任务：监视库存状态－何时需要补充库存?设置库存量－每次补充到多少？2023/10/819目的以最小成本，保证最大限度的供应2023/10/820基本问题如何对现有库存进行监测？如何使补充库存活动达到最优？2023/10/821两种基本的库存控制系统每当库存降到再订货点时，按预先设定好的订货量重新订货主要控制参数：再订货点每次订货量1、定量控制系统2023/10/822再订货点R时间现有库存量订货到达订货到达每次订货量Q订单发出订单发出定量控制系统2023/10/8232、定期控制系统定期检查库存量，并随即将库存补充到目标库存量主要控制参数：订货周期目标库存量2023/10/824目标库存量T时间现有库存量订货周期P订货量Q1订货量Q3订货量Q2定期控制系统2023/10/825独立需求库存的基本模型

－经济订货批量（EOQ）模型库存的年度总费用＝订货费用＋库存保管费用＝每次订货费用×订货次数＋单位保管费用×平均库存量2023/10/826即C＝S（D/Q）＋H（Q/2）其中C－总费用（元）

D－年需求量

S－每次订货费用（元/次）

H－库存保管费用（元/个年）

Q－每次订货批量（个/批）令dC/dQ＝0，得经济订货批量（EOQ）：EOQ＝2DS/H2023/10/827例：红星公司的外购件R4302，每周平均需18个，单价为60元/个，每次订货费用为45元，单件年库存保管费用是单价的25%。现在每次的订货量是390个。问题：1、现在的年库存总费用是多少？2、经济订货批量（EOQ）是多少？3、如采用EOQ，每年的节约额是多少？节约幅度多大？4、如采用EOQ，一年的订货次数增加了几次？2023/10/82850100300350200150250300010002000现行总成本最低总成本现订货量Q=390EOQ=75订货批量成本库存成本订货成本2023/10/829生产与运作管理

ProductionandOperationsManagement2023/10/830第11讲生产运作活动的计划与控制生产计划的不同类型综合计划的基本决策思路制定综合计划的优化方法如何制定主生产计划主生产计划制定中的技巧问题服务运作活动计划与控制的特殊性2023/10/831什么是生产运作计划?根据需求和企业生产运作能力的限制，对一个生产运作系统的产出品种、产出速度、产出时间、劳动力和设备配置以及库存水平等问题预先所进行的考虑和安排2023/10/832三种主要的生产计划综合计划主生产计划物料需求计划2023/10/8331、综合计划(生产大纲)对企业未来较长一段时间内的产出内容和产出量所作的大致性描述产品：以系列为单位时间跨度：年、几年计划时间单位：月、双月、季

2023/10/8342、主生产计划(MPS)确定每一具体的最终产品在每一具体的时间段内的生产数量最终产品：本企业最终完成、要出厂的完成品计划时间单位：周(旬、日、月)2023/10/83524型产量(辆)28型产量(辆)

100002月3月1月3000015000300003000020000

某自行车厂的综合计划C型产量(辆)D型产量(辆)R型产量(辆)1月

周次213415004001500400160015001600150010000月产量

某自行车厂的主生产计划2023/10/8363、物料需求计划相关需求物料的采购与生产计划相关需求物料：生产最终产品所需要的原材料和零部件2023/10/837相关需求物料的概念

ABCDabbc独立需求相关需求2023/10/838相关需求物料的概念（例）

座椅支架螺丝杠椅爪塑料B塑料c椅罩填充物独立需求相关需求2023/10/839生产运作计划的制定程序市场需求·订单·预测综合计划可行可行可行主生产计划物料需求计划采购物料计划车间作业计划制造装配2023/10/840制定综合计划的两种基本决策思路稳妥应变型:

根据市场需求制定相应的计划应变方法：调节人力水平加班或部分开工安排休假利用调节库存外协积极进取型：影响、改变需求常用方法：互补产品利用价格杠杆2023/10/841两种制定策略1、追赶策略：

调节生产速度和人员水平2、平衡策略：

保持生产速度和人员水平不变

假设积极进取型可采取的方法已经计入需求量中，如何具体制定综合计划？?2023/10/842产量需求混合策略：追赶策略与平衡策略的结合使用数量时间2023/10/843确定每一单位计划期的需求初步候选方案基本关系式其它约束条件成本初步计划可行?批准计划其它计划阶段

YN综合计划的制定程序2023/10/844基本关系式人员关系式：本期人员数=上期末人数+本期初新增人数-本期初减少人数库存水平与生产量关系式：本期末库存量=上期末库存量+本期生产量-本期需求量2023/10/845其它约束条件物理性约束条件：设施空间限制生产能力限制政策性约束条件：经营管理方针上的限制2023/10/846成本人员成本库存成本订单积压和缺货成本外协成本2023/10/847不同制定策略下的计划结果举例例：某公司，其产品需求具有明显的季节波动性。明年1至6月份的需求如表1所示。制定计划所需的有关数据如表2和表3所示。在四种不同计划策略下的生产总成本如表4所示。

表1需求预测数据1月2月3月4月5月6月18001500110090011001600表2每月工作天数1月2月3月4月5月6月2219212122202023/10/848表3有关成本、工时和库存数据材料成本100元/件库存成本1.5元/件·月缺货成本5元/件·月外协边际成本20元/件（注：外协价格－材料成本）人员招聘与培训成本200元/人人员解聘费用250元/人单位产品加工时间5小时/件正常人工成本4元/小时加班人工成本6元/小时期初库存400件所需安全库存月需求预测量的25％2023/10/849表4不同计划策略下的计划结果基本策略总生产成本（元）生产计划1调节生产速度和人员水平172800（改变工人人数，每天工作8小时）生产计划2保持生产速度和人员水平不变162488（变动库存与缺货量）生产计划3保持生产速度和人员水平不变160000（固定下限人数，其余外包）生产计划4调节生产速度，但保持人数不变165491（加班）

2023/10/850制定综合计划的优化方法两种优化方法：

图表法线性规划法2023/10/851两种方法的基本假设1)各单位计划期内的正常生产能力、加班生产能力以及外协量均有一定限制2)各单位计划期的需求量已知3)全部成本与产量呈线性关系2023/10/852？如何为TR公司制定一个最优生产计划？2023/10/853事例:

TR公司生产各种油漆，油漆的需求具有季节波动特性，通常第三季度是需求高峰。需求预测和有关的成本数据如表1、表2所示。此外。现有库存量为250千加仑，所希望的期末库存为300千加仑。公司现在打算根据表3所示的生产能力计划来制定综合生产计划。按照公司的经营方针，不允许任务积压和库存缺货。表1

需求预测（单位：千加仑）季度1234合计需求300850150035030002023/10/854表2成本数据（单位：千加仑）库存成本0.3元/季度·单位正常生产成本1.0元/季度·单位加班生产成本1.5元/季度·单位外协成本1.9元/季度·单位表3生产能力计划（单位：千加仑）季度1234正常生产450450750450加班生产909015090外协2002002002002023/10/855计划期生产能力1234未用全部季度期初库存250250正常生产450450加班生产9090外协200200正常生产450450加班生产9090外协200200正常生产750750加班生产150150外协200200正常生产450450加班生产9090外协200200需求300850150065035701.92.42.81.60.92.12.51.31.82.21.91.51.01.62.12.51.31.82.21.01.50.61.91.91.51.02.21.81.30.30.01.91.51.01432250504000000000900180004504000750150902009020020450901102702023/10/856表4TR公司的最优综合计划（单位：千加仑）季度正常生产加班生产外协库存14509020510245090200400375015020004450901103002023/10/857？如何为太阳制造公司制定一个最优生产计划？2023/10/858如何制定主生产计划(MPS)

？已确定的综合计划资源约束条件是否满足

MPS方案物料需求计划

N

Y2023/10/859期初库存预计需求周次顾客订货现有库存量MPS量4月5月1234576820202020404040404815230000生产批量：804522

2

-18

802023/10/860周期初库存需求量是否缺货MPS量期末库存145-23否+0=22222-20否+0=232-20是+80=62462-20否+0=42542-40否+0=262-40是+80=42742-40否+0=282-40是+80=423型产品MPS量的计算2023/10/861期初库存预计需求周次顾客订货现有库存量MPS量4月5月1234576820202020404040404815230000生产批量：80452226242242242

00800080080

2023/10/862主生产计划制定中的技巧问题MPS与综合计划的连接以综合计划所确定的生产量而不是预测需求量来计算MPSMPS的冻结(相对稳定化)不同生产类型中MPS的变型2023/10/863MPS的制定对象最终产品部件、组件原材料

备货生产组装生产订货生产2023/10/864服务运作活动计划与控制的特殊性1、服务需求的特点：

随机性很强

很短的响应时间2、服务能力的特点：

只能在需求到达的同时加以利用

能力随时间的流逝而消失难点:如何使供需平衡？2023/10/865

如何安排需求:

1、预约(医生、律师、咨询、汽车修理等)2、预订(饭店、航空、铁路等)3、排队等待(餐馆、银行、邮局、理发店等)

如何调节需求：1、价格杠杆2、开发附带服务管理方法之一：安排与调节顾客需求2023/10/866

如何安排能力：1、促使顾客主动参与2、扩大服务人员技能3、灵活的日程计划4、改进服务提供系统的设计与布置管理方法之二：安排与调整运作能力2023/10/867生产与运作管理

ProductionandOperationsManagement2023/10/868第12讲MRP,MRPII与ERPMRP的基本思想MRP与传统计划方法的区别MRP的基本原理和计算模型MRP的计算机信息管理系统制造资源计划(MRPII)企业资源计划（ERP）2023/10/869MRP的基本思想加工装配业生产中的原材料、零部件的库存管理，与最终产品或用于维修服务的零部件库存不同，不应当做独立项目看待。对它们的需求是根据由它们装配而成的最终产品的需求所决定的，属非独立需求。亦称相关需求。2023/10/870相关需求物料的概念

ABCDabbc独立需求相关需求物料清单(BOM)2023/10/871

时间坐标上的物料清单(BOM)时间

ABCDabbc2023/10/872MRP的基本思想（续）在各时间区段内，对最终产品的需求一经确定，有关时间区段内的对相关零部件的需求就可计算出来。2023/10/873平均生产再订装配(生需求批量货点产)周期椅子A30150601周椅子B20120401周支架C50？2301502周

再订货点法在相关需求问题上的局限性举例2023/10/874生产出120个B再订货点再订货点周次周次库存量B1234567891011需150个C需120个C150库存量A1501005010050生产出150个A1234567891011A缺货2023/10/875椅子B需120个C1234567891011C缺货库存量C30025020015010050椅子A和B共需270个C得到230个C椅子A需150个C再订货点周次2023/10/876即使对最终产品的需求量是均衡的、其库存可用再订货点法进行控制，考虑到零部件的生产批量以及一种零部件可能用于多种最终产品，从而对零部件的需求是非连续、不均衡的。这意味着再订货点法用于零部件的库存控制是不适宜的。MRP与传统计划方法的区别2023/10/877MRP的基本原理1、从最终产品的生产计划(MPS)导出对相关物料的需求量和需求时间2、根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间2023/10/878日期（周次）椅子B椅子A12345768150120150120主生产计划日期（周次）椅子B椅子A12345768150120150120生产开始时间批量：230生产周期：2周安全库存：50个日期（周次）预计入库量粗需求量现有库存量12345768150120150120712712747127物料项目：C名称：支架部件2302023/10/879周次期初库存预计粗需求是否缺货计划现有入库量订货量库存量

147＋230－150否＋0＝1272127＋0－0否＋0＝1273127＋0－0否＋0＝1274127＋0－120是＋230＝2375237＋0－0否＋0＝2376237＋0－150否＋0＝87787＋0－120是＋230＝1978197＋0－0否＋0＝197部件C的需求量和需求时间的计算过程2023/10/880批量：230生产周期：2周安全库存：50个日期（周次）预计入库量粗需求量现有库存量1234576815012015012023712712747127物料项目：C名称：支架部件230计划订货入库量计划发出订货量237197197872302302302302023/10/881计划因子分析生产周期(提前期)外购件：从订单发出直至物料进入仓库的时间加工件：加工时间+作业交换时间+移动时间+等待时间批量规则静态批量规则：每一批量的大小相同动态批量规则：每次订货的批量可不相同安全库存预防粗需求和预计入库量的不确定性2023/10/882

MRP的计算机信息管理系统

MPS

MRP的生成其它需求BOM库存记录库存管理产品设计物料需求计划1、对各种物料的具体需求2、指令单的发出时间2023/10/883CRP—能力需求计划主生产计划MRPCRP执行CRP执行MRP可行？物料清单库存记录YN从MRP到闭环MRP2023/10/884主生产计划关键能力计划采购车间作业可行？综合生产计划资源计划MRPCRP可行？可行？销售计划成本会计供应商文档需求管理关键资源物料清单库存记录工艺路线NNNMRPⅡ逻辑流程图2023/10/885MRPⅡ的特点计划的一贯性和可行性：“一个计划”管理系统性：从部门分割到系统整体数据共享性：中央数据库的支持动态应变性：可根据情况变化迅速调整计划物流、资金流的统一：生产与财会职能的集成2023/10/886MRPII的进一步发展

—配送需求计划（DRP）2023/10/887一级配送二级配送二级配送网点网点网点网点

用户制造企业流通配送网络BOD2023/10/888MRPII的进一步发展

—企业资源计划（ERP）2023/10/889SAPR/3

SDSales&Distribution

MMMaterialsManagement

AMFixedAssetsManagement

FIFinancialAccounting

COControlling

PSProjectSystem

PMPlantMaintenance

QMQualityManagement

PPProductionPlanning

ISIndustrySolution

WFWorkflow

HRHumanResourcesERP的模块结构示例物料管理生产计划质量管理设备管理项目管理2023/10/890MRPII/ERP模式的应用应用前提计算机的支持数据的规范性和及时性、准确性

“三分技术、七分管理、十二分数据”管理层的支持

“一把手工程”员工培训2023/10/891应用环境需求预测有一定的可靠性生产工艺、生产能力有一定的稳定性科学管理基础供应商的可靠程度2023/10/892思考与建议观念的转变科学管理基础的建立适用软件的选择：最大、最全不一定最好项目的适当实施：ERP系统引入与管理变革必须结合2023/10/893生产与运作管理

ProductionandOperationsManagement2023/10/894第13讲JIT与精益生产方式丰田生产方式，JIT与精益生产方式JIT生产方式的构造体系与基本方法从JIT到精益生产方式（LeanProduction)精益生产方式的本质及其普遍意义2023/10/895丰田生产方式、JIT生产方式与精益生产方式丰田生产方式：日本汽车工业是怎样崛起的？JIT生产方式－市场多样化环境下如何制造产品？精益生产方式－如何赢得全球竞争？2023/10/896JIT生产方式的构造体系2023/10/8972023/10/898获取利润降低成本—彻底排除浪费弹性作业人数适时适量质量保证生产批量极小化JustInTime(JIT)少人化“自动化”设备布置多面手生产同步化生产均衡化标准作业目视控制

JIT生产方式的构造体系后工序领取现场改善缩短作业更换时间看板方式2023/10/899如何获取利润？成本＋％（利润）＝价格

or利润＝价格－成本2023/10/8100如何降低成本？彻底排除浪费2023/10/8101浪费的含义“只使成本增加的生产诸因素”“不会带来任何附加价值的诸因素”2023/10/8102七种浪费

1）过量生产的浪费

2）等待的浪费(工件等待、人员等待、设备等待)

3）搬运的浪费

4）库存的浪费

5）动作的浪费

6）工序安排中的浪费

7）不合格品的浪费2023/10/8103

JIT生产方式的基本方法2023/10/8104

获取利润降低成本—彻底排除浪费弹性作业人数适时适量质量保证生产批量极小化JustInTime(JIT)少人化“自动化”设备布置多面手生产同步化生产均衡化标准作业目视控制

JIT生产方式的构造体系后工序领取现场改善缩短作业更换时间看板方式2023/10/81051、质量保证－“自动化”的含义融入生产组织中的两种机制（1）设备运行机制：使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品即自动停止。（2）管理机制：生产第一线的设备操作工人发现产品或设备问题时有权自行停止生产。2023/10/81062、弹性作业人数－“少人化”根据生产量的变动，弹性增减各生产线的人数；尽量用较少的人力完成较多的工作。2023/10/8107如何实现弹性配置作业人数？独特的设备布置－U型布置“多面手”“标准作业”的制定和组合入口出口761098154322023/10/810812341110987651817161514131232145678917654328123894567765412319210765438产品A产品F产品E产品D产品C产品B生产6种产品的联合生产线2023/10/810912341110987651817161514131232145678917654328123894567765412319210765438第N月作业分配情况（作业者人数＝8人）2023/10/811012341011987651817161514131232145678917654328123894567765412319210765438第N＋1月作业分配情况（作业者人数＝6人）2023/10/81113、适时适量－JustInTime(JIT)“只在必要的时候，按必要的量，生产必要的产品”（JustInTime）。2023/10/8112如何实现适时适量生产？推动→拉动(后工序领取)看板控制方式2023/10/8113生产计划工序A工序B工序C看板看板完成拉动生产系统生产计划工序A工序B工序C库存库存完成推动生产系统2023/10/8114装配线零件加工领取看板生产看板存放位置看板运行示意图2023/10/8115从JIT到精益生产方式

（LeanProduction)2023/10/8116精益生产方式的主要内容1、生产制造系统：拉动式生产（JIT）具有高度工作热情的“多面手”独特的设备布置质量控制融汇在每一生产工序中2023/10/8117精益生产方式的主要内容(续）2、零部件供应系统：“命运共同体”

JIT式的供应供应商改进能力和技术能力的提高2023/10/8118精益生产方式的主要内容(续）3、产品研究与开发：并行工程团队工作供应商的早期参加2023/10/8119精益生产方式的主要内容(续）4、分销系统与销售管理：与顾客及零售商的长期关系分销环节库存的减少/迅速、周到的服务以销售为生产活动的起点（顾客拉动）订单处理流程的“精益化”2023/10/8120精益生产方式的主要内容(续）5、人力资源管理：劳资互惠的管理体制团队工作方式、目标管理多方面技能的培养和训练积极性、创造性的发挥和调动2023/10/8121精益生产方式的主要内容(续）6、管理理念：连续改进对极限目标的无穷逼近（Pursueperfection)不断提高人对工作的热情和兴趣资源节约型的生产方式2023/10/8122

大量生产方式精益生产方式

所需人力资源11/2

在制品库存11/10

工厂占用面积11/2

成品库存11/4

产品质量13精益生产方式与大量生产方式的比较2023/10/8123精益生产方式的本质及其普遍意义不仅仅是一种基于日本社会、文化及政治背景的产物包括生产经营全过程、全方位的生产和经营模式（Leanproduction→Leanenterprise)对企业如何高质量、低成本地创造价值，赢得竞争的深刻思考（Leanthinking)2023/10/8124生产与运作管理

ProductionandOperationsManagement2023/10/8125第14讲服务运作管理服务产出形态的特点服务运作管理的重要意义服务运作管理的特殊性理解顾客对服务的期望服务设计：服务产品和服务提供系统的统一2023/10/8126服务的基本概念什么是服务？服务是顾客通过相关设施和服务载体所得到的显性和隐性收益的完整组合一W.EarlSasser服务是为满足顾客的需要，供方与顾客接触的活动和供方内部活动所产生的结果一ISO9004-22023/10/8127一项完整服务由以下四个要素组成：“环境”要素：提供服务的支持性设施和设备，存在于服务提供地点的物质形态的资源“物品”要素：服务对象要购买、使用、消费的物品和服务对象提供的物品(修理品等)

“显性服务”要素：服务的主体、固有特征，服务的主要、基本内容“隐性服务”要素：服务的从属、补充特征，服务的非定量性质量2023/10/8128注意点之一：任何一个产业或组织，其所提供的产出实际上都是“物品+服务”(或可触+不可触“)的混合体，只是各占的比例不同2023/10/8129图1：“物品+服务”(“可触+不可触”)的混合体100%可触50%0%可触生产“产品”生产“服务”

95流程生产560装配型生产4050快餐业5030高级餐馆70

10航空旅行905咨询952023/10/8130服务产出形态的特点1、无形性、不可触性

迪斯尼乐园销售什么？

“卖的是烤牛排滋滋的声音而不是牛排”2、生产与消费的不可分性(同时、同地)

如何划分迪斯尼乐园的生产和销售?“我们销售的是时间，你不可能把饭店的房间摆在架子上”

2023/10/8131服务产出形态的特点（续）3、不同质性

服务不是一个单一整体，而是相关服务要素的集合

服务者具有多样性

顾客具有多样性

服务的同一组成部分，对不同顾客的重要性可能不同4、顾客在服务过程中的参与

“顾客就在你的工厂中”2023/10/8132服务运作管理的重要意义服务业在一国的国民经济中所占的比重越来越大

例：母亲怎么给孩子过生日？制造业和服务业的界限是模糊的，而且越来越模糊

例：IBM是制造业企业还是服务业企业？管理科学的主体建立在产业革命和制造业的基础之上，但不是可以完全移用到服务业

例：生产计划与库存控制方法

2023/10/8133

服务运作管理的方法和手段落后于制造业，生产率也落后于制造业

例：农业、制造业、服务业的就业人口比例随着制造业企业服务性活动的增加，制造业企业也需要加强对服务运作的管理

例：海尔如何通过服务加强竞争力？服务运作管理的重要意义（续）2023/10/8134服务运作管理的特殊性2023/10/8135服务运作过程、管理过程与制造业的主要区别

制造

服务以产品为中心的生产运作以人为中心的服务运作产品与生产系统分别设计服务与服务供系统同时设计封闭式生产系统非封闭式运作系统“运作”、“销售”的职能“运作”、“销售”的职能划分明显划分不明显用库存调节供需矛盾无法用库存调节供需矛盾

顾客在生产过程中不起作用顾客在服务过程中起作用

进入壁垒高进入壁垒低2023/10/8136服务运作管理的特殊性1、运作战略：服务产品与服务提供系统的不可分离性2、运作技术的选择