【基于企业生命周期的财务战略-以伊利集团为例15000字（论文）】

基于企业生命周期的财务战略研究—以伊利集团为例摘要从中国企业财务管理模式现状上来看，多数企业基本上还是传统的财务管理模式，财务战略一般都是基于企业本身来判断投资以及筹资等行为，很少能够站在企业生命周期发展的整体角度，来构建一个适合企业未来发展需要的财务战略体系。因此，要保证企业在未来整体性战略目标的实现，就必须变革企业现有的财务管理战略。伊利集团为一家在上证交易所主板上市的有限公司，在国家以及地方经济发展的有力支撑下，遵循行业发展规律，不断改革创新，取得了较好的业绩。但是在财务战略制定方面还存在一些不足，特别是如何从生命周期角度来进行有效的财务管理这一层面上。这些问题的存在影响了伊利集团未来的发展，因此必须对现有财务管理战略模式进行变革，建立基于生命周期下的财务战略，才有可能保证企业在未来的竞争中取得成功。本研宄以财务战略基本理论、生命周期基本理论为基础，对伊利集团的财务战略现状进行分析和评价，在此基础上对伊利集团的生命周期进行判断，提出基于生命周期视角制定企业财务战略的基本措施和做法。关键词：企业生命周期；财务战略；对策目录摘要 2目录 41. 序言 52. 基础理论概述 62.1企业生命周期理论 62.2企业财务战略理论 63. 财务战略下生命周期阶段的划分 83.1初创期的划分及财务特征 83.2成长期的划分及财务特征 93.3成熟期的划分及财务特征 93.4衰退期的划分及财务特征 104. 基于企业生命周期的财务战略的具体选择与调整 114.1初创期财务战略 114.2成长期财务战略 124.3成熟期财务战略 144.4衰退期财务战略 165. 案例分析 175.1伊利集团简介 175.2伊利集团生命周期不同阶段的财务特征分析 175.3伊利集团生命周期不同阶段的财务决策分析 196. 结论 22参考文献 24序言企业生命周期的长短要受到多种因素的影响。相比于其他因素，企业财务战略对其的影响最为直接和重要。在上述《全国内资企业生存时间分析报告》中同样也指出了，财务战略的科学制定与企业生存时间存在密切关系，财务战略越合理，企业存活率越高。企业规模越大，对财务资金的管理能力越强，对财务战略的规划也更为合理。以注册资本为划分依据，对国内企业的存活率进行对比得出，注册资本在100万元以下的企业，生存曲线波动较大，十年之后的存活率大约为40%;注册资本在100万一1000万之间的企业，生存曲线较上者稍有所平缓，但仍然不稳定，十年之后的存活率大约为65%;注册资本在1000万以上的企业，其生存曲线相对于前两者较为平稳，到第十年存活率大约为90%。随着企业所面对的竞争环境越来越复杂，企业要在如此艰难的环境中生存和赢得竞争的成功，势必要拥有一套科学合理的管理模式，同时面对环境的发展必须具备战略的眼光和思维。而企业同所有有机生物体一样，都具有生命力，拥有生命特征。从企业创建开始，生命周期就是沿着一定的轨迹在发展。在企业财务战略的构建中，以生命周期的成长为一个主线，从生命周期理论的角度来进行研宄，就可以保证企业的财务战略具备更强的目的性。在企业整个的战略管理过程，财务战略对于实现企业总体战略的重要性是被认可的，它的有效设计、实施以及执行对企业的发展具有重要意义。所以，从企业生命周期角度来构建企业的财务战略是至关重要的。但是目前在国内，从生命周期角度来对财务战略进行研宄相对较少，特别是在财务战略的实践中和企业生命周期发展匹配在一起的实践应用更是少。从中国企业财务管理模式现状上来看，大多数企业基本上还是传统的财务管理模式，企业财务战略一般都是基于企业本身来判断投资以及筹资等行为，很少能够站在企业生命周期发展的整体角度，来制定企业不同时期所需的发展战略。因此，要保证企业在未来整体性战略目标的实现，就必须变革企业现有的财务管理战略。所以，本文希望在大量阅读企业生命周期理论研宄文献的基础上，将生命周期与企业财务理论相互结合，就现有企业的财务战略的基本程序以及方法进行一个修正，希望能够帮助企业在财务战略制定过程中更具有系统性、以及更完善，同时更符合企业现实的需要以及未来发展的要求。基础理论概述2.1企业生命周期理论企业和所有有机体一样，都会经历“生老病死”的过程，这就是企业的生命周期。具体说来，企业完整的一个生命周期，可以视为企业从工商局领取营业执照之日起，至企业破产、被收购，不再拥有营业资格为止的这一段时期。对于不同的研究学者来说，企业生命周期划分的指标依据以及划分阶段也不同。到目前为止，学者研究出来的生命周期模型多达30余种，最为出名的是爱迪斯(Adizes)的模型。尽管，学者对生命周期的划分指标依据和划分阶段，还未达成完全统一，但是大家都一致认为，企业都必经历孕育、成长、成熟和衰退的阶段，有一个显著的周期性，且呈“倒U”型发展。本文中所要研宄的企业生命周期为：一个企业从挂牌营业之日起，至企业撤销灭亡为止，这一整个时间段。这其中包含企业创立之初的时期一一创立期，企业高速发展中的时期一一成长期，企业发展至鼎盛的时期一一成熟期，企业萎缩衰败的时期一一衰退期。2.2企业财务战略理论财务战略结合了战略管理和财务管理思想，它具有不同于企业战略的特性，但同时也具备企业战略的共性，归纳如下：共性特征①全局性：财务战略是以企业生存经营活动过程中的所有资金活动为研究对象，从筹资方面、投资方面以及利润分配方面为管理重心，对企业未来发展总况进行描述。因此，具备了全局性的特征。②长远性：企业制定的财务计划不是只局限于目前，企业追求的是持续长久的发展，因此作为企业整体战略中的一部分，财务战略要对一段时期企业的财务活动进行预测，制定出符合长期发展的战略。③导向性：企业财务战略是企业财务目标、财务活动在一定时期，选择实施途径的方向标。所以，财务战略一经敲定，就要按照战略内容进行实施，具有风向标、导向性的特点。④动态性：企业的财务战略，一般具有稳定性，一经制定，一段时间内是不会改变的。但是由于财务战略的制定是建立在环境分析上的，企业环境时刻在发生变化，当内外部环境都发生大的变化时，企业的财务战略要立即进行修正，以适应当前变动的环境变化。⑤风险性：风险是任何一个企业、任何一个战略都无法避免的。企业处在一个动态的环境下，风险时刻都存在。财务战略的风险大小来自于管理者的决策力、判断力以及企业的内外部环境情况。如果财务决策人具备的规避风险的能力强，企业面临的风险将主观的减小。在制定财务战略时，要充分考虑企业可能面临的风险，提早制定防范机制。个性特征①相对独立性：财务战略涉及的财务活动，贯穿到企业整个的方方面面。财务事项上的决策通常是由企业的高层管理人员直接作出决定，不用经过其他部门或人员的参与。所以，在一定程度上，财务战略的决定有相对的独立性。财务战略不同于其他的战略，仅仅局限于企业的局部，在各方面上都要全面协调配合，共同实现企业的总目标。②从属性：财务战略是从企业战略中职能战略层面引伸出来的，是属于企业战略的一个子战略。尽管财务战略有相对的独立性，但是必须得服从于整体战略的安排，配合企业总体战略的实施。财务战略下生命周期阶段的划分3.1初创期的划分及财务特征企业生命周期的初创期也叫做婴儿期、萌芽期，按照人的生命周期划分，就同1-15岁左右，所以这个时期的企业就如同婴儿一般脆弱，抵抗力很弱，稍有不慎便容易夭折而亡。在这一阶段，企业正处于艰苦的创业时期，社会信用度较低，资金较缺乏，筹资能力有限，资本来源较少，企业内部各种营运制度尚未制定和健全。具体特征表现如下：1资金不足初创型企业最显著的财务特征就是现金流量净额为负值。在这一时期，企业刚起步，需要投入大量资金进行厂房、生产设备的购入，且市场占有率匮乏，销售业绩不佳。财务活动表现为，经营活动净额与投资活动净额，属于流出大于流入的状态，现金需求量大，所有者权益比率高，需要大规模举债经营；负债比率较低，财务风险低，企业主要依靠筹资活动获得的资金来维持企业运营。随着企业的业务逐步走上轨道，销售业绩上升，企业经营活动的现金流入会大于流出，并逐步变为正值。2企业利润低企业市场在初创期，由于市场影响力不足，市场份额较少且不稳定，投机性较强;产品结构相对单一，规模生产效益明显偏低，产品的单位成本较高，因此利润率低下，收益较低。3经营风险高企业生命周期初始阶段的经营风险是最高的，经营风险包括企业开发产品是否能迎合消费者喜好，产品生产出来后市场反应是否热烈，产品市场回报是否够高，产品市场扩大空间是否存在等等问题。3.2成长期的划分及财务特征1产品品牌效应形成企业经历了初创期的艰难创业后，产品销量明显成倍上升。现阶段，企业生产销售系统稳定，产品质量得以保障。企业拥有了在一定范围内的产品竞争优势。消费者迅速提高了对企业产品的认知和辨识能力，积极进行产品购买，销量大幅提升。2资金实力增强企业在成长期，销售业绩迅猛上涨，销售增长率也持续超过10%，企业资金逐步增多。由于业绩的增长，企业积累的自有资金也成倍增加，通过经营活动获得的资金，基本能够满足当前企业的扩大经营所需的资本。在这一时期，企业改变筹资方式，不再大幅度使用股权筹资，而是转变为负债筹资为主。3成本费用较高虽然企业已经迈出了初创期，但是企业内部的一系列控制体系尚未完全成形，例如成本费用控制体系。成本费用在控制上仍没有一套科学有效的方法制度，事前与事后控制力偏低，缺乏一定的先见性。3.3成熟期的划分及财务特征1利润水平最高由于初创期和成长的铺垫，企业在这一时期，已兼备了最优配置。企业合理安排资源结构，在市场竞争中获得了特有的优势，资金持续增多，经营活动产生的现金流量净额最大，企业规模较大，产品回报可观。在产品的生产技术和工艺方面，已趋于纯熟，成本费用得到有效控制，出现生产效率最高点，利润最高点也随之出现。但是由于市场的饱和度，利润率却发生明显的下滑。在资金活动上，企业表现为，经营活动产生现金流为较大的正值，投资活动产生的现金流也开始从负变为正，融资活动出现负的现金流。2战略转移处于成熟期的企业为适应全新与全面的发展需要，要有计划性和目的性地实施资源转移战略。这一时期的企业资源丰富，在投资战略方面根据财务资源，适时增加负债，考虑贷方的多元化，不断调整企业内部的各个子系统，开始有步骤地发展多元化经营战略。3资本规模大企业通过前期的内外筹资、资本累积，现阶段的资金规模巨大，抵抗财务风险的能力雄厚，达到了较为鼎盛的一个阶段。企业价值在市场显著，外界对企业的期望较高，市场容易高估现有股价。4经营风险最低成熟期企业具有大量剩余生产能力，具有较高的销售额，并且利润空间比较稳定，产品的市场稳定且占有率高。除此之外，企业的信誉度高，社会形象良好，由于信用风险低，从银行贷款的数额或期限有所增加，筹资渠道变得多样化，加上企业自身积累的充沛资金，这一时期企业的经营风险大大降低。3.4衰退期的划分及财务特征1利润下降市场变化更新的加剧，导致企业的原有产品缺乏创新性，降低了竞争力，产品市场萎缩的局面出现，导致企业的利润空间越来越稀薄。这一时期，经营活动现金流入小于流出，开始出现负值。而企业的融资活动净现金流出也达到了历史高位。2销售增长率的负增长企业此时缺乏更新设备、创造新品的能力，生产技术、生产工艺，也明显落后于新兴企业，企业的产品市场急剧下降，生产效益低下，出现销售增长率的负增长。企业为了持续基本经营，开始大量转让、变卖设备和厂房，以积攒维持资金。3死亡率最高这一时期，企业的内外部因素不利于企业的竞争，企业为了重获新生，开始大量将剩余资金投入新的业务领域，以获取新的竞争优势。这样使得企业为了维持运营，只能对外举债，企业的财务风险再次增加。如果新的战略转移失败，企业将走向灭亡。基于企业生命周期的财务战略的具体选择与调整4.1初创期财务战略一方面需要大规模举债经营，企业的负偾筹资成本较高；另一方面企业新产品的价格、销售量都比较低，资金回报率低，企业内部资金积累还需要个过程。这些都使企业存在很大的财务风险。因此，初创期企业一般以自有资金为主，借入资金为辅，加大内部投资力度，或者依靠风险资本来满足其对资金的需求。管理风险：企业初创时期，由于企业规模小、员工少，企业的管理人员职责不淸，企业更缺乏一套系统以及科学的授权体系。企业的控制力比较弱。众多的不确定因素使得企业抵抗环境变化的能力非常脆弱。如果宏观经济环境高速增长，会给企业带来较多的机会；但如果宏观经济环境不景气，则会给初创期企业带来较大的冲击，企业在严酷的市场竞争中会缺乏竞争力。信息风险：初创期企业对生产经营活动、外部环境缺乏了解，知识和经验均不足，因而无法快捷地获取社会资源以求得迅速发展。这样企业便面临相当大的不确定性与创业风险。在这种信息风险下，企业难以找到适合于自身特点的业务方向，难以正确地进行市场定位。在初创期资源有限且不足的条件下，如何在企业财务战略的指导下，最优化企业的资源配置使企业生存下来，是企业初创期所面临的基本问题。在投资方面，企业应根据有限的资金，选择所能达到的投资规模，通过资源在一项业务中的高度集中，增加其主要业务的销售量，提高市场占有率，从而为企业发展进行原始资本积累。在筹资方面，企业应根据企业未来偿债能力选择可以接受的融资方式。处于初创期的企业融资渠道比较少，往往通过留存收益来提供资金。在募集新的长期资金方面可以向私人股东发行更多的股票或者从银行贷款，但在利润不足的情况下，企业很难获得资金支持，资金成本高。在这种情况下，公司可以选择风险投资，政府也可以通过减免税收的方法鼓励私人进行风险投资。此外公司也可以选择买壳上市的方法。买壳上市可以使公司快速上市，抓住市场良机，同时对公司而言没有前三年业缋的压力，也没有复杂的申报手续和高额的上市费用。当然，买壳上市也必须有一定的条件：首先要存在一个合适的壳公司，不仅价格合理，而且最好与收购公司有一定的业务关联度，这样可以减少合并后两公司业务整合的难度，突出主营业务；其次，收购公司必须有一块核心业务，即收购后公司要把有盈利能力的资产注入上市公司，以改善它的经营状况，维持它的上市地位。在分配方面，初创期企业收益低且不稳定，实现的税后利润应尽可能多地留存，充实资本，为企业的进一步发展奠定物质基础。因此这一时期的股利政策一般釆用非现金股利政策。从杨澜的资本运作中可以看到，她通过收购合并，发行新股等财务战略，迅速筹集了资金，在短时间内建立了庞大的片库、品牌、电视台和销售网络；通过换股，持有新浪网已发行股本的10%，并成为新浪网的第一大股东，从而降低了传媒业的风险。4.2成长期财务战略如果说初创期企业的主要任务是使企业生存下来，那么成长期企业的主要任务则是扩大市场规模，在市场上处于领先地位，因此一般会采用积极的财务战略。成长期企业也要面临着许多风险：当企业没有敏锐地抓住市场机会时，就会丧失成长的良机；当企业快速成长时盲目多元化经营时，就会忽视自己的核心竞争力；当企业贪图规模的扩大时，就会忽略企业可持续发展的目标等等。同时企业为了获得投资回报，企业会注重投资项目的赢利性，而相对忽视项目的风险性。这些都会使企业陷入失去控制的局面。此时，企业的有形资源已具有一定规模，无形资源也在急剧增加；企业的产品或服务已打入市场，逐渐在目标市场上有了一定知名度；产品的销售数量呈现稳步上升态势。企业的经营活动现金流量增加，使得企业有了进一步扩张的实力。此时，企业外部融资变得相对容易，企业不仅有机会进入股票证券市场获取大量资金，而且还有很多的商业银行愿意向企业提供贷款。企业融资的渠道比较多：上市、配股、增发、发行可转换债券、申请授信额度、贷款等方式都被企业认真研究和选择。其中可转换债券对处于成长期的企业来说是一种具有潜在吸引力的融资方式。可转换债券是一种本质上有着双重性质的财务工具，不但可用于收购的财务规划，还可用于满足高成长性企业削减短期财务运营成本的需要。对于快速成长的企业，当前的利润并不太多，也没有正的现金流量能够支付额外借款所须承担的全部利息，这使得长期贷款给企业带来的风险对投资者来说实在太高，投资者会要求很高的利率，因此这种方式对企业来说是不可行的。但若采用权益融资，会在短期内稀释股价和每股收益，增加筹资中的利益冲突，而通过授予可转换债券持有者看涨期权就可以避免上述问题。在此期权下，可转换债券可以转换成为特定数量的企业普通股，这样设计转换价格是要避免对每股净利的稀释。另外，投资者拥有对公司的有效的看跌期权，就可以在证券转换无利可图时以债权人的身份要求公司清偿。在成长时期，企业资产规模的快速扩展，往往使企业的资产收益率在一个较长时间内表现为相对的低水平7因为收益的增长相对于资产的增长总是具有一定的滞后性。因此企业成长期的财务战略应以增加财务杠杆利益为出发点，采用积极的筹资策略，大量提高债务比重，同时降低资金成本，减少筹资风险，提高企业的权益资本收益率，仅发放少量现金股利，而送股、转增股的使用较为普遍。此时，企业可以采用麦则恩投资。麦则恩投资是一种中期风险投资，投资的目标一般是己经进入发展扩张阶段的企业。成长期企业需要大量的资金注入以增加人员，扩大生产规模，而且企业可能还没有盈利。采用麦则恩投资就可以依据投资对象的具体经营现状进行灵活自如的调整，能够很好地平衡资金供求双方的利益关系。对筹资者而言，麦则恩投资比传统的资本投资筹资成本低，其主要耗费在于资本稀释，但稀释的程度通常不到传统资本投资额稀释程度的一半。另外与上市融资相比，麦则恩投资的交易费用较低，对于筹资者来说是一种债务融资，要支付的是利息而非红利，从而可以达到避税的目的。此时，企业为了快速成长，会较多的使用交易化战略，兼并收购手段也会被广泛使用。可以说，兼并收购是企业实现扩张的快车道，它不仅是企业实现迅速成长、大幅度提高企业价值的有效手段，更是企业融资的有效途径。从财务利益上来说，兼并收购可以使企业获得协同效应，提高了规模经济效益。如果兼并收购通过换股的方式进行，企业可以在不纳税的情况下实现资产的流动和转移，达到投资扩张的目的。在分配方面，企並的股利分配政策应该在保证企业未来成长的资金支持的前提下，实现企业所有者现实利益的增长。因此企业可以在定期支付少量现金股利的基础上，采用股票股利的分配方式。总之，成长期企业在财务上一般会呈现出“高负债、高股本扩张、低收益、少现金分红”的特征。两相对比，可以看出企业在整合的同时，应该寻求现金流充裕、具有规模和整合潜力的企业，以有效并购求得迅速扩张。充分利用资本市场，可以提高公司战略成功的可行性。通过股市扩张财力，可以在市场运作中更加游刃有余。4.3成熟期财务战略企业进入成熟期，企业资源投入达到一定规模后保持相对稳定，资源结构趋于合理，企业在市场中己经取得比较稳固的地位，产品开始进入回报期，市场份额相对稳定，持续不断地给公司带来净现金流入。此时企业的技术、工艺已经成熟，产品质量稳定，生产效率达到最高点，成本降到最低点，利润也随之达到最高水平，但利润率开始大幅下降。此时公司突出的特征是经营活动出现正的现金流量，投资活动出现的现金流量开始慢慢由负变为正，融资活动不再给企业带来净现金流入，开始表现为净现金流出。因此应该把延长企业寿命作为财务战略的主要内容。在企业的成熟期，为了避免行业进入成熟阶段后对企业发展速度的制约，企业一般会釆取折衷的财务战略。在投资方面，企业多采用多元化的投资战略以避免资本全部集中在一个行业所可能产生的风险。另外企业需要为快速成长阶段积累下来的未利用的剩余资源寻找新的增长点，但市场容量有限，这便导致企亚转向其他行业。同时，企业会继续釆用兼并收购等资本运作的方式，巩固其规模经济的效益，从而使企业有效地整合内部及外部资源，扩大企业的盈利水平，提高企业的经营效率，优化社会资源配置。在筹资方面，企业对外部资金的需要逐渐下降，而先前取得的款项也逐渐进入了还款期。由于企业此时具有较为丰厚的盈余积累，在资金的使用上以内部资金为主，以防止企业在战略调整过程中出现过重的利息负担。这时企业的筹资能力较强，并呈现多元化发展，抗风险能力得到增强。为了优化资产负债结构，改善现金流状况，成熟期企业可以釆用资产证券化的方式来进行筹资'这不仅可以增强发起人的资产流动性，而且风险较小，收益适中，有利于企业获得较高的资信评级，改善公司的财务状况并提升公司的经营状况，使企业的运营进入良性循环状态。具体表现为：首先，资产证券化通过特殊的交易安排使缺乏流动性的企业资产套现为流动资产（现金），能有效地改善公司财务指标，增强企业的融资能力，提升公司经营水平。其次，可以降低企业融资成本，即如果将企业的应收账款作为资产出卖，其信用评级只需单独考虑应收账款资产的状况，使企业获得较高的资信评级。另外，资产证券化对企业还有一些微观方面的益处，比如：相对于股权融资而言，通过资产证券化融资有不分散股权和控制权的好处；对发行企业债券的直接融资方式而言，通过资产证券化融资不会形成追索权，因而可以分散风险；财务指标的优化和低成本融资渠道的畅通能够使企业的日常业务经营具有更高的灵活性，可以釆用积极的销售政策如赊销来提升经营业绩，从而使公司运营良性循环等等。在利润分配方面，企业一般会釆取稳定的股利分配政策。成熟期企业财务战略一般呈现出“低负债、高收益、中分配”的特征。由于连续多年通过兼并、收购等形式达到快速增长，中集集团的资产负债率不断攀升，公司的应收账款也令人略感担忧。1999年底中集集团的应收账款为2亿多美元，占总资产的30%多。中集集团发行的商业票据虽然能够直接在市场上融资，但其稳定性也随着国际经济和金融市场的变化而发生相应的波动。如何通过各种融资手段保持良好的流动性，并改善财务状况和各项指标，是中集集团财务战略的目标。为了保持集团资金结构的稳定性并进一步降低融资成本，中集集团开始了与多家国际银行进行的金融创新，来代替商业票据。1998年上半年，公司开始着手进行资产证券化项目。2000年3月，中集集团与荷兰银行签订了总金额为8000万美元的应收账款证券化项目（简称ABCP)协议。ABCP方案是一种可以采用优质应收账款作支持来发行商业票据的方案，不仅能为企业的发展提供大量低成本资金，更为中国企业直接进入国际高层次资本市场开创了新的通道。ABCP方案完成后，中集集团获得了许多实质性的收益：第一，降低了中集集团的资产负债率：由于应收账款出卖后可以直接从资产负债表上撇除，企业的资产负债结构得到优化，企业在中长期内可以以低于国际市场平均贷款利率的综合融资成本获取发展资金。若以中集集团1998年10月底的数据测算，通过8000万美元应收账款证券化，其资产负债率可以从原来的57.7%下降到50.7%。第二，加速了应收账款的回收速度；中集集团现在只需花2周时间就可以获得本应138天才能收回的现金，加快了资金周转。第三，提高了流动比率：由于可以将应收账款进行抵押发行票据，中集集团就敢于大胆销售，甚至采取赊销来大大加快生产和销售，这会使企业的应收账款和流动资产大基于企业生命周期的财务战略研究大增加，从而提高流动比率。例如1999年末中集集团的流动比率为1.14,2000年中期的流动比率为1.32。仅仅半年的时间，流动比率就提升了16%。第四，降低了投资风险：由于ABCP方案通过金融创新带来了一个中间层，将公司风险和国家风险与应收账款的风险隔离开来，实现了破产隔离，降低了投资者的风险，确保了融资的成功。此外，这种方案还能够保持中集集团在国际商业票据市场上的连贯性，维护中国企业在国际资本市场上的知名度。4.4衰退期财务战略企业进入衰退期后，企业的产品市场出现萎缩，利润空间越来越稀薄，企业开始最大限度地转让、变卖专用设备、厂房，或另外开发新产品、新市场。此时，经营活动和投资活动都产生巨额的现金流入，而融资活动的净现金流出也达到了历史高位。这个阶段，企业往往没有能力更新设备、创新产品，致使企业工艺落后、产品过时、生产萎缩，效益低下。企业的内外环境在不断变化，原本有利的环境在经过一段时间的经营后，能够容纳许多企业发展的行业可能会因为进入衰退阶段而无法为企业提供最低的经营报酬，或是企业为了进入新的业务领域而需要大量的投资和资源的转移等等，这使得企业竞争力很弱，死亡率很高。衰退期企业往往会考虑紧缩目前的经营，因此企业可以釆取保守的财务战略。保守的财务战略的目的是防止企业出现财务危机并求得新的生存和发展。这种保守的财务战略并不是全面的退缩，而是积累内部力量来寻找新的机会。减少现金流出并增加现金的流入。通过盘活现有的存量资产，节约成本支出等手段，集中一切资源，用于企业的主导业务，来增强企业主导业务的市场竞争力。这一时期的企业往往具有“高负债、低收益、少分配”的财务特征。在衰退期，现金需求量持续减少，最后经受亏损，股利政策一般釆用高现金股利政策。案例分析5.1伊利集团简介内蒙古伊利实业集团股份有限公司（以下简称伊利集团）是中国规模最大、产品线最健全的企业，位居亚洲乳业第一、全球乳业8强，也是唯一一家同时符合奥运会及世博会标准，为2008年北京奥运会和2010年上海世博会提供服务的乳制品企业。在董事长潘刚的带领下，2015年伊利集团营收首破600亿元，收入和净利润实现双增长。在“全球织网”的战略下，伊利已经实现国际化布局。作为行业龙头企业，伊利集团旗下多款产品长期居市场领先地位，整体营业额在行业中遥遥领先，是唯一一家进入全球排名前八的亚洲乳企。5.2伊利集团生命周期不同阶段的财务特征分析1创业阶段的财务特征分析1992年12月，在对呼和浩特市回民奶食品总厂进行股份制改造的基础上，由21家发起人发起，吸收其他法人和内部职工股，以定向募集方式设立了内蒙古伊利实业股份有限公司（简称伊利集团)。初创阶段的伊利集团既面临着保鲜奶、奶粉、冷饮等技术改造和研发对资金的需求，又面临着融资能力弱，同业竞争剧烈，以及经常发生的资金回收难等风险。由于由于初创阶段的企业资信水平低，偿债能力差，资产抵押能力有限，负债融资缺乏信用和担保支持，难以获得银行贷款支持，加上乳业又是一个投资风险比较大的新型行业，大部分投资者并不看好其发展前景，因此，伊利集团在1996年以前的创业资金主要来源于创业者和风险资本。1996年1月经中国证监会复审同意，伊利集团向社会首次公开发行1715万股普通股股票。1996年3月12日，伊利集团上证A股正式上市，总股本为5016.343万股，其中流通A股1800万股，发行流通股股票成为伊利集团筹资的主要手段。因此，创业阶段伊利集团的财务管理目标体现的是“留存收益最大化”其财务战略表现为“低负债、集中投资、少分配”即主要以留存收益作为其主要的资金来源，在财务管理上采取了集权模式，创业者完全控制着筹资、投资以及日常财务管理，而且这样的管理模式也使得伊利集团避免了当时容易发生的股东和CEO之间的代理问题。2成长阶段的财务特征分析1997年，伊利集团对内蒙古青山乳业公司进行控股，正式成立内蒙古伊利集团，这项收购标志着该公司进入了快速成长阶段。伊利集团飞速发展主要体现在股本的逐年增长上，伊利集团1997-2002股份变动情况如表1所示。1997-2002年，伊利集团通过职工股、转配股的上市大幅度增加了流通A股和总股本，进一步扩大了其在股票市场上的竞争力。其中，2002年增发A股上市，成功募集到资金8亿元，为伊利扩大生产规模、调整产品结构、建立全国性物流配送体系和现代化营销体系提供了有力的资金保障。此外，伊利集团2002年主营业务利润和净利润分别为131861万元和14195万元，比2001年的77643万元和11968万元分别增长69.83%和18.61%。由此可见，成长阶段伊利集团的财务管理目标体现的是“利润最大化”其财务战略具有“高负债、高股本扩张、分散投资、多现金分红”的快速扩张型特征。3成熟阶段的财务特征分析伊利集团经过创业期和发展期的积累，在乳业市场中已经形成了较大的竞争优势，公司分权财务治理模式逐渐形成，所有权与经营权也逐渐发生分离。从2003年开始，伊利集团主营业务收入高居行业第一，以强劲的实力领跑中国乳业，2004年与2003年相比，实现了主营业务收入的快速增长。虽然主营业务收入涨幅为38.67%，但是由于经营成本相对较高，净利润的涨幅只有18.81%。2005年度，伊利集团主营业务收入同比增长39.38%，利润同比增长29.75%，净利润同比增长22.69%，可见2005年度伊利集团的收益能力有了极大的提升。仅2006年上半年，伊利集团实现主营业务收入79.33亿元，同比增长40.17%;净利润2.02亿元，同比增长18.17%;尽管2006年度下半年主营业务成本以及营业外支出的增加使该年净利润减少，但公司总体收益较高。2007年主营业务收入193.60亿元，同比增长16.77%，虽然净利润和每股收益为负，这主要是由于2007年度第四季度的管理费用和资产减值损失大幅度增加，截止到2007年第三个季度的净利润和每股收益分别为355,690,000元和0.64，盈利能力势头良好。4衰退阶段的财务特征分析2008-2010年，伊利集团处于相对衰退时期，财务状况变差：2008年由于三聚氰胺事件的发生，伊利集团销售额大幅度降低，该年营业收入21,658,590,273.00元小于营业成本3,728,616,581.74元，导致了营业利润为-2,050,011,862.52元，净利润为-1,736，710,918.87元;2009年利润虽然比2007年和2008年有所增长，但2009年应收账款的增长率为10.66%，不难推断出伊利集团此时的利润增长很可能与应收账款大幅度增加有关；预付账款从2007年的497,010,521.03元降至2008年的283,946,051.86元，说明该公司与供应商和消费者之间长久以来建立的良好关系遭到破坏，失去消费者的信任使伊利集团未来的发展举步维艰；2008-2009年间短期借款变动不大，总体上呈减少趋势，长期借款大幅度增长100.86%，三聚氰胺事件的影响导致伊利集团不得不大幅度增加长期借款以减小短期贷款带来的财务风险。5.3伊利集团生命周期不同阶段的财务决策分析1创业阶段的财务决策与分析创业阶段的伊利集团采取的是“低负债、集中投资、少分配”财务战略，主要体现在以下方面:在投资方面，伊利集团采取了集中化的投资战略，将大部分资金投资在了原奶的保鲜和运输技术开发上，使得产品质量提高，顾客满意度大幅增加，带动了奶制品的销售量，为其发展提供了原始资本积累。但是，此时伊利集团的奶制品品种较为单一，从而使其在成长阶段将奶制品品种多样化作为主要投资方向埋下伏笔。在筹资方面，伊利集团最初是通过吸收其他法人和内部职工股以定向募集的方式来筹集资金，随着伊利集团的不断发展，扩大规模和产业改革所需要，仅依靠内源融资已无法满足公司的资金需求。因此，1996年1月伊利集团向社会首次公开发行1715万股普通股股票。1996年3月12日，伊利集团上证A股正式上市，总股本为5016.343万股，流通A股占36.9%，境内法人股占31.8%，国家股占26%，内部职工股占5.30%。可见，创业期的伊利集团筹资方式以自有资金为主，具体包括境内法人股、境内发起人股和内部职工股。随着伊利集团规模的扩大，向公众募股集资必将成为首选的筹资渠道。在股利分配方面，创业初期的伊利集团由于公司发展需要大量留存收益，采取少发甚至不发股利的政策。该公司在1996年中期的股利分配政策是每10股转增10股，这种做法使已有股东更加关注伊利的发展状况。在1996年末期，在伊利集团上市不到1年的时间就采取了每10股分红1.25元/税前的股利分配政策。此举虽然降低了留存收益，却赢得了投资者对其未来发展前景的信心，为成长阶段公司规模的扩大、乳制品种类的多样化研发的筹资奠定了基础。2成长阶段的财务决策选择成长阶段的伊利集团采取的是“高负债、高股本扩张、分散投资、少现金分红”的快速扩张型财务战略，主要体现在以下方面：在投资方面，选择了快速扩张的分散投资方式，其中长期投资的比重远超过短期投资比重。而在长期投资中，长期债权投资明显高于长期股权投资。截止到2002年，长期债权投资达到了196,252,199.30元，仅2002年一年就增加了110,826,836.10元。相比之下，长期股权投资只有22,631,650.46元，相差近9倍。伊利集团在呼和浩特、呼伦贝尔、包头、兰州、大庆、上海、天津等多个城市设立了有限控股的子公司，规模不断扩张，为开拓全国市场做准备。在短期投资方面，由于国债投资风险较小，回报稳定，伊利集团在2002年增加了150,011,453.04元国债投资。由于成长期资金较为充足，伊利集团的投资侧重于乳制品品种的多样化，对以下项目进行了投资：液态奶技改项目、冷饮技改项目、奶粉技改项目、酸奶及保险奶项目、物流配送网络建设项目，更好地满足了消费者的需求，顾客满意度不断提高。在筹资方面，伊利集团突破了初创期的筹资瓶颈，2002年9月10日，增发了新股4896.142万股，流通A股占75.10%，国家股占19.20%，境内法人股占5.70%。由于举债的资信条件得到满足，银行和其他金融机构都愿意为其提供资金，因此，伊利集团扩大了负债筹资的规模，2002年伊利集团已抵押借款为条件共从银行长期贷款59,450,807.50元。负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。此外，呼和浩特市财政局提供伊利集团无息贷款，为伊利集团的快速成长提供了很大帮助。在股利分配方面，伊利集团在保证其未来成长资金需要的前提下，定期支付大量现金股利，保证所有者的收益增长，伊利集团1997-2002股利分配政策如表5所示：3成熟阶段的财务决策选择成熟阶段的伊利集团采取的是“低负债、多元化投资、中股利分配”的稳步增长型财务战略，主要体现在以下方面：在投资方面，伊利集团的多元化投资是在其行业投资的基础上进行行业外扩张，加大对奶制品相关项目的投资：如引进灭菌奶生产线技术改造项目、酸奶、保鲜奶技术改造项目、日处理鲜奶600吨配方奶生产线技术改造项目、奶源基地建设项目、物流配送网络建设项目、冷饮二车间技术改造项目，项目进度100%完成，有效的扩大了伊利集团的品牌效益。此外，公司为成长阶段积累下来的剩余资源寻找新的增长点，把部分资金转向投资其他行业，伊利集团投资了金川新工业园项目和金山新工业园项目，进一步扩大了品牌效益。在筹资方面，伊利集团对外部资金的需要逐渐下降，而先前取得的款项也逐渐进入了还款期。此时伊利集团具有较为丰厚的盈余积累，在资金的使用上并不完全依赖负债融资，以防止公司有过重的利息负担。2006年11月8日伊利集团向全体股东按每10股派发3份的比例无偿派发认股权证，发行数量为154,940,935份。这不仅对现有股东有着极大的吸引力，而且比负债融资风险小，有利于公司获得较高的资信评级，维持公司较好的财务状况，使公司营运进入良性循环状态。从股权方面看，2003年伊利集团通过送转股的形式使其股份100%由流通A股组成，2006年通过向股东派发认股权证和2007年公司期权首期行权，公司总股本由516,469,784股增至666,102,292股，涨幅为28.97%，其中有限售条件的流通股数量为59,641,314股，其中，流通A股占91.10%，限售A股占8.9%。从债权方面来看，伊利集团2006年短期借款为856,905,000元，一年内到期的流动负债为22,582,200元，长期借款为35,629,000元；2007年短期借款数额为890,905,000元，一年内到期的非流动负债为34,919,500元，长期借款为94,629,000元。该数据与成长阶段的伊利集团从银行长期贷款59,450,807.50元对比来看，成熟阶段的伊利集团存在大量到期的长期借款，长期负债大规模减少，使得资产负债率在2007年度与2006年相比下降9.9%。此时伊利集团筹资方式主要是筹集短期负债和发行股权认证，其中短期负债增长幅度较小，股权变动额较大。4衰退阶段的财务决策选择该阶段的财务决策显得尤为重要，因为它决定了伊利集团能否度过难关，从实践上看，伊利集团衰退时期的“高负债、重点投资、不分配”的防御收缩型财务战略是成功的，主要体现在以下几个方面：在投资方面，衰退阶段的伊利集团利用有限资金进行重点投资，谨慎地进行资本运作，有效规避风险。由于三聚氰胺事件的恶劣影响，伊利尤为重视社会上的声音。因此该公司在奶制品新品种研发上下了很大功夫，对产品质量要求极为严苛；伊利集团也投资了各地的分项目，如湖北黄冈项目、新疆乌鲁木齐项目，强化了地区形象；此外，伊利集团赞助了体育事业，成为伦敦奥运会中国体育代表团唯一专用乳制品，提高了国际知名度，挽回了行业形象；最后，伊利集团积极推进节能技术改造，获得大众支持。在筹资方面，伊利集团在衰退期仍保持较高的负债率，仅2009年一年长期借款就比2008年增加了100.86%，较好地缓解了资金运转困难的局面。防御不是全面的退缩，而是积累内部力量，寻找新的机会，在环境有利的条件下，谋求未来更大规模的发展。高负债筹资战略对恢复伊利集团的盈利能力、保持一定的财务实