企业的成长战略讲义课件(一)

第六章企业的成长战略［本章主要目的］明确企业成长战略［本章主要内容］密集性成长战略、一体化成长战略、多元化成长战略本章要点6/2/20232§6.1密集性成长战略§6.2一体化成长战略§6.3多元化成长战略§6.4战略联盟6/2/20233§6.1

密集性成长战略概念：是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展。形式：1、市场 透(market

penetration)2、市场开发(market

development)3、产品开发(productdevelopment)6/2/20234现有产品新产品2.市场开发

（多角化发展）现有市场新市场密集性成长战略2/20231.市场

透3.产品开发6/2.市场开发多角化发展51.市场 透(1)是通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的份额。6/2/2023办法尽量使老顾客增加购买数量；6夺走竞争对手的顾客；争取潜在的顾客。1.市场渗透(2)市场渗透战略的实施条件：

企业的竞争地位、市场条件6/2/2023一般地说，当整体市场增大时，不仅占领先地位的企业可以增加市场份额，而且后进入的企业及占有少量市场份额的企业7

也较容易扩大销售。指将现有产品或服务打入新的市场。办法：进入新的细分市场；为产品开发新的用途；将产品推广到新的地理区域。宝宝用好,您用也好2.市场开发(1)6/2/20238市场开发的适用条件：产品特征、产品的技术特性。专业化程度过高很难转产其它产品，一些拥有技术诀窍和特殊生产配方的企业也比较适合采用市场开发战略。2.市场开发(2)6/2/20239是通过改进或开发新产品或服务而增加产品销售量。3.产品开发(1)1/6/2023办法：增加产品品种、规格、式样、功能、用途等。注意：产品开发与市场开发往往是交替进行10的。如上述产品有的是为老顾客开发的，有的是直接针对新的细分市场。亮丽、自然、光泽头屑去无踪,秀发更出众独含VB5，滋养你的秀发我们的光彩，来自你的风采小案例：1/6/202311§6.2一体化成长战略概念：指企业充分利用自己在产品、技术、市市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断向深度和广度发展的一种战略。形式：主要有纵向一体化和横向一体化。1/6/2023121.横向（水平）一体化战略概念：这是一种收购企业的竞争对手的增长型战略。它是指企业以兼并处于同一生产经营阶段的企业为其长期活动方向，以促进企业实现更高程度的规模经1济/6/20和和23迅速发展的一种战略。例如：美国WCI公司在20世纪60年代未曾制定了在冰箱13和冰柜柜市场上进行横向一体化的长期战略，为此，公司先后收

购了弗兰克林电器公司、兼并了西屋自动空气阀公司的冰箱箱部，买下了美国汽车公司的电器部、通用汽车公司的电

电冰箱部，在短短的10年内通过水平一体化迅速扩张。概念：这是一种在供、产、销的两种方向上扩大企业生产经营规模的增长模式。2.纵向一体化战略（1）1/6/202314前向一体化战略：指企业的业务向消费它的产品或原料的行业扩展。后向一体化战略：指企业向为它目前的产品或服务提供作为原料的产品或服务的行业发展。2.纵向一体化战略（2）1/6/202315一体化战略的优势：可增强企业的经济实力有利于开发技术确保供应与需求抵消讨价还价能力及投入成本的失真提高进入障碍3.一体化战略的优势和风险（1）1/6/202316一体化战略的劣势：增加了管理成本。企业的灵活性较差。增加经营风险。提高退出障碍。弱化对某些部门和单位的激励。3.一体化战略的优势和风险（2）1/6/202317§6.3多元化成长战略概念：目前大致有两种看法：1、多元化战略是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营。1/6/20232、多元化战略是指企业同时生产或提供两种以上产品和服务的战略。18我们认为：多元化战略是指一个企业同时在两个个以上行业从事经营活动，同时生产或提供

两种以上基本经济用途不同的产品和服务的

战略。多元化与专业化的关系单品种多品种

1/6/2023单行业单一化战略系列化战1略9多行业一体化战略多元化战略多元化战略的类型（1）1/6/20231、横向（水平）多元化是指以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称为水平多样化或专业多样化。20市场营销关系多元化。资源多元化。多元化战略的类型（2）2、多向多元化与现有产品、市场领域有关系，但通过开发完全全异质的产品、市场来使事业领域多样化1/6。/2023（1）技术关系多元化。214、复合多元化它是指从现有的事业领域没有明显关系的产多元化战略的类型（3）1/6/2023品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关关之处，所需要的技术、经营方法、销22售没

有渠道必须重新取得。1、业务组合风险理论（东方不亮西方亮，不把鸡蛋放在一个篮子里）企业进行多角化主要是为了降低风险。例如：夏新采用多元化战略的五类设想（1）1/6/2023232、逃避业务萎缩理论在目前的产品市场范围内，通过多角化来逃避现现在业务下降的风险。采用多元化战略的五类设想（2）1/6/202324采用多元化战略的五类设想（3）3、组织规模理论企业进行多元化是为了获取整体规模优势。如充分利用资源，或充分利用现有的营销能力和渠道，1或/6/20充充23分利用现有的生产能力，或利用现有的顾客基础等。有时，进行多元化是降低成本提高效益的需要。工业生产中会产生许多废料，充分利用废料变废为宝是是降低成本的有效途径。25采用多元化战略的五类设想（4）4、系统效果理论企业多元化主要是为了从报酬系统、资源分1/6/20配23

体体系逐渐增加的复杂性中获益。265、集团增长理论企业进行多角化主要是为了帐面资产、利润的增长。例：海尔采用多元化战略的五类设想（5）1/6/202327原有业务领域市场有限，竞争加剧出现新的行业采用多元化战略的动因公司内部有剩余资源（核心能力溢出，无处释放）主营业务增长缓慢，现有业务衰退，企1/6/2023业实行战略转移28优点分散投资，化解风险范围经济交易内部化缺点管理幅度大，管理效率下降进入新的领域风险大对企业经营者的素质要求高多元化战略的优缺点1/6/2023291、实力原则例：爱多。2、适度原则例：正大集团。实施多元化战略应遵循的原则(1)1/6/2023303、相关原则最可能成功的多元化是活动共享和核心能力传递，有了这两条就能保证相关原则。4、避免趋同原则当机会被所有的人都看好时，机会就转变为陷阱。如如果一哄而上会导致一哄而下。前几年VCD行业就就是例子。实施多元化战略应遵循的原则(2)1/6/2023315、主业原则一业为主，多种经营，把主业做强、做深、做大，把把根深扎在泥土里。一业兴而百业兴。6、时机原则内部时机与外部时机。内部：主业稳定，现有产品成熟。如果没有这两条就会稀释核心能力。外部：产品供不应求，行业高速增长或出现新的机会。实施多元化战略应遵循的原则(3)1/6/202332

品牌淡化1982年，派克笔将品牌向下延伸，生产3美品牌延伸时应注意的陷阱（1）1/6/2023元一支的派克钢笔，破坏了原来高档化的形象象，市场份额下降20%。竞争对手克罗斯借机机宣传自己的品牌是高档化的，抢走了33

派克的大部分市场。品牌延伸时应注意的陷阱（2）跷跷板效应跷跷板原理是一头下去一头起来。一个公司的资源总是有限的。美国有家公司在淹菜领域是第一1/品6/202牌3

，延伸到蕃茄酱领域，导致别人趁虚而入，第一品牌让给了别人。34心理冲突三九的啤酒可以闻到药味，而五粮液的纯净水喝出了酒味。案例分析娃哈哈的多元化发展及品牌延伸之路1/6/202335§6.4战略联盟一、战略联盟的概念与特征二、战略联盟的动因三、战略联盟的作用四、战略联盟的形式五、战略联盟的策略1/6/202336战略联盟最早是由美国DEC公司总裁简·霍普罗德和管理学家罗杰·内格尔提出，随即在实业界和理

论界引起巨大反响。从20世纪80年代以来，战略联联盟这种组织形式在西方和日本企业界得到迅速

发展。战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定的目的通过一定的方式组成的网络式的联合体。一、战略联盟的概念与特征(1)1/6/202337边界模糊关系松散机动灵活4．运作高效一、战略联盟的概念与特征(2)1/6/202338增强自身实力扩大市场份额迅速获取新技术进入国外市场降低风险二、战略联盟的动因1/6/202339在德国设定生产卡车的合资企业；在基础技术领域共同进行研究开发；在交通系统、半导体等方面进行技术合作与提供零部件；在日本组装和销售新型商用汽车。显然，无论奔驰集团还是三菱集团都不可能单独完成上述目标。三、战略联盟的作用(1)（1）有助于企业实现仅凭自己无法实现的的目标。1/6/2023例：1990年3月，德国的戴姆勒－奔驰集团开始与日本三菱集团开展战略合作，旨在实现下述的目标：40三、战略联盟的作用(2)（2）有助于企业提升竞争力，在更大范围和更高层次上参与竞争。1/6/2023例：20世纪70年代欧洲国家飞机制造公司联合组成的空中客车

公司可以说是战略联盟的范例。众所周知，在空中客车公司

司组建之前，民用航空制造业一直由美国公司占据主41

导地位，欧洲任何一家航空制造企业都无法与其抗衡。空中客车公司

组建后，集中了欧洲各自在飞机制造业上的优势，在德国生

产机身，在英国生产机翼，在西班牙生产尾翼，最后在法国

总装，从而对美国飞机制造业造成了重大挑战，并最终导致了了波音与麦道两家公司1996年的合并。三、战略联盟的作用(3)（3）有助于企业的研究开发，降低研究和开发方面的巨额投资风险。1/6/2023例：在计算机、航空和通讯等全球性行业，开发新一代技术和产品需要巨额的费用，仅凭一家公司的力量是做不到的，而而且开发完成以后，还将面临技术扩散的压力。所以42

，企业需要通过战略联盟来承担巨额的研发费用。例如，在航

空领域，美国波音公司与实力强