《微利时代下企业目标成本管控》

q微利时代下企业目标成本管控《周国海教授主讲》第一讲：成本管控的战略考虑第二讲：三大环节的成本管控第三讲：两大费用的成本管控第四讲：成本管控的制度落地

目录CONTENTS第一讲：成本管控战略考虑PART01

一、花钱和省钱的正确方向

——成本削减的战略设计

二、寻找成本削减空间

要进行成本削减，就无法避免和老板沟通也必须与其它部门、与下属公司沟通，争取得到他们的理解和配合。一个人做事需要智商，一群人做事需要情商。导入：成本削减是一门情商课案例起因采购员和司机老陈一起去提货。货物并不多，他们找了一家运输公司，报价60元。老陈想了想，眼采购员说:“干脆咱何找一辆板车拉回去吧，这60元的运输费不就归咱俩了吗?结果采老陈一回到厂里就去找会计，准备报销30元。会计听完老陈的讲述，跟他说:“大叔，你拉板车的钱不能报。”“没有发票，找谁也没用！“案例：运输公司运输60元VS采购员用板车拉报销30元劳务费A.不予报销D.批评老陈C.批评会计B.让老陈自己找发票再报销案例起因销售员拿下大订单，昨天签完合同，请客户吃了饭。报销发票让经理签字。销售经理:“哎?你这笔招待费超标准了，公司规定900元，你怎么花了1300元啊?“我先给你签了，但是不知道财务给不给报销，不行的话就回头再说吧。结果销售员拿着报销单找到会计。会计一看，直接就说:“你这笔钱不能报销。会计说:“超标准了。

销售员只好拿着报销单回到办公室。同事说:“你傻吗?你不能开成两张发票啊?”于是，销售员先后通过两张发票，报销了1300元。案例：1000多万的合同VS多出来的400元餐费挣钱靠经营，省钱靠管理很多老板有一个特点——擅长经营，不擅长管理。老板还有一个特点——即有能力让机会最大化，但最后发现自己不挣钱。赚钱有两个手段：开源和节流。开源靠经营，节流靠管理。预算是如何演变成推动“花钱竞赛”的工具的”杰克·韦尔奇死结“杰克·韦尔奇是通用公司前总裁，他在通用公司发现了这个预算现象，对此深恶痛绝。他说预算是企业的祸根，有了预算等于给员工打造了一个讨价还价的平台，让员工追求最小绩效和最大资源。年初“抢指标”，年末“抢花钱”工具模板预算是如何演变成推动“花钱竞赛”的工具的招待费表面上是控制了，可实际效果可能还不如不做预算。没有预算时，销售部门在招待方面不知道要花多少钱，所以花钱时小心翼翼。有了预算，他们理直气壮地开始花钱。觉得自己花得一分钱不剩也是应该的。于是成本管控演变成了年初“抢指标”，年末“抢花钱”。案例案例：年底突击花钱打算报6万元，却将预算表填写为10万元总经理将预算改为了6万元一月到十月，销售部门招待费只花了3.2万元最后两个月还剩下2.8万元的招待费预算现实情况是大部分企业的销售部门都会选择把剩下的钱花了。财务部门提出进行预算控制。销售部门去年花了4万元，今年的销售任务比去年翻一番，销售经理打算报6万元。销售副总一看预算表，跟销售经理说:“你不知道总经理的风格啊?报10万元!”总经理一看就火了:“疯啦，抢啊?”于是，总经理挥笔把预算改成了6万元。企业与赚钱的关系什么是企业?企业是以营利为目的的经济组织。我们搜索一下：企业一般是指以营利为目的，运用各种生产要素(土地、劳动力、资本、技术和老板才能等)，向市场提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的法人或其他社会经济组织。企业与赚钱的关系什么是营利?营利就是赚钱。顾名思义，企业就是“企图成就一番事业”。不管是什么样的企业，只要被称为“企业”，被叫作xx公司，赚钱就是其脱不掉的“红舞鞋”。财务人员真的没有参与赚钱吗企业要赚钱，谁来赚？全体员工。包括财务人员吗？包括。现在是十一月了，到目前为止，你今年为企业赚了多少钱？不好说。让财务人员去赚钱的可能性不大，财务人员做的是管理工作，管理不一定赚钱，但不管理肯定会赔钱。财务管理是推动别人去赚钱。案例案例：推动采购员降低采购成本一个偶然的机会，李强得知四环公司向其他客户销售同样产品的价格比销售给他们的价格要低15%为此公司多付出了360万元的采购成本但李强不打算将此事告诉公司财务管理如何推动他为公司降低采购成本？李强是某公司的采购员，负责线束采购。每年公司向四环公司采购2400万元的线束。钱只是财务管理的对象成本管控战略没有战略，就没有共识，企业发展永远是“叫花子打狗，边打边走”。成本战略：成本就是花钱，战略就是保证花钱方向的正确性共识：企业发展战略，没有企业发展战略当然也就没有成本战略。成本战略是企业战略的重要组成部分成本战略设计就是让公司决策层形成一个制度性共识哪些地方该花钱？哪些地方不该？哪些地方猛花钱？哪些事该做，哪些事永远不该做？成本战略要与企业发展战略相适应将奖金与经济职责挂钩行政职责VS经济职责劳动合同中规定了员工的行政职责以及相关待遇，却没有规定经济职责。责任下沉

企业并没有把赚钱的责任下沉下去，变成每个员工的责任。老板把赚钱的责任和员工的奖金挂钩，谁替公司赚钱就奖励谁，谁降低成本就奖励谁。案例案例：2元一瓶水VS1.6元一瓶水老板要求采购员去买一瓶水，采购员保质、保量、及时地把这瓶水买来了。到了年底，老板该不该给员工发年终奖金？采购员及时、准确、保质、保量地完成任务，这是他应该做的，这叫履行行政职责。以前一瓶水2元，采购员想办法把2元变成了1.8元、1.7元、1.6元，这叫履行经济职责。他的奖金应该从他为公司省下的这笔钱里出。企业管理其实是管两样：一是管人，把事情做起来；二是管钱，把钱赚回来。财务VS会计财务总监、财务经理的任务在大家的认知中似乎是记账、算账、报账，其实那是会计的职责，并不属于财务的职责，财务后面一定得跟两个字——管理。管理就是节流，就是成本削减。财务人员要想由传统的财务会计向管理会计转变，就要学会用管理会计的工具去控制成本，而不是用财务会计的方法去控制成本。财务管理的主题是经济职责财务经理为何是成本削减中的“大恶人”作答正常使用主观题需2.0以上版本雨课堂互动讨论10分24多元化如果企业走多元化道路，就应该抓住一切机会赚钱。同时由集团组织专门的队伍去做，尽量避免不擅长带来的成本代价，让项目利润最大化。专门化如果企业有一技之长，持续投入并发扬光大，将来不仅是一家赚钱的企业，还是一家伟大的企业“多元化”永远没有低成本通常企业赚钱归类为两个模式：一是多元化，二是专业化。项目决策的关键在于企业的发展战略和成本战略。案例案例：巨人集团案例剖析史玉柱下海后首先选择了自己熟悉的行业，从硬件开始，研发了巨人汉卡。20世纪80年代，人们开始注重保健，史玉柱果断推出保健品！当时人们都喜欢黄金，于是他给产品起名“脑黄金”。在“脑黄金”卖得很火的时候，史玉柱发现房地产行业更赚钱，于是又开始做房地产。案例案例：巨人集团案例剖析史玉柱反思自己，总结自己的错误所在：第一条就是应该干一行专一行，不应该多元化。案例案例：巨人集团案例剖析史玉柱：反思自己，总结自己的错误所在；第一条就是应该干一行专一行，不应该多元化。李嘉诚：产业涉及上千个行业，赚了很多钱；显然多元化并不是巨人集团的“死因”。28下游企业收购上游企业，名义上是“打造产业链”，实际上是打造一个挣不脱的高成本、低效率、坏结果的锁链。现代经济的核心是竞争，上游企业一旦被控股，下游企业没有选择的可能，不管价格和质量如何，必须向上游企业购买产品这样会导致下游企业购买产品的价格不会最优，上游企业由于不会被淘汰，生产的产品的质量也难以保证。名义上是打造了产业链，实际上整个产业链中的企业“养尊处优”，更没有竞争力。打造“产业链”就是打造成本挣不脱的锁链核心价值营销渠道客户关系品牌技术创新成本削减不可以危害核心价值某些欧美的跨国企业可口可乐金融国美电器企业的核心价值就是“无中生有，有中生优”01培育期03成熟期05衰败期02成长期04平台期成本削减要与企业生命周期合拍06转型期企业的幼年和童年是培育期，企业的青年是成长期，企业的壮年是成熟期，企业的中年是平台期，企业的老年是衰败期和转型期。成本削减要与企业生命周期合拍2）成本管控的墨菲陷阱一件事情可能会出现，后来这件事情果然如你所料地出现了，继而诱导你继续去追求这个结果，诱导你继续做下去，直到无路可走。砍掉30%的费用，公司的经营状况马上就会得到改善，但是造成的危害并不会马上显现。在这个虚假改善的诱导下，企业会继续采取相同方式对成本和费用进行管控。然后，危害就逐渐出现了。无路可走工具模板成本削减要与企业生命周期合拍2）成本管控的马太陷阱企业处于成长期时，业务部门都有花钱的冲动，因为业绩好，就理直气壮地花钱，挣得多花得多。这样公司的资源配置就会掉进“马太陷阱”。一个人业绩好跟能力和努力固然有关系，但跟他的平台也有很大的关系。企业不给平台差的项目花钱，投入越少，收成就越不好。富者越富，穷者越穷工具模板企业在什么时期最“烧钱”？作答正常使用主观题需2.0以上版本雨课堂互动讨论10分04平台期降成本有四件事不能做不能通过伤害利益共同体来换取成本降低。利益共同体第一个就是客户，第二个是供应商，第三个是员工，第四个是股东不能在弱势群体中寻求低成本。弱势群体本来就没有多少资产，生存得很艰难，如果企业还向他们转嫁成本，会反噬得企业活不下去。成本削减不能伤害利益共同体降成本有四件事不能做不能迷失主主流价值方向。主流价值就是企业的核心价值。花的钱也许不对，但是培育核心价值是有好处的。即使多花了钱，也不是方向性的错误。不能过分追求低成本。成本管控是让代价越来越小，收益越来越大。但是代价即使再小必然也是存在的。控制成本是有限度的，不是没完没了地控制下去。成本削减不能伤害利益共同体如何保证做一件事得到正确的结果？需要有正确的观念、正确的方向和正确的方法。树立了成本削减的正确观念和正确方向，但没有正确的方法，仍然不能到达正确的彼岸。要想做好成本削减工作，首先必须先搞清楚什么是成本、什么是费用。寻找成本削减空间示例分析出租车运营的利润表成本是实现功能的代价，费用是经营功能的代价成本是为实现某种产品和服务的特定功能而付出的代价。1）修理费。车坏了，就无法提供特定功能了，所以必须修。2）保险费。车撞坏了就无法提供功能，保险费可以让功能再生。3）折旧费。车报废了，就无法买新车了，折旧是持续经营的需要。4）餐费。司机的餐费是功能的一部分，其余人的餐费是费用，因为跟功能没有直接关系。5）管理费。不交这笔费用，虽然会失去出租车生意的经营权，但还是可以继续开车。6）营运证费。没有营运证照样可以开车，但不能经营，所以营运证费是费用。7）汽油费。没有汽油，车就启动不了，就没有服务功能了。8）贷款利息。车是贷款买的。没有贷款利息就没有贷款，没有贷款就没有车，没有车就没有功能。每个产品都具备功能出租车具备什么功能？为客人提供运输服务。示例分析出租车运营的利润表示例分析成本要素何时费用化？之前说贷款利息是成本，但是在利润表里为什么又把它放到费用里去？示例分析成本要素何时费用化？历史成本原则建筑成本配比原则贷款利息是成本要素，但约定计入费用核算如果一栋大楼建设时用了贷款，那么在建设过程中的贷款利息属于建筑成本。竣工以后继续支付贷款利息，按理应继续计入建筑成本，但大楼建设已经结束，工程竣工就不能再计入建筑成本。大楼投入使用后创造了价值，带来了收入，但是大楼产生的支出却不由经营者承担，才会违背配比原则。寻找成本削减的空间毛利率是财务决策的重要指标，它受到销量、产量、销售价格、成本等多种因素的影响，因此把它的高低只与其中的一种指标关联起来并不准确。边际贡献=销售收入-变动成本边际贡献率=边际贡献÷销售收入毛利率边际贡献示例分析出租车运营的成本习性划分成本的划分成本固化率=固定成本÷总成本=7135÷10135=70%成本可控率=可控成本÷总成本=3510÷10135=35%成本变动率=变动成本÷总成本=3000÷10135=30%成本刚化率=不可控成本÷总成本=6625÷10135=65%一半变动一半固定的叫混合成本（MixedCost）。对于混合成本，如果金额比较大，对财务决策有显著影响，可以按比例进行分解；如果金额不大，通常按照固定成本认定。修理费显然不是有显著影响的项目，将其视为固定成本，有利于日后管控。准确计算产品毛利

示例分析出租车运营成本和费用分解表拼价格就是拼变动成本在企业，尤其是制造企业里，成本如果是100元，通常有80%～85%的成本是变动成本。要点：变动成本一旦被抬高，边际利润率就会下降，就直接影响到企业产品的竞争优势。在大多数情况下，一家企业里的变动成本都是由研发和设计部门规定的。如果用了不该用的材料，用了不必要的工艺，用了不该用的规格，用了不该用的设备，这些都会直接抬高变动成本。这两家公司哪一家具有成本优势？哪一家可以率先降低价格呢？案例九林公司和道康公司盈利对比项目/公司九林公司道康公司销量（台）2000060000销售价格15001500单位变动成本600750固定成本总额42000002400000单位成本810790营利1380000042600000这两家公司哪一家具有成本优势？哪一家可以率先降低价格呢？这两家公司哪一家具有成本优势？哪一家可以率先降低价格呢？案例九林公司和道康公司盈利对比项目/公司九林公司道康公司销量（台）2000060000销售价格800800单位变动成本600750固定成本总额42000002400000单位成本810790营利-200000600000如果道康公司的手机售价由1500元降到800元这两家公司哪一家具有成本优势？哪一家可以率先降低价格呢？案例九林公司和道康公司盈利对比项目/公司九林公司道康公司销量（台）2000060000销售价格700700单位变动成本600750固定成本总额42000002400000单位成本810790营利