股权激励海氏评估

中西合璧定鼓励额度1中西合璧定鼓励额度东方的人文管理和西方的科学管理的结合，过去的奉献，如今的身份及发明的绩效和未来的价值结合。

2公平性对各级干部如何鼓励？鼓励性两大问题对各级干部的鼓励要处理的两大问题：对各级干部的鼓励要处理的两大问题传统方法存在的缺陷？在职务数量太多时难以一一比较对于一些性质不同的职务，难以直接比较对于众多的岗位，难以确定一致的比较规范和权重。其评价结果太过笼统，短少细化、量化的表征。4岗位价值评价系统海氏评价法5海氏讲解逻辑一、海氏评价法如何操作？二、如何结合企业现状运用？三、海氏评价法对接下来课程的意义？6海氏讲解逻辑一、海氏评价法如何操作？7海氏岗位价值评价系统简介海氏岗位价值评价包含有以下三种要素：知识程度技艺技巧承当的职务责任处理问题的才干投入过程产出9海氏岗位价值评价系统简介知识程度和技艺技巧知识程度技艺技巧承当的职务责任处理问题的才干知识程度和技艺技巧指的是要使任务绩效到达可接受的程度所需的专门业务知识及其相应的实践运作技艺的总和，这些知识和技艺能够是技术性的、专业性的，也能够是行政管理性的。专业知识技艺管理技巧人际关系技巧11专业知识技艺专业知识技艺指对该职位要求从事的职业领域的实际、实践方法与专门性知识的了解。权威专业的知晓专业的熟练专业的根本专业的高等业务的中等业务的初等业务的根本的打分关键：技术研发类岗位在专业知识技艺上要求较高，“E〞以上的分值需求实际与实际的结合来处置问题，而不仅是靠阅历。HGFEDCBA等级划分：根据业务性质、技术要求和所受教育等划分，共8等，其中前4等和后4等所代表的意义有所不同。举例分析：操作工VS研发工程师12管理技巧管理技巧指为到达要求绩效程度而具备的方案、组织、执行、控制及评价的才干与技巧。全面的广博的多样的有关的起码的打分关键：区分实践上有两处：一是所需管理才干与技巧的范围、广度；二是所需管理才干与技巧的程度、深度。EDCBA等级划分：根据从事该职位所需求的人、财、物管理才干和技巧划分，共5等。举例分析：维修组长VS财务部经理VS销售员13人际关系技巧人际关系技巧指该职位所需求的鼓励沟通、协调、培育、关系处置等方面自动而活泼的活动技巧。关键的重要的根本的打分关键：对本人的任务的影响。根据所辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。CBA等级划分：根据与其他人关系对职位胜利的影响划分，共3等。举例分析：人力资源部经理VS操作工14华一世纪研发部担任人试评15知识程度和技艺技巧评分表(举例：研发部担任人，1056)维度一：知识程度和技艺技巧维度二：处理问题的才干17处理问题的才干知识程度技艺技巧承当的职务责任处理问题的才干处理问题的才干指在任务中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡与评价、做出决策等方面的要求。思想环境思想难度18思想环境思想环境指即定环境对职位占有者思索范围的限制程度，是对环境约束性的评价。笼统规定的普通规定的广泛规定的明确规定的规范化的半常规性的常规性的高度常规性的打分关键：任职者在什么样的环境中处理问题，是有明确的既定规那么，还是只需一些笼统的规那么。HGFEDCBA等级划分：根据环境的约束性和规定性划分，共8等。举例分析：后勤主管VS研发人员19思想难度思想难度指处理问题时岗位员工需求进展发明性思想的程度，是对思想发明性的评价。打分关键：能否需求思想的发明性，是按既定流程和制度办事，还是需求处理没有先例可以根据的问题。等级划分：根据该职位任务中所遇到问题的新旧、频繁程度、复杂程度划分，共5等。举例分析：质量检验员VS销售代表无先例的顺应性的中间型的方式化的反复性的ABCDE20华一世纪研发部担任人试评21处理问题才干评分表运用举例：研发部担任人思想环境：笼统规定思想难度：无先例的评分：87%维度二：处理问题的才干维度三：承当的职务责任23承当的职务责任承当的职务责任是指职位担任者的行动对任务最终后果能够呵斥的影响，而不是指职位规定必需履行的职责或所拥有的权限。知识程度技艺技巧承当的职务责任处理问题的才干行动的自在度职务对后果构成所起作用职务责任24行动的自在度行动的自在度指该职位能在多大程度上遭到他人任务性的指点和自我控制的程度。普通性无指引的战略性指点的广泛性指点的方向性指点的有指点的普通性规范的规范化的受控制的有规定的打分关键：可供他选择的行动方案有多少，多的话就以为是自在度大，少的话就以为是自在度小；行动自在度高的要承当较大的责任，通常职位也较高。IHGFEDCBA等级划分：根据岗位人员行动的自在程度划分，共9等。举例分析：战略开展部经理VS薪酬专员VSDCS操作工25职务职责职务职责：职务行使者的行动对任务最终结果能够呵斥的影响及承当责任的大小打分关键：进展经济后果特别是间接经济后果的大约判别和估算。首先和承当责任有对应关系，然后思索数量大不大，此外，职位越高，责任越大。等级划分：根据呵斥运营后果的大小划分，共4等。每一等级都有相应的影响范围，详细范围要视企业的详细情况而定。举例分析：仓库管理员VS消费部经理宏大的中等的略有的微小的DCBA26职务对后果的影响职务对后果的影响指对任务结果的影响是直接的还是间接的。打分关键：一是目的的可分解性，完成一个目的是只需求一个人就可以了还是一定要有几个人来共同分担；二是责任的可推卸性，出现了问题，能不能或者容易不容易把责任推卸到别的人身上。通常职务越高对后果的影响越大。等级划分：根据对任务结果的影响程度划分，共4等。其中1、2代表间接影响，3、4代表直接影响。举例分析：行政助理VS人力资源部经理主要的重要的次要的微小的DCBA27华一世纪研发部担任人试评28承当的岗位责任评分表运用举例：研发部担任人行动的自主程度：战略性指引的职务责任：宏大职务对结果的作用：主要评分：1056维度三：承当的职务责任岗位形状构成岗位形状30岗位形状构成40%+60%50%+50%60%+40%“职务形状构成〞由海氏提出，他以为职务具有一定的“形状〞，这个外形主要取决于技艺和处理问题的才干两要素相对于职务责任这一要素的影响力间的对比与分配。根据三种职务的“职务形状构成〞，赋予三种职务三个不同要素以不同的权重。即分别向三个职务的技艺、处理问题的才干两要素与责任要素指派代表其重要性的一个百分数，如上图(阅历值〕。职务形状构成可以区分不同类型的职位，以对各种职位进展划分实行不同的薪酬构造。如“上山型〞职位，普通对应公司副总裁、销售经理等职位，由于其职务责任的要求较高，可将薪酬浮动部分加大；“下山型〞职位，普通对应操作工、技术人员等，可将薪酬浮动部分减小。31权重选择32岗位评价要素权重分配根据知识技艺、处理问题才干和岗位责任这三个岗位评价要素的影响力不同，它们在不同岗位中所发扬的作用各有偏重。普通评价要素的权重可以分为三种类型：承当的职务责任比知识程度技艺技巧和处理问题才干重要。如公司副总裁、销售经理、担任消费的厂长等。承当的职务责任比知识程度技艺技巧和处理问题才干并重。如会计等职能岗位。承当的职务责任不及知识程度技艺技巧和处理问题才干重要。如科研开发、市场分析等岗位。权重选择●岗位评价要素权重分配表以下我们根据这三种类型分别给出了五种权重选择，请根据您对岗位的判别，选出您以为合理的权重分配，在后面的表格内填入相应的序号。●权重选择运用举例：研发部担任人岗位责任比知识技艺和处理问题才干重要。评分：选项4，α＝60％，β＝40％权重选择华一世纪研发部担任人得到多个数值如何用？试评35海氏岗位价值评价系统的计算1234查知识程度和技艺技巧表得出分数A查处理问题才干表得出百分数B查承当的职务责任表得出分数C查权重选择表得出权重α、β职位评价得分=αA×(1+B)+βC如：研发总经理职位评价得分：知识程度和技艺技巧表得分数A为1056，处理问题才干表得出百分数B为87％，承当的职务责任表得出分数C为1056，权重选择表得出权重α、β分别为60％、40％，那么研发总经理评价总分为1607计算方法法为：60％×1056×〔1+87％〕+40%×1056=160736演练1：求某岗位〔研发部〕的最后得分：专家组成员共7人，他们对研发部评价的分数分别为18251535142413451280123590015351424134512801235136437演练2：求研发岗位的股权鼓励额度：根据海氏价值评价得出被鼓励的7个岗位的价值评价得分分别为：1738162415661364131512681050其中研发岗位的价值评价得分为4分：假设公司对这7个部门的鼓励总股数为20万股那么研发岗位的应鼓励股数为：41738+1624+1566+4+1315+1268+1050*20万股=27486股38岗位价值评价步骤岗位价值评价步骤：组建专家组岗位价值评价培训岗位价值评价录入评分，检查数据有效性对异常岗位评价进展重新评估修正结果并构成报告制造岗位职责描画有异常组建专家团岗位价值评价培训岗位价值评价录入评价结果，检查数据有效性对异常岗位评价进展重新评价构成报告列出被鼓励岗位称号制造岗位职责描画制造岗位职责描画无异常试评价标杆岗位评价各岗位评价39职位评价方案步骤工具角色完成时间拟定职位评估工作手册与评估软件职位评估工作手册、职位评估软件咨询顾问11.4组建职位评估小组职位评估工作手册公司领导11.5评估小组学习职位评估工作手册与评估软件职位评估工作手册、职位评估软件评估小组/顾问/公司领导11.7评估小组熟悉各岗位说明书信息职位说明书初稿评估小组11.8-11.9进行职位评估职位评估工作手册、职位评估软件评估小组/顾问11.9-11.11职位评估分数统计、分析、反馈评估小组成员给出的职位评估分数顾问11.12职位评估分数定稿各职位评估分数统计结果公司领导11.14职位评估分数应用职位评估分数咨询顾问/公司领导11.2440本卷须知41海氏讲解逻辑二、如何结合企业现状运用？西方成熟企业：岗位：岗位价值评价岗位上的人：胜任力模型测评大部分的民营企业？中西合璧42用海氏评价法得出其鼓励额度，是对岗而不是对人，是基于其岗位在未来对公司所产生价值的鼓励。还要思索到详细岗位上的人：历史奉献：任务时间在公司任务两年和八年的区别。