渠道策略培训

渠道策略培训第四节渠道决策分销渠道及其特征市场营销渠道层次市场营销渠道的职能市场营销渠道模式的发展影响市场营销渠道设计的因素

历史溯源1995年，广药将红罐王老吉的生产销售权益租给了加多宝，而广药自己则生产绿色利乐包装的王老吉凉茶；1997年，广药又与加多宝的投资方香港鸿道集团签订了商标许可使用合同；2002年至2003年间，鸿道又与广药签署补充协议，将租赁期限延长到2020年。然而，双方2002年至2003年续签的补充协议出了问题。

最终广药提出仲裁。4.1分销渠道及其特征分销渠道是指产品由生产者向最终消费者流动所经过的途径或环节。简单说就是企业将产品递给最终消费者过程中的所有中间商集合。这些中间环节包括生产者自设的销售机构、批发商、零售商、代理商、中介机构等。

分销渠道的特征：是传统市场营销组合要素之一；起点是生产者、终点是消费者；引发转移商品所有权行为；中间环节的介入往往必不可少。8制造商制造商制造商消费者消费者消费者接触次数=3X3=9制造商制造商制造商消费者消费者消费者接触次数=3＋3=6分销商

4.2分销渠道的类型直接渠道工业品分销的主要类型，约80％以上的工业品及20%左右的消费品采用直接渠道上门推销、家庭展示会、邮购、营销、电视直销、网络直销、制造商自设商店主要方式间接渠道消费品分销的主要类型，约80％以上的消费品及20%左右的工业品采用间接渠道分销渠道可根据渠道层次的多少数目来分类。在产品从生产者转移到消费者的过程中，任何一个对产品拥有所有权或负有推销责任的机构，就叫做一个渠道层次。消费品市场与产业市场。（二）长渠道与短渠道零层渠道制造商消费者一层渠道零售商制造商消费者二层渠道制造商批发商零售商消费者制造商代理商零售商消费者三层渠道制造商代理商批发商零售商消费者制造商批发商专业批发商零售商消费者

消费品市场的分销渠道

零层渠道制造商产业用户一层渠道批发商制造商二层渠道制造商代理商批发商制造商产业用户代理商制造商产业用户制造商的销售机构制造商产业用户产业用户制造商的销售机构批发商产业用户

产业市场的分销渠道

（三）宽渠道和窄渠道宽渠道：生产者使用的同类中间商多，产品在市场上的分销面广。如一般的日常用品。窄渠道：生产者使用的同类中间商少，分销渠道窄。如：一般适用于专业性比较强的产品，或者贵重耐用消费品。针对宽渠道和窄渠道，一般有三种分销战略可选择：

1、密集分销。是指制造商通过尽可能多的适当的批发商、零售商推销其产品，使广大消费者和用户能随时随地买到产品。

2、选择分销。是指制造商在某一地区仅仅通过少数几个精选的、最合适的屮间商推销其产品。

3、独家分销。是指制造商在某一地区仅选择一家中间商推销其产品。中间商中间商是由专门从事商品流通经营活动的企业和个人组成，基本职能是作为生产和消费之间的媒介，促成商品交换。（一）经销商和代理商经销商：指从事商品业务，在商品买卖过程中拥有商品所有权的中间商。代理商：指不拥有所销售产品的所有权，只是接受生产者委托，为生产企业寻找用户及销售产品的中间机构。（二）批发商和零售商

批发商：在商品流通中不直接服务于消费者，只是实现产品或劳务在空间上、时间上的转移，达到销售目的的中间商。零售商：从生产企业和批发企业进货，将产品卖给最终消费者或用户的中间商。零售商专用品商店百货商店食品杂货店超级市场方便商店超级商店联合商店特级商场折扣商店仓储商店一价店品牌专卖店连锁商店商业广场购物中心名店街商业步行街特色市场专业零售市场无店铺零售网络营销店邮购店直接销售自动售货机会员制商店批发商

4.3市场营销渠道的职能收集信息沟通与传播促成协议辅助配合运输仓储资金流动融资功能承担风险4.4市场营销渠道模式的发展随着市场经济的发展，市场营销渠道突破了由生产者、批发商、零售商和消费者组成的传统模式，新型批发商和零售商不断涌现，使得全新的市场营销渠道正在逐步形成。1）传统营销渠道模式传统营销渠道模式，是指一般的分销组织形态，渠道各成员之间是一种松散的合作关系，各自追求自己的利润最大化。渠道各成员间的关系是临时的、偶然的、不稳定的。适合于：小型企业。

优点较强的独立性，无需承担太多义务进退灵活企业不断创新可以借助关系迅速成长弱点缺乏长期合作的根基不涉及产权和契约关系对脆弱安全保障机制的盲目信任渠道安全系数小没有形成明确的分工协作关系较少考虑渠道的长远发展问题2）垂直营销渠道模式由生产者、批发商和零售商所组成的一种统一的联合体。每个成员将自己视为系统一员，关注整个垂直系统的成功。三种形式：所有权式、契约式和管理式。

优势：合理管理库存，削减分销成本；便于把握需求动向易于安排生产和销售、渠道控制能力强劣势：维持系统成本较高经销商缺乏独立创造性公司型渠道关系是由同一个所有者名下的相关的生产部门和分销部门构成的。制造商设立销售分公司、建立分支机构或兼并商业机构，采用工商一体化的战略而形成的销售网络大型商业企业拥有或统一控制众多制造性企业和中小商业企业，形成工贸商一体化的销售网络苏宁模式——前店后厂飞歌空调公司苏宁连锁公司苏宁连锁公司苏宁连锁公司苏宁连锁公司苏宁连锁公司出资控股合肥飞歌空调有限公司管理型渠道关系是由某一家规模大、实力强的企业出面组织的。特点：系统会形成一个核心；渠道成员之间的关系相对稳定；渠道成员目标趋于一致；实现社会资源的有机组合。宝洁公司管理型渠道关系实践

分销商的定位和发展方向现代化的分销储运中心向厂商提供开拓市场服务的潜在供应商向中小客户提供管理服务的潜在供应商分销商转变为宝洁覆盖供应商分销商网络结构优化建设由战略性客户组成的分销商网络减少分销商数量、改善分销商竞争环境推出多项付款优惠、批量优惠分销权力公开招标宝洁向分销商提供全方位、专业化的指导契约型渠道关系是由各自独立的公司在不同的生产和分销水平上组成，它们以合同为基础来统一它们的行为，以求获得比其独立行动时所能得到的更大的经济和销售效果。优势：系统建立容易；系统资源配置较佳；系统具有灵活性3）水平营销渠道模式水平营销渠道模式，又称为共生型营销渠道关系，它是指由两个或两个以上成员相互联合在一起，共同开发新的营销机会。目的是通过联合发挥资源的协同作用或规避风险。江西联通与百事可乐的合作一个现代高科技的通信产品+一个风靡全球的大众饮料共性：青春、活力、时尚相同的品牌代言人——姚明“新一代的选择，新一代移动通讯”县级市场和校园市场4）多渠道分销系统多渠道分销是指企业建立两个或更多的营销渠道以到达一个或多个目标市场的做法。IT界名言：得渠道者得天下！【案例】联想分销渠道变革1988年前，联想商用机渠道模式为：厂商一级代理二级代理用户1998年，联想为适应市场竞争的规模化需要，及时推出了“大联想”渠道策略：不断优化渠道结构，致力于渠道扁平化，密切联想与经销商之间的业务纽带和互利关系，形成“利益共同体”，避免恶性渠道冲突。2002年6月，联想推出新的渠道模式：

增值服务商增值代理商地区代理商物流运作渠道支持客户关系零售体验系统集成运营维护联想渠道构成渠道一体化内涵更加丰富，联想与经销商的合作继续深化，为了挖掘更大的客户价值，联想努力提高渠道的技术含量，使渠道由硬变软，为客户提供更多的系统集成和增值业务方面的服务，共同踏上增值协同之路。4.5影响渠道设计的因素顾客特性顾客的购买需要顾客的人数与地理分布市场状况及竞争特性产品特性产品的自然属性。产品的体积与重量。产品的技术性。产品的标准性与专用性。新产品。企业特性企业的总规模。企业的财务能力。企业的销售能力。企业可提供的服务水平。渠道经验。经济效益。环境特性社会、政治、经济、法律、文化、商业、市场等环境因素案例：中国空调行业分销渠道模式比较

美的模式——批发商主导模式

海尔模式——直供模式格力模式——厂商股份合作制

志高模式——区域总代理制

美的模式——批发商主导模式

美的公司在国内每个省几乎都设立了自己的分公司，在地市级城市建立了办事处。在每一个区域市场，美的分公司和办事处通过当地的批发商来管理零售商。美的这种渠道模式的形成，与其较早介入空调行业及市场环境有关，利用这种模式可以从渠道融资，吸引经销商淡季预付款，缓解资金压力。淡季时，经销商向制造商支付预付款，付款较多的大经销商可以得到更多的优惠折扣。美的模式——批发商主导模式美的分公司美的分公司美的分公司美的空调工厂批发商批发商批发商大商场零售商零售商零售商大商场渠道成员分工

批发商负责分销:美的公司直接向批发商供货，再由批发商向零售商供货。制造商负责制定批发价格和零售指导价，但并不强制批发商遵守。

制造商负责促销:美的分公司会要求批发商上报其零售商名单。便于了解实际零售情况，还可依此向零售商提供相关促销活动

共同承担售后服务:安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。美的模式的利弊分析

优点:降低营销成本；可以利用批发商的资金；充分发挥渠道的渗透能力。弊端：价格混乱；渠道不稳定。二、海尔模式——直供

海尔基本上在全国每个省都建立了自己的销售分公司——海尔工贸公司。海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将许多零售商改成了海尔专卖店。海尔也使用一些批发商，但是其分销网络的重点不是批发商，而是尽量直接与零售商交易，构建一个属于自己的零售分销体系。海尔模式——直供海尔空调公司批发商专卖店大商场零售商零售商零售商海尔工贸公司海尔工贸公司海尔工贸公司海尔营销中心海尔营销中心渠道政策

在海尔的分销网络中，百货商店和零售店是其主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，批发商的作用很小。海尔的销售政策偏向于零售商，不但向他们提供很多服务和支持，而且保证零售商可以获得较高的毛利率。批发商的利润空间有限，批发毛利率一般为3～4%。在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更小。不过海尔空调的销售量大、价格稳定，批发商的利润仍然是有保证的。海尔模式的渠道分工

（1）海尔提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修，提供全套店面展示促销品、部分甚至全套样机。（2）海尔公司承担了大部分库存职能，还负责对各个零售店快速递送。（3）海尔提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理

（4）海尔公司市场部门制定市场推广计划。海尔负责从广告、促销宣传的选材到活动计划和实施等工作，零售店一般只需配合工作就行了。（5）海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作。（6）海尔公司规定了市场零售价格，对于违反规定价格的行为加以制止

优点：掌控零售终端，避免渠道波动，稳定扩大销量；占据卖场有利位置，在一定程度上限制竞争对手的销售活动；可以实现精益管理，提高市场应变能力；由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。弊端：渠道建设初期需要消耗大量资源，风险较大；收效较慢；管理难度大、成本高。三、格力模式——厂商股份合作制格力空调公司零售商零售商零售商零售商零售商合资销售公司合资销售公司合资销售公司合资分公司合资分公司

格力公司在每个省和当地经销商合资建立销售公司，以格力为大股东，董事长由格力方出任，总经理由参股经销商共同推举产生。各经销商的利润来源不是批零差价，而是合资公司的利润分红。省级合资公司的毛利水平最高可达到10%以上。入股经销商须为当地空调大户，且格力产品占其经营业务的70%以上。各地级市经销商也成立了合资销售分公司，由这些合资分公司负责格力空调的销售工作。格力以统一价格对各区域销售公司发货，所有一级经销商必须从当地销售公司进货，严禁跨区销售。格力总部给产品价格划定一条标准线，各销售公司向下批发时，结合当地实际情况“有节制地上下浮动”。渠道成员分工

分销：分销工作全部由合资公司负责，他们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守。物流和往来结算无需格力公司过问。促销：格力公司负责全国性的广告和促销活动，当地的广告和促销活动以及店面装修等工作由合资销售公司负责完成。格力公司只是对品牌建设提出建议。

售后服务：售后服务也是由合资公司承担并管理的，他们和各服务公司签订合约，监督其执行。当安装或维修工作完成后，费用单据上报给合资公司结算。格力总部只是对其中一部分进行抽查和回访。格力模式的利弊分析

优点:与自建渠道网络相比，节省了大量资金，并降低了风险消除了经销商之间的价格大战；解决了经销商在品牌经营上的短期行为。

缺点:股份制销售公司管理的规范性；股东发展方向的统一；渠道内的利益分配不公；以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性。四、志高模式——区域总代理制

广东志高空调股份有限公司的前身只是一家空调维修商，从1998年开始生产空调，从零起步，3年时间迅速发展到30万台。远远超过行业平均发展水平，因此其分销渠道模式也广受关注，尤其是一些中小制造商，把志高模式作为他们仿效的对象。志高模式对经销商非常依赖。在各省寻找一个非常有实力的经销商作为总代理，把全部销售工作委托给总代理商。这个总代理可能是一家公司，也可能是由2~3家经销商联合组成。总代理可以发展多家批发商，也可直接向零售商供货。

志高空调批发商零售商零售商零售商零售商零售商省级总代理商省级总代理商省级总代理商批发商

志高的销售政策比较简单，在和总代理商就该区域的销售目标达成一致后，双方确定结算价格，然后由代理商负责区域内的产品销售。渠道利益分配：总代理商的毛利水平较高。由于代理商可以完全自由的制定区域内的分销政策，其毛利水平是非常高的，一般都有10～15%。零售商的毛利水平也很高。虽然批发商可以决定分销价格，但是零售商对于不太知名，销售量又不大的小品牌要求的毛利率一般都很高，没有10%以上是很难接受的。制造商盈利水平较低。市场零售价格要有竞争力，批发商、零售商和消费者都要求获得利益。渠道成员分工

分销管理：区域总代理制是弱小的制造商和强大的经销商结合的产物，从一开始，双方的定位就很明确。制造商开发产品，总代理根据市场状况选择产品，经销商负责分销。

促销管理：志高公司在各地的营销人员很少，几乎所有的促销活动都交给经销商。

售后服务：每次总代理商进货时多发给其提货量的10%作为售后服务的“保证金”，所有的售后问题都由总代理商在当地解决。一般来说，国内制造商出品的空调在国家规定的“三包期”内出现的不良品率不会超过3～5%，因此，有10%作为保证，经销商肯定乐于把售后服务承担下来。志高模式的利弊分析

优点：迅速扩大销售额。由于享有垄断利润，代理商会全力以赴进行销售，制造商利用代理商的网络可以迅速打开局面。渠道融资。志高一般对于代理商有全年销售额以及淡季投入资金等方面的要求，可以利用代理商进行渠道融资。降低财务风险。由于可以省去一大笔用于建设分公司等的费用，大大降低了固定成本。弊端：

不利于品牌建设：由于促销和售后服务都由总代理商包办，制造商失去了主导地位；而总代理商会怀疑制造商是否会让自己长期垄断市场，因此对于品牌建设这种长期行为并不热心。影响市场发展：代理商的渠道总是有限的，很难覆盖全部市场。有的代理商为了独占高额利润，往往控制该品牌的销售额不发生大的增长，以避免制造商采取其他分销模式，使一些市场得不到它应有的挖掘；销售不稳定：过分依赖单一的批发商，一旦合作出现问题，销售就会大受影响。由于失去了市场控制力，制造商不敢得罪代理商，代理商反而可能得寸进尺，使制造商的长期利益受损。

各种分销模式中企业分工的比较

海尔模式美的模式格力模式志高模式产品制造商决定制造商决定制造商决定制造商和经销商共同决定促销制造商完全管理制造商负责格力负责全国促销，经销商进行地区性促销经销商负责零售价格制造商制定并加以管理制造商约束并加以管理经销商决定，制造商协调经销商决定售后服务制造商负责经销商实施，制造商买单经销商负责，制造商监督完全委托经销商管理批发价格制造商制定并加以管理制造商制定指导价经销商决定，制造商协调经销商决定分销行为制造商管理批发商管理经销商管理经销商管理

海尔模式美的模式格力模式志高模式产品制造商决定制造商决定制造商决定制造商和经销商共同决定促销制造商完全管理制造商负责格力负责全国促销，经销商进行地区性促销经销商负责零售价格制造商制定并加以管理制造商约束并加以管理经销商决定，制造商协调经销商决定售后服务制造商负责经销商实施，制造商买单经销商负责，制造商监督完全委托经销商管理批发价格制造商制定并加以管理制造商制定指导价经销商决定，制造商协调经销商决定分销行为制造商管理批发商管理经销商管理经销商管理各种模式中的利润分配

不同分销模式下价格比较

企业盈利水平比较

毛利率渠道总和制造商批发商零售商海尔模式59%47%4%8%美的模式36%24%6%6%格力模式37%22%11%3%志高模式38%15%13%11%各种模式的综合比较

渠道融资能力管理难度赢利水平品牌价值长期发展能力海尔模式低很大高高强美的模式较高中等一般较高较强格力模式较高较小一般较高存在问题志高模式很高小低低较弱不同渠道模式的适应性分析

资本管理能力企业目标品牌地位稳定性市场阶段海尔模式雄厚强多元化强大稳定成熟期美的模式一般较强专业化一般较好成长期格力模式一般一般专业化一般较好整顿期志高模式缺乏弱初创期弱小较好成长期二、分销渠道的设计直接渠道确定选用长渠道还是短渠道确定选用宽渠道还是短渠道间接渠道确定选用优点：渠道最短，信息反应快，易于控制。缺点：会出现销售盲区；管理成本较高优点：市场覆盖面较宽市场渗透力强缺点：渠道环节多，管理较困难，易导致“价格战”。1、便利品分销渠道设计消费者行为特性：

消费者对这类商品一般比较熟悉，不愿意花费很长时间反复挑选，属于习惯性、经常性重复购买。购买此类商品要求方便、快捷。同时，购买呈现出多次数、小批量的特点。

零售商占有非常重要的地位，是分销渠道中的主力军。其形态多种多样，有超级市场、百货商店、杂货店、便利店等。零售商在选择进货方式较多。呈现出多种多样的分销渠道。对于便利品的分销渠道建设，主要注意渠道的覆盖面，以满足消费者对便利性的购买需要。渠道设计要点：制造商消费者零售商零售商零售商批发商批发商代理商便利品分销渠道模式可口可乐公司的分销