分销渠道的战略组织模式

第五章分销渠道的战略组织模式第一节“刚性〞纵向一体化组织第二节“柔性〞垂直整合组织第三节混合垂直整合组织认真听，重点！第一节“刚性〞纵向一体化组织一、“刚性〞纵向一体化原理1、纵向一体化组织:如果一个企业不仅从事商品生产，而且拥有〔投资设立或兼并控制〕分销机构，向最终用户或消费者销售产品，那么该企业构建的渠道属于“刚性‘纵向一体化组织〔也称垂直一体化组织〕。原料供给商品生产商品流通企业最终用户和消费者上图：纵向一体化的组织形式2、“刚性〞纵向一体化原理1.商品生产和商品交换唇齿相依,分工难分家2.提高交换的时间效率3.密切联系终端市场4.难以寻求符合特殊要求的中间商后向一体化原理1.摆脱供给商的控制2.保证持续、物美廉价的货源前向一体化原理外购〔分销外包〕？3、一个简化的决策模型FF0qtqACC0上图：销售本钱曲线图厂家直销总费用：C0＝F0＋V0q外部销售机构承担销售的费用：C1＝F1＋V1q；交易费用：C2＝F2＋V2q；外包分销职能的总费用：C＝C1＋C2＝(F1＋F2)+(V1+V2)qqt=

F1+F2－F0V0－V1－V2厂家直销总费用

销售外包临界点三、纵向一体化组织模式纵向一体化组织模式直线制组织直线职能制组织事业部制组织经理生产组长销售组长车间门市部1．直线制组织上图：直线制组织模式所谓的“直线〞是指在这种组织结构下，职权直接从高层开始向下“流动〞〔传递、分解〕，经过假设干个管理层次到达组织最低层。直线制是历史上最早出现的一种简单的组织结构形式又称军队式结构或单线制。直线制组织模式特征：经理集经营管理权与行政事务权于一身，往往采取前店后厂的方式保持生产与销售之间的紧密联系。适合小型私人企业。具备集权的优缺点？2．直线职能制组织经理经营方案科技术开发科人事管理科生产管理科质量控制科市场营销科制造部主任销售部主任车间车间门市部门市部职能机构职能机构上图：直线职能制组织职能管理机构直线职能制组织模式的特点：经理对生产和销售部门直线指挥；设立专业职能管理机构起参谋作用；生产和销售部门没有独立的经营权，但拥有相对较多的行政管理权责。适合于大中型规模企业。直线职能制的优点：既可以保持直线制统一指挥的优点、又可以发挥专业管理的长处。

直线职能制组织结构的缺点有：〔1〕各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高；〔2〕假设授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统；〔3〕职能部门缺乏弹性，对环境变化的反响迟钝。〔4〕可能增加管理费用。职能行施机构专业职能管理部门3．事业部制组织模式生产单位和销售单位按照公司制模式建立，通常各自为独立的法人，拥有较大的经营决策权。但他们又是总公司下属的构成单元，在诸如经营战略，企业文化、商标、价格、渠道策略等方面仍服从总公司安排。作为下属单位的公司制企业通常称为“事业部〞，也成为“子公司〞。事业部实行独立经营和独立核算，统管一个方面的经营决策，负责承担上级下达的指标和任务。适合多品种经营甚至跨行业经营的企业。作业：查“大胃王〞中粮集团的事业部制结构图事业部或子公司斯特劳斯公司是事业

总公司专业职能管理部门子公司事业部事业部制的优点：应变能力加大、应变速度加快、专业化水平高。事业部制的缺点：①管理本钱可能增加；②不同事业部之间可能各自为政；③可能造成遗漏或重复；④企业战略实施可能增加障碍。总结：世界上没有十全十美的东西和模式，没有适用一切的最好方法，只有最适合的方法。拓展资料：事业部制在兴旺国家的新开展企业管理的灵魂是以变应变，“一切皆变、唯变不变〞。美国的大型跨国公司一直在探索适应新情况的组织形式，先是从高度集权的功能组织转向权力下放的事业部制；后又收回事业部的某些权力组建战略商业机构；最后是结合产品事业部和地区事业部成立矩阵式组织。以通用电器为例，在20世纪90年代又收回事业部的权力，成立以核心产品或重点地区为重心的战略事业部门。日本也是如此，松下电器的事业部曾经开展到200多个，矛盾、内耗和管理本钱都大大增加，其组织形式最终转变为事业领域结构模式。第二节“柔性〞垂直整合组织“柔性〞与“刚性〞分销组织的异同：主要是渠道成员之间的联结接力不同，前者的连接力是合作意愿，后者的联结力是一个同一主体的产权。根据产销企业间合作关系的差异，“柔性〞垂直整合组织分为三种：①管理型垂直渠道系统；②契约型垂直渠道系统；③特许经营组织。一、管理型垂直渠道系统〔一〕管理型垂直渠道系统的特点1．有一个龙头企业2．有一个组织体系3．有统一的营销策略〔二〕龙头企业应具备的能力1．强制力2．奖赏力3．技术专长影响力4．声望影响力5．规制权力案例资料：丰田汽车公司，凭借着它的实力管理着近200个一级分销商和近4000个二级分销商。

案例资料：在西方國家，許多製造商(即使是某些大制造商)很难耗費巨資，建立推銷其產品所需要的全部商業機構，因此，有些素有盛譽的大製造商，為了實現其战略方案，往往在銷售促進、庫存供應、定價、商品陈列、購銷業務等問題上與零售商協商一致，或予以幫助和指導，與零售商建立協作關係，這種渠道系統叫做管理系統。二、契约型垂直渠道系统渠道成员彼此之间没有所有权之间的联系和无可替代的利益依赖关系，它们之间的合作是建立在商品分销契约根底之上的。契约型垂直渠道系统的优势〔1〕渠道建设本钱低〔2〕渠道成员之间有明确的分工与合作〔3〕具有很高的运作效率〔4〕渠道调整具有较大的灵活性三、特许经营组织特许经营组织：拥有某种独特的产品或效劳，或某种经营方式，或某个商标专用权的特许人和特许经营者根据契约而联合组成的渠道网络。特许经营者支付给特许人特许权使用费：特许设备的租赁费、许可证费、咨询费，利润分成等。特许经营组织特点：1．有一个特许人2．采用相同的经营方式与特色3．倡导一个共同的文化案例资料：麦当劳公司向特许经营人收取15万美元的开张费，提取销售额的3%作为特许权费、3.5%的租赁费。案例资料：第一代特许与第二代特许早期的特许经营是商品商标型特许经营，在这一阶段，特许商向加盟商提供的仅仅是商品和商标的使用权，作为回报，加盟商需定期向加盟商支付费用。例如，通用汽车公司、福特公司、埃克森石油公司、壳牌公司、可口可乐公司、麦当劳公司等都采取这种方式从事经营的，这也被称之"第一代特许经营"。但是，"第一代特许经营"在实践中遇到--系列问题，麦当劳公司也一样。麦当劳兄弟1937年创办汽车餐厅起家，通过改进厨房设备与生产程序，使汉堡生产制作速度大大提高，吸引了大量顾客。20世纪20年代初，麦当劳利用特许经营形式建立自己的经营体系。一开始，他们采取的是"第一代特许经营"方式，即只在开业之初指导店铺外观和外送效劳的细节，以后就两不相干了。这"大撤把"式的方式造成了危机，许多加盟商按照自己的理解改变了汉堡口味，有的甚至增加了许多复杂的品种，这是对麦当劳经营方式的"腐蚀"。麦当劳看到这一点。1955年麦当劳在芝加哥东北部开设了第一家"样板店"，并建立了一套严格的运营制度--QSCV运营系统，即优质效劳、质佳味美、清洁卫生、提供价值。麦当劳借助这样的经营模式推行了第二代特许经营，全世界所有麦当劳使用的调味品、肉和蔬菜的品质均由公司统一规定标准，制作工艺也完全--样，每推出一个新品种，都有一套规定。麦当劳正是依靠这样的经营使其获得迅速开展。第三节混合垂直整合系统一、混合渠道混合渠道是指一个企业同时采用两种或两种以上的垂直渠道模式来组织商品的分销工作，也称为“双重分销〞。生产厂商采用“双重〞分销的动机：1．扩大销售2．鼓励渠道成员3．进入不同的目标市场二、复性渠道复性渠道：让一条分销渠道上的成员同时承担多种渠道功能，从而使一条分销渠道成为多种渠道流程