哈药ERP失败案例分析

哈药ERP失败案例背景哈药集团是集科、工、贸为一体的大型骨干企业。可以说，哈药集团的消费、运营特点涵盖了医药行业的几乎全部特点。由于集团有30个分子公司，致使管理较为松散，顺应市场的快速反响才干差。所以，无论是外在的市场现状还是内部的管理需求，都要求哈药集团全面地推进信息化建立。哈药集团实施信息化建立的原那么是：统筹规划、分步实施、立足需求、注重实效。集团信息化建立的总体目的是：经过实施集团信息化建立，在集团内实现物流、资金流和信息流的畅通。提高集团和企业的管理程度，整合集团的市场资源，树立整体笼统，发扬整体功能，为管理者决策提供强大的根底信息支持，从而提高集团和各分、子公司的市场应变才干和市场竞争才干。阶段性目的是：首先在集团股份公司11家分公司中选择4家有代表性的工业企业作为试点，在试点企业建立起以财务管理加进、产、销、存部分业务管理高度集成的运用系统，初步实现财务和业务数据的一体化，实现资金流和物流的畅通，实施胜利后，进一步在集团内各分、子公司中全面推开。哈药集团下属的4家工业企业均正在运用Oracle的ERP软件，实施时间大约两年。中长期目的为：在第一阶段目的实现的根底上，进一步完善系统的质量管理功能、客户关系管理功能、电子商务功能及系统的决策支持功能。从而实现集团和各分、子公司在市场资源配置和运用方面的最优化管理。全面实现ERP运用，并最终实现电子商务。估计完成总体目的的工程总投资为7800万元。哈药ERP招标2000年，哈药决议上ERP工程，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开场，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛——哈药决议选择Oracle的ERP软件。虽然软件选型曾经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP工程的“另一半〞——实施效力，又展开了猛烈的争夺战。在软件竞争中“失手〞的利玛再次参与争夺实施效力这块“肥肉〞，这一次与利玛正面交锋的是哈尔滨本地的一家系统集成公司——华旭。至此，哈药ERP工程所引发的“战争〞也由当初的“Oracle对利玛〞，变成了“利玛对华旭〞。2001年4月，利玛为了在哈药招标工程添加砝码，决议与哈尔滨本地另外一家颇具有实力的IT公司--哈尔滨凯纳科技开展公司联手对抗华旭，并协作、成立“哈尔滨利玛〞公司。双方还在协作协议中规定：销售和效力收入哈尔滨利玛公司占52％，北京利玛软件占48％。最终，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败华旭成为哈药ERP工程实施效力的“总包头〞。哈药ERP的实施与失败作为担任哈药ERP实施效力的“总包头〞，北京利玛与利玛哈尔滨分公司(北京利码与哈尔滨凯纳科技开展公司协作成立)于2001年10月份与哈药正式签署一份总金额达700万元人民币的协议，除去Oracle的软件之外，工程实施效力费用为370万元左右。协议还规定，利玛哈尔滨分公司除参与哈药ERP实施效力之外，还将担任后续支持效力任务。据一位曾经参与哈药ERP工程的原利玛技术人员说，由于利玛此前没有实施OracleERP系统的阅历，利玛实践上是“边学边干〞，利玛派出近20名被称“技术实力最强〞的实施团队首先接受了Oracle的培训,与此同时利玛还从Oracle公司“回购〞了近40个任务日的咨询效力签约两个月之后，利玛实施团队终了了对哈药的初步伐研，并提出了一份长达100多页的“现场管理描画〞报告。然而，这份报告一出炉，哈药就开场陆续请来一些第三方咨询公司对利玛的调研报告进展评价。“现实上，这份报告出来之后，双方对接下来该做什么都有些茫然。〞一位参与评价的第三方咨询公司资深顾问以为，哈药工程在BPR(业务流程重组)的实施成果及阶段并没有清楚的定义。利玛做出的“现场管理描画〞报告仅仅是“管理问题与情况的罗列和描画〞，并未提出有效的处理方案。而此时的哈药甚至还不清楚ERP究竟是什么。在今年2月之前，哈药与利玛之间的协作仅限于前期的培训和软件测试版的安装，BPR〔业务流程重组〕也一直没有本质性的进展。到了3月份，哈药ERP实施出现了戏剧性的变化：由于实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体哗变，利玛在哈药ERP工程的实施团队全部离任，整个哈药工程也被迫彻底停顿下来。Oracle老板的“为难〞一位来自哈尔滨医药集团(以下简称“哈药〞)的ERP用户代表当场质问埃里森，哈药购买了Oracle的ERP系统之后，在实施中遇到了很大的费事，作为软件供应商，Oracle如何管理其协作同伴(ERP实施效力提供商)埃里森没有正面回应。事后，一位Oracle(中国)公司高级经理就此解释说：“没错，哈药是购买了Oracle的ERP系统，但是Oracle只是向哈药销售了软件产品,哈药在实施过程中遇到的问题和Oracle产品没有关系，而且这些问题是由于“不可抗力〞引起的：担任哈药ERP实施的北京利玛信息技术(以下简称“利码〞)忽然迸发人事变动，直接导致工程实施中止。〞OracleWorld大会之后，Oracle方面立刻派出有关人员专程去哈药了解情况，并且提出了整改建议。失败缘由的分析一、利马公司方面的缘由1、利玛此前没有实施OracleERP系统的阅历，实践上是“边学边干〞，利玛派出近20名被称“技术实力最强〞的实施团队首先接受了Oracle的培训,与此同时利玛还从Oracle公司“回购〞了近40个任务日的咨询效力，换言之，在一些重点环节的实施上，将有Oracle的工程师和利玛方面的团队一同任务。2、利马与光明集团的冲突然而，从2001年底开场，利玛和大股东光明集团之间的冲突就开场激化起来。利玛希望光明集团的投资用于开发新产品，而光明却注重投入产出，不但要求利玛加强销售，也要控制本钱。其中，哈药的工程自然首当其冲。然而，据原利冯的一位销售人员反映，对于哈药工程中止之前，对于实施中出现的问题，一方面是由于利玛与Oracle的协作时间不长，利玛实施人员对产品的本身并不是很了解；另一方面，利玛要继续投入资金对实施人员进展培训又遭到光明方面的压力，但是在当时节约本钱的大背景下，很多问题也只能不了了之。3、利马ERP实施团队哗变由于实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体哗变，利玛在哈药ERP工程的实施团队全部离任，整个哈药工程也被迫彻底停顿下来。这是导致工程终止的直接缘由。二、哈药本身问题1、“一开场就犯了错误〞

一位了解内情的资深咨询顾问以为哈药选择利玛作为实施合伙“本身就是一个冒险的决议〞。2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败华旭成为哈药ERP工程实施效力的“总包头〞。虽然利玛最终如愿以偿，但在一些业内人士看来，哈药选择实施合伙的招标有不少“令人费解〞的地方。首当其冲的是，作为一个公开招标工程，既然哈药选择Oracle的软件，但是包括汉普、汉得及老“五大〞在内的一些熟习Oracle产品的咨询效力公司却未能入局，“选秀〞的焦点一直集中在华旭和利玛两家身上，而无论是当时的华旭还是利玛，都还没有Oracle产品的实施阅历。2、哈药的内部冲突现实上，软件效力招标中，面对“二择一〞的问题，哈药内部也构成了两派针锋相对的力量。据知情者泄漏；哈药集团董事长兼总经理刘存周竭力支持选择利玛，而哈药集团副总经理李大平却竭力支持选择华旭，两派力量也不断在暗中竞赛，哈药内部甚至为此做出不小的人事变动。3、哈药认识缺乏与预备缺乏哈药和利玛签署的效力合同根本上是一