海氏岗位评估方法

小议海氏岗位评估方法

人力资源资料•：

岗位评估，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、任职资

格等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。常用的岗位评估方法有岗位参照

法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评

估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。本文结合笔者曾经操作过的

项目，主要介绍一种国际著名的岗位评估方法，即海氏(HayGroup)岗位评估法。

1.海氏岗位评估方法

海氏岗位评估方法由艾德华•海开发，有效地解决了不同职能部门的不同职

务之间相对价值的相互比较和量化的难题。

海氏岗位评估方法实质上是一种评分法，它将付酬因素进一步抽象为三大因

素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，并据此设计了三套评价量表，最后将

所得分值根据计算公式加以综合，就可算出各个工作岗位的相对价值。

海氏岗位评估要素之-----技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具

备的专门业务知识及相应的实际操作技能。具体包含三个维度：

—有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等

业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威

专门技术的八个等级；

——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关

的、多样的、广博的和全面的五个等级;

——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和

关键的三个等级。

这三个维度的每一种组合分值如表1所示。

表1:海氏岗位评估要素之-----技能水平

管理诀窍

起码的相关的多样的广博的全面的

基重关基重关基重关基重关基重关

人际技能

本要键木要键本要键本要键本要键

的的的的的的的的的的的的的的的

基50576666768787100115115132152152175200

本5766767687100100115132132152175175200230

的66768787100115115132152152175200200230264

初等66768787100115115132152152175200200230264

业务7687100100115132132152175175200230230264304

的87100115115132152152175200200230264264304350

专业中等87100115115132152152175200200230264264304350

理论业务100115132132152175175200230230264304304350400

知识的115132152152175200200230264264304350350400460

高等115132152152175200200230264264304350350400460

业务132152175175200230230264304304350400400460528

的152175200200230264264304350350400460460528608

基本152175200200230264264304350350400460460528608

专门175200230230264304304350400400460528528608700

技术200230264264304350350400460460528608608700800

熟练200230264264304350350400460460528608608700800

专门230264304304350400400460528528608700700800920

技术2643043503504004604605286086087008008009201056

精通2643043503504004604605286086087008008009201056

专门30435040040046052852860870070080092092010561216

技术3504004604605286086087008008009201056105612161400

权威3504004604605286086087008008009201056105612161400

专门40046052852860870070080092092010561216121614001600

技术4605286086087008008009201056105612161400140016001800

海氏岗位评估要素之二一一解决问题能力，是指工作岗位要求岗位承担者拥

有的应对环境的变化和问题的复杂的能力。以技能水平利用率（%）来测量。解决

问题能力进一步分为两个维度：

一一环境因素，按环境对职位承担着紧松程度或应变能力，分为高度常规

的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和

抽象规定的等八个等级；

一问题难度，按解决问题所须的创造性，分为重复性的、模式化的、中间

型的、适应性的和无先例的等五个等级。

这两个维度的每一种组合分值如表2所示。

表2：海氏岗位评估要素之二一一解决问题能力

思维难度

重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的

高度常规性的10-1214-1619-2225-2933-38

常规性的12-1416-1922-2529-3338-43

半常规性的14-1619-2225-2933-3843-50

标准化的16-1922-2529-3338-4350-57

思维环境

明确规定的19-2225-2933-3843-5057-66

广泛规定的22-2529-3338-4350-5766-76

一般规定的25-2933-3843-5057-6676-87

抽象规定的29-3338-4350-5766-7687-100

海氏岗位评估要素之三一一风险责任，是指工作岗位承担者的行动自由度、

行为后果影响及职位责任大小。

一一行动自由度是工作岗位承担者受指导和控制的程度，分为有规定的、受

控制的、标准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战

略性指引的和一般性无指引的等九个等级；

一行为后果影响分为间接辅助作用和直接影响作用两大类。间接辅助作用

分为后勤性和咨询性两级别，直接影响作用分为分摊性和主要性两级别；

一风险责任分为微小、少量、中级和大量四个等级。根据企业实际情况，

可设定相应的金额范围。

这三个维度的每一种组合分值如表3所示。

表3：海氏岗位评估要素之三一一风险责任

大小等级

职务责任

微小少量中量大量

金额范围

间接直接间接直接间接直接间接直接

职务对后果

后辅分主后辅分主后辅分主后辅分主

形成的作用

勤助摊要勤助摊要勤助摊要勤助摊要

10141925141925331925334325334357

有规

12162229162229382229385029385066

定的

14192533192533432533435733435776

16222938222938502938506638506687

受控

192533432533435733435776435776100

制的

222938502938506638506687506687115

25334357334357764357761005776100132

标准

29385066385066875066871156687115152

行动化的

33435776435776100577610013276100132175

的自

一般38506687506687115668711515287115152200

由度

435776100577610013276100132175100132175230

范的506687115668711515287115152200115152200264

577610013276100132175100132175230132175230304

有指

668711515287115152200115152200264152200264350

导的

76100132175100132175230132175230304175230304400

方向87115152200115152200264152200264350200264350460

性指100132175230132175230304175230304400230304400528

导的115152200264152200264350200264350460264350460608

广泛132175230304175230304400230304400528304400528700

性指152200264350200264350460264350460608350460608800

导的175230304400230304400528304400528700400528700920

战略2002643504602643504606083504606088004606088001056

性指2303044005283044005287004005287009205287009201216

引的264350460608350460608800460608800105660880010561400

一般

304400528700400528700920528700920121670092012161600

性无

350460608800460608800105660880010561400800105614001840

指引

400528700920528700920121670092012161600920121616002112

的

技能水平、解决问题能力和风险责任这三个因素，在加总评价分数时实际上

被归结为两个方面：

一一技能水平与解决问题能力的乘积，反映的是人力资本存量使用性价值，

即该工作岗位承担者所拥有的技能水平（人力资本存量）实际使用后的绩效水平;

——而风险责任则反映的是人力资本增量创新性价值，即该工作岗位承担者

利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。

海氏根据技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任的对比值，将职位形

态分为上山型、平路型、下山型。（如图1所示）

技能与解决职务责任上山型

日

问题能力

平路型

日

下山型

图1职务的形态构成

海氏根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素不同的

权重。即分别向三种职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重

要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%„

综合加总时，可以根据企业不同工作岗位的具体情况赋予二者以权重。职务

评价的最终结果可用以下计算公式可一般地表示为：

Wi=y[fi(T,M,H)・Q]+8[fi(F,I,R)]

式中，Wi表示第i种工作岗位的相对价值；

fi(T,M,H)・Q为第i种工作岗位人力资本存量使用性价值；

fi(F,I,R)为第i种工作岗位人力资本增量创新性价值；

Y、8分别表示第i种工作岗位人力资本存量使用性价值和增量创新性价

值的权重，

丫+8=1。一般情况下，丫、B的取值大致有三种情况:

1）Y=B,如会计、技工等工作岗位（平路型）；

2）y>P,如工程师、营销员等工作岗位（下山型）；

3）丫<8,如总裁、副总裁、经理人员等工作岗位（上山型）。

T-—专业理论知识（科学知识、专门技术及操作方法）

M-—管理诀窍（计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍）

H--