其余杂七杂八管理济学课件session 4

窦文章（WilliamDou）

Session4战略风险管理风险：实际结果不同于预期结果的可能，决策者可以对每一种可能的结果赋予一个概率。风险的衡量：概率()：某一结果出现的百分比可能性期望值()：可能结果的加权平均标准差()：衡量一个变量对其平均数的离散程度变异系数()：衡量风险的相对指标对同一规模的决策方案，期望值相同，标准差越大，决策方案的风险越高。对不同规模的决策方案，变异系数越大，决策方案的风险越高。风险管理过程：识别风险评价风险确定适当的风险应对策略方案选择调度资源采取行动监督与汇报有哪些风险，引起风险的主要因素？风险的后果？风险有多大？(概率形式)影响程度采取哪些措施？项目好莱坞电影公司并购信息技术项目新食品生产风险投资新药品项目生产新产品进入新市场找到新客户采用新的作业方式失败率60%70%50%78%80%超过90%结论：绝大多数人难以客观地考虑问题，习惯于高估项目成功的可能性。当你高估成功的可能性时，你会低估自己获得成功所需要的投入。一、提高成功率新项目的开拓：小调查：你认为以下项目失败率有多高？问题：存在多大风险？有多少能真正为公司赢利？提高成功率，化解项目风险第一步：认真评估成功的可能性如果对成功的可能性没有完全的了解或足够的投入，必然会自食失败的苦果。项目风险：获取相关的事实和统计数据给自己的企业和项目一个清晰而准确的定位设计适合自己的商业模式90%的环节正确≠一定成功提高成功率第二步：提高成功的可能性一些被证明行之有效的技巧可以帮助我们提高成功的可能性，学会这些技巧的最快方式是向先行者们学习。举例：从电脑巨头进军数码音乐领域——苹果公司推出iPod苹果公司提高成功可能性的步骤：下手要快，抢在竞争对手之前斩获成功让你的员工将全部心思投在这个项目上任何人之间都可以自由地交流购买技术或取得技术许可证，不要自己从头开始研发将注意力放在自己的优势领域（iPod的操作界面设计）反复地设计直到取得完美的效果产品的首发一定酷到极点，让全世界的眼球都不忍离开成功率≤10%获取微型硬盘专利权：成功率＝16%获得硬件内核技术的许可证：成功率＝18%改进机身设计和操作界面：成功率＝25%初上市赢得消费者口碑：成功率＝30%瓦解你的商业风险在开展项目时应该仔细分析的问题：1、我们共要开展多少个项目？这些项目到底有多大的成本（需要花多少资金，需要花多少时间来管理，需要多少人投入多少注意力，机会成本有多大），它们中又有多少会拖慢最重要的项目的进展速度？2、我们最重要的项目是什么？成功的概率有多大？3、列出20件可以帮助提高重要项目成功概率的事项。如果我们完全了这20件事，我们成功的概率会增加多少？项目因素评分标准技术的成熟度全新的＝1，2，3，……，8，9，已有的成熟技术＝10客户的新客户＝1，2，3，……，8，9，老朋友＝10习惯的从新培养到既有习惯新习惯＝1，2，3，……，8，9，既有习惯＝10销售渠道从新开辟到已存在需要重新开辟＝1，2，3，……，8，9，已有的＝10成本从高到低很高＝1，2，3，……，8，9，很低＝10竞争对手紧追不舍＝1，2，3，……，8，9，离我们很远＝10如果每项分数都在5分以上，那么成功的概率可能高达20%如果每项分数都在5分以下，那么成功的概率在5%－6%之间测一测你项目的成功率二、客户风险

客户风险：客户行为、偏好或是人口结构的改变。

客户风险是最难以捉摸、最为常见的风险。规避客户风险——获取持续的、独有的客户信息通过获得别人不知道的客户信息来制定策略吸引客户，并把他们留住，减少客户流失的不确定因素。风险是因为缺乏信息所导致的代价昂贵的错误。如何获取客户信息关心客户不断了解关于客户的问题不断思考如何经营来满足客户的需求设立准则公司根据准则有更加直接明确地的执行力比如定价，兼顾客户偏好和公司赢利建立系统将客户关系管理工作系统化与客户逐渐发展成牢固稳定、不确定性低的良好关系企业文化以客户为中心的企业文化，建立员工激励机制打造敢于尝试的企业文化，勇于纠正错误，更好地为客户服务高频率获取数据信息对客户品位和消费行为的深刻了解，可以将客户喜好改变的风险转变成为重要的发展机会。零星采集的数据＝高风险市场在不断变化，零星采集数据无法把握客户变化方向连续采集的数据＝低得多的风险不断的市场研究、获取数据，才能迅速调整变化导向获取客户信息的方式降低客户风险管理客户风险时，常常思考以下问题：我们单位收集、跟踪和使用客户信息的系统与同行业顶尖企事业单位相比怎么样？我们在上一年度做了多少次市场调查？我们从这些调查中尝到了什么？结果减少了多少营销成本的浪费？如果我们确实获得了足够多的独有信息，我们臬才能用它来建立一个更好的商业模式？我们如何用它来改变以下几个方面？客户选择市场定位业务范围获利模式战略控制

如果我们没有对我们商业模式中的这些元素加以改进，我们应该怎样去改变它们？三、转型风险转型的两种形式：新技术的出现淘汰了过时的技术，依靠这些过时技术的公司会被新技术公司所取代。新商业模式的产生快速抢占了已有的商业模式的空间。转型的风险：难以预料存在巨大风险和机遇脚步缓慢或目光短浅的人会付出代价为转型做好准备，懂得如何把转型从威胁变为企业或自身成长的利器。转型期的两手准备

在转型期不要得意忘形，应该时时警惕自己，假定如果未来发展成对自己有利和不利的两种情形，做好应对两种情况的准备工作，为自己的事业提供保险。过去10年大型企业在转型期的表现年份使用两手准备错过两手准备1992（Lotus）公司对Notes软件的两手准备1994IBM对电脑服务的两手准备1995微软对互联网的两手准备1997摩托罗拉未对数字技术进行两手准备1998底特律的汽车生产巨头未对混合燃料进行两手准备1999百视达未对奈特弗利克斯公司经营模式进行两手准备2000索尼公司未对iPod进行两手准备勇气的表现做两手准备需要具备一定的条件：公司目前很成功并有稳健的财务体系基本商业模式有很强的发展动力市场尚未饱和，发展瓶颈很久以后才出现现行的技术或商业模式存在威胁财务陷入困境新产品是否能成功？员工巨大的工作压力勇气两手准备对管理者的要求——当你面对转型风险时，思考以下问题：你所在的行业现在面临的风险是什么？是技术创新的产物，还是来自商业模式的转变？假定正反两种可能性，列举出几项行动、决定、应对措施、反应、遇到的困难和突发事件，指明你在未来几年将要前进的方向。思考哪些关键的决定、事件、行为和干预会改变发展的方向？描画你的事业在未来两年中的发展轨迹，更加深入地思考未来，考虑各种岔路口会改变今天你要做出的哪些决定？瓦解转型风险四、竞争对手风险当强大的竞争对手进入行业后将产品或标准差异化建立早期预警体系

当一个独一无二的竞争对手进入到你的行业后，结果会是毁灭性的。带来的风险是你可能会失去半壁江山，甚至是整个江山。将产品差异化“你无法战胜一个独一无二的竞争对手”如果遵照竞争对手的方式来竞争，几乎无法战胜他们。创造差异化优势产品与竞争对手最大限度差异化发展出另一套适合自己的竞争规则坚持差异化路线对别人来说是不可战胜的风险对自己来说成了一个成长机会建立早期预警体系商业风险绝不会是突如其来的，总会有前兆出现预见信号微弱的前期风险建立早期预警体系争取到足够的时间制定应对竞争对手的策略当你面对竞争对手风险时，思考以下问题：你是否建立了一个完备的早期预警体系，以识别强劲的竞争对手？你的行业中是否已经出现了一个独一无二的竞争对手？比较自己和对手的优劣势。你该如何调整你的产品或商业模式，从而使你与竞争对手有所不同？你具备什么资本，以使你为顾客创造的价值是对手所无法匹敌的？瓦解竞争对手风险五、品牌风险什么导致了品牌风险？管理者对品牌很少投资管理者品牌投资方向错误负面事件导致品牌形象受损品牌为企业创造了价格的保证、成交量的保证和良好的口碑。品牌风险：表现为品牌崩溃（迅速、显性）和品牌侵蚀（缓慢、隐形）。导致品牌失去自己原本的客户群。今日的品牌比以往更脆弱这些年价值骤降的品牌数量急剧增加导致品牌风险增加的其它因素：产品、服务的销售渠道日渐多元化强劲的竞争对手不断涌现对手掌握的信息越来越全面品牌品牌价值2000年品牌价值2000年价值衰减福特36.011.069%索尼16.011.727%金霸王电池5.93.639%诺基亚38.530.122%柯达11.84.463%品牌投资的金三角品牌投资要兼顾三个要素：生产出众的产品并提供优质的客户服务恰如其分地传递吸引人的品牌形象制定成功的商业模式品牌产品商业模式品牌投资的金三角如何确定品牌哪里出了问题？品牌构成要素表品牌要素对顾客重要性程度可信赖便捷度高品质省钱省时灵活豪华创新性服务好宾至如归声誉卓著时尚、前卫操作简单安全有趣科技含量高以右侧品牌构成要素表为例，将这些因素对你最看重的顾客的重要程度评分，得到自身的品牌分数。一旦确定了问题所在，就能通过对投资项目的彻底改造来对付品牌侵蚀危机。行业风险是任何行业所面临的最致命威胁之一，使整个行业由于竞争激烈陷入了零利润区。即便再成功的企业，它的利润率也去大大降低来袭了。六、行业风险过于激烈的竞争导致：1、浪费巨额的资金2、削弱整个行业的基础将竞争转为战略合作：1、生产更好的产品2、节省成本3、提高利润4、更稳健的行业经济行业内合作兼顾法律问题——反垄断：避免伤害顾客利益避免占据市场的控制权先发制人富于远见早期自发展开合作克服合作的心理障碍克服——“我们不能与死敌合作”考虑接受带来巨大经济利益的合作如何更好地合作？最大的合作利润1、提升规模经济效应2、提升资金使用率3、提升生产效率或创新最好的合作类型1、建立信任、多加了解2、组织全行业评估计划理想的合作伙伴1、类似的企业规模2、类似的企业文化3、类似的企业背景停滞风险：一个企业的销售额、利润和股价达到一个高峰之后停止增长。研发创新能力下降，投资资金开始减少。停滞风险的管理措施：七、停滞风险停滞风险管理防卫避免不必要的打击降低不可避免的打击的影响进攻需求创新拓展企业战略需求创新高层次需求（便利性、低风险等）经济需求功能需求需求创新过程：重新定义对客户的供应扩大能够提供给顾客的价值从根本上扩大市场加强企业与顾客的关系拓展企业战略发掘新的大战略发掘可以持续多年