第7章 员工绩效评估管理(来自网络)

第七章员工绩效管理现在大多数的组织都优先考虑绩效的最大化。——鲍伯.卡蒂〔BobCardy〕.你知道吗？由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查说明：管理人员最不愿意做的工作第一项为哪一项解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。.三只老鼠——企业的绩效管理三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不只什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。

最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：“对，对，我因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。“哦，原来如此呀！〞在一次企业的季度会议上：

营销部门的经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。〞

研发部门经理B说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！〞

财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的本钱在上升，我们当然没有多少钱。“

这时，采购经理D跳起来：“我们的采购本钱是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。〞

A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！〞

人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！！〞

我们所处的环境优胜劣汰、适者生存！市场不相信眼泪！.我们所处的环境鹿要么被狮子吃掉，要么比狮子跑的快！.第一节员工绩效管理概述一、概念1.绩效绩效是员工在工作岗位上的表现与工作结果。“绩〞是指业绩，即员工的工作结果；“效〞是指效率，即员工的工作过程。绩效=结果+过程〔即行为和素质〕.

绩效的多因性

（客观性）外因（主观性）内因能力A知识K环境E绩效P激励MP=f〔K，A，M，E〕绩效是知识、技能、鼓励与环境四变量的函数.绩效的考评需要从多角度、多方面进行。不仅包括产量、质量、本钱等结果指标，还包括主动性、服从度、责任感等反映过程的“软〞指标。绩效的多维性

员工的绩效会随着技能、知识的提高、态度、价值观的转变、需要的侧重点转移、环境改变等而变化，因此不能凭一时印象或一次考评结果，而以僵化的观点看待下级的绩效。绩效的动态性.2.绩效评估用一套既定的标准就员工在某个时期内的工作表现和工作结果作出评价，并将结果反响给员工的过程。.

3、绩效管理

明确企业战略，对企业战略目标的分解、细化，使企业战略目标落实到部门和个人，从而通过推动战略执行而提高企业经营业绩的过程。.二、目的1、为员工的薪酬决策提供依据；2、对工作分配的决策进行评估；3、对培训和员工职业生涯规划效果的评估；4、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；5、对工作方案、预算评估和人力资源规划提供信息；6、为组织和员工的沟通提供渠道；7、作为组织成员提高竞争意识和危机意识的手段。.三、绩效管理与传统人事管理的比较内容传统人事管理绩效管理出发点判断式（为过去做总结）计划式（员工未来的发展）次数一年一次或两次一年多次目的工作后的奖惩人事决策主导者公司高层人事部门公司高层、人力资源部、主管、员工连续性考核完奖惩就完了考核完又开始下一个绩效评估环节主管作用评分或评等要做标准设定、绩效面谈、绩效改进评估含义评分或者评等诊断、评分。通过评估发现问题，并找出改进办法.上下关系上级是法官、裁判上下级是绩效伙伴绩效标准全公司统一设定由主管根据组织目标、部门目标分解到下级，与下级讨论依据缺乏数据、凭印象采取有效方法收集数据针对性评价人的好坏对事不对人，评估人的表现沟通由上到下单向沟通双向沟通绩效改进计划没有上下共同讨论制定切实可行的绩效改进计划.四、绩效管理的原那么客观公正可靠依据内容标准全方位考核定期化与制度化责、权、利相结合.第二节绩效管理体系的构建绩效考核内容绩效考核的指标体系*评估结果分析*绩效评估反响*评估结果的运用√绩效考评的时间确定√绩效考评的主体√绩效考评的技术与方法√绩效考评中的技巧.一、绩效考核内容德能勤绩KPI关键指标.l、工作成绩绩效评估的出发点是员工的工作岗位。对员工的工作完成情况，即工作成绩(业绩)的评价是评估的重点和中心。工作成绩可从工作数量、工作质量、工作的速度、工作准确性等方面去衡量。.2、工作能力工作能力是指一个人顺利完成某次活动所必备的，并影响活动效率的，稳定的个性特征。对工作能力的评估，是针对员工在工作中发挥出来的、显示出来的能力，根据标准或要求，确定他能力发挥得如何，对应于所担任的工作、职务、能力是大还是小，是强还是弱等，作出评定。.3、工作态度工作态度是在完成工作时所表现出来的心理倾向性，对工作业绩影响很大。工作态度的评估反映了组织的价值倾向，是进行过程管理和员工思想引导的重要途径。.我国行政公务类考核的内容内容考核项目标准得分考核要点考核成绩总成绩德20分政治品德8拥护党的路线方针政策，维护国家集体人民利益社会公德6在时间和物质上有否公私不分德现象有无唆使他人破坏规定职业道德6能否遵守工作规则、标准是否以不实的理由请假或迟到服装或态度有否不整，不规矩的现象能30分业务能力6能否正确的把握问题的所在是否做出过草率错误的判断或措施.综合分析能力5能否正确的掌握问题的所在、事物的相互联系，适时的做出适当的结论或对策组织协调能力5能否坚持立场，促成团结与合作创新能力5能否发展新概念和新方式，创造性的完成或解决难题学习能力5能否积极的完成工作上的所需的业务及相关知识的培养与学习表达能力4能否把知识和技能充分的运用在工作中和对复杂而困难的问题的处理上.内容考核项目标准得分考核要点考核成绩总成绩勤15分责任心6对其工作是否不必再令人操心对工作的失误是否逃避和辩解对上级领导有否敷衍现象协作性5是否利益协助他人对后进者是否亲切关照出勤率4是否遵守单位上下班作息时间绩35分工作质量9工作是否认真细致工作是否有预期效果工作数量9能否保质保量的完成本岗位工作工作效率10能否高标准的完成本岗位的工作工作难易程度7是否因为返工而延误工作是否需要多部门、多岗位多专业协同参与评定等级综合考核.美国的功绩考核美国政府十分重视对公务员的工作成绩和工作表现的考核。早在1887年，联邦政府就开始实行考绩制度，并且随着时间的推移，考核内容不断变化，逐步完善。1936年，美国公务员所用的考绩指标包括：工作的整洁与条理、执行任务及命令的依赖性和可靠性、完成工作的速度、工作的精密性、对工作的适应及发奋力、执行职务的知识、对事物的判断力、由于个人品格所获得的信仰与敬重、在工作中与人合作的能力、组织能力、领导能力、指挥督察的能力、工作的数量、体力。1950年12月，美国国会通过?工作考绩法?，内容由三个方面构成：第一是工作数量，主要包括：巳完成的可以接受的工作份数、尽职的程度、所到达的工作期限、努力的效果、其他涉及时效的因素；第二是工作质量，主要包括：工作的准确性、工作的表现性和可接受性、工作的美观性、符合工作规定的程度、在完成工作上所表现的技巧与能力、决定或判断的健全性、其他有关工作质量的努力；第三是工作适应能力，主要包括：与上司及同事的合作性、对新工作的学习能力及意愿、遵守法规的能力、适应工作环境的能力。.日本的综合考核日本是将实绩和能力作为公务员考核的主要内容。根据1951年人事院公布的公务员考核规那么规定，考核内容为三大项：工作情况性格品行情况能力情况.二、绩效考核的指标体系〔一〕绩效指标确实定1、成立专门负责小组2、明确组织的绩效偏向3、分解各部门、岗位的主要绩效标准4、广泛讨论，达成共识.评估指标样本数量质量成本时限每月、季度顾客的数量每周、月处理的项目（报表、表格）数量每月、每季度处理的（诸如咨询、投诉）事件数量（部门、计划等的）差错率每季度、年由于严重失误而造成的生产时间损耗正确无误的订单比率员工流失的比率与预算偏差百分比预算外的生产开支比上期节省金额完成单位工作的时数单位产品的成本错过截止期的百分比或数量完成工作的天数月或季度末还需工作的天数每月/季度某一类事件的发生频率.〔二〕绩效指标的要求

Specific具体的

Measurable可度量的

Attainable可实现的

Realistic现实的

Timebound有时限制的.考核因素定义表态度积极性协作性

是否主动协助上级、同事做好工作是否能保持与同事良好的合作关系责任性

对工作的失误是否往往逃避责任或辩解对上司是否有敷衍的现象纪律性是否能遵守工作规、标准，以及其他规定是否能够保守公司的秘密与技术成果是否积极地学习业务、工作上所需要的知识对工作是否有抵触情绪、严重程度如何是否主动承担一些额外任务是否经常提出新的思路和合理化建议.能力知识学习力理解判断力

开拓创新力协调交涉力指导统帅力沟通协调服务沟通监督指导

是否具备本职工作所必需的管理理论和知识能否快速吸收并掌握新的理论和方法能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围内作出行动，能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随机应变，作出正确的判断与决定，进而适宜地予以处理是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新的工作方法能否创造性地解决工作中的问题

能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有效实现目标能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通在交涉过程中能否求同存异，避免冲突，减少摩擦

是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务，组织、统一下属去实现目标能否与下属保持良好的关系

能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法，协调处理本部门与相关部门间的工作关系，正确解决工作中遇到的问题能否提供优质高效的服务

能否经常与下属进行有效的沟通；能否根据下属的个性和能力合理地给予及时必要的指导；是否关心下属的自身发展，并经常提出改进的要求或建议.〔三〕指标权重1、含义权重是一个相对概念，是针对某一个指标而言。某一指标的权重是该指标在整体绩效评估体系中的相对重要程度。2、作用◎突出重点目标——没有重点的评价是不客观的评价，也是操作性不强的评价◎确定单项指标的评分值——每项指标的评价结果是它的权重与它的评分值的乘积3、确定方法◎专家评价：德尔菲法◎领导协商：个人、高层、中高层.三、绩效考评的时间确定差异性不同层级人员，考评时间不同不同性质人员，考评时间不同频率适度周期太长，反响迟，改进慢，刺激小；周期过短，干扰大、本钱高、效果差。连续性时间相对固定的制度性、方案性考评综合屡次考评结果、长期观察.四、员工绩效评估的主体〔一〕直接上级优点：具有权威性；是发现下级想法和潜力的良好时机缺点：下级心理负担较重；不能保证公平性；会沦为单向沟通〔二〕同级同事优点：对员工真实情况很了解，细致全面缺点：易搀杂个人交情；会出现利益之争.〔三〕评估对象自身优点：无压力；参与意识；增强改进绩效的措施有针对性缺点：倾向于高估；不适用于作为薪酬、晋升等方面的依据〔四〕下级优点：有助于提高管理能力和改进领导方式；能制约专制倾向缺点：可能鉴于压力和地位而高估；夸大缺乏，隐匿不满；.〔五〕外部专家优点：客观公正；较标准；缺点：本钱较高、时间较多〔六〕客户优点：重视公众形象；强化客户满意度为导向的理念缺点：操作有难度.五、绩效评估的方法〔一〕相比照较法也称主观评价法或排序法。〔一〕简单排序法〔二〕范例比较法〔三〕配比照较法〔四〕强制分配法..配比照较法把每一评估对象与其他员工逐一配比照较，按照配比照较中被评为较优的总次数来确定等级名次

对比人姓名对比人姓名ABCDE“+”的个数排名A--++23B++++41C+-++32D----05E---+14.强制分配法先确定好各等级在总数中所占的比例，然后按评估对象工作绩效的相对优劣程度，将其强制列入其中的一定等级考核等级人数分配比例A10%B20%C50%D？%E？%.〔二〕客观评价法1、关键事件法在平时的工作过程中,发现并记录与工作绩效直接相关的突出(关键)事件,作为绩效评估的依据。增加了绩效评估结果的可靠性、客观性、权威性和说服力；有利于绩效反响的具体化和可操作性。.工作职责目标关键事件安排生产计划

充分利用工厂中的人员和机器，及时发布各种指令

为工厂建立了新的生产计划系统；上个月提高机器利用率20%

监督原材料采购和库存控制

在保证充足原材料供应的前提下，使原材料的库存成本降低到最小

上个月使原材料库存成本上升了15%；A部件和B部件的订购富余了20%，C部件的订购却短缺了30%

监督机器的维修保养

不出现因机器故障而造成的停产

为工厂建立了一套机器维护和保养的系统；由于及时发现机器部件故障而避免了机器的损坏

.时间好的关键事件坏的关键事件3月7日调研计划一次性通过3月8日在业务繁忙的季节里，在休息时间过后迟到了30分钟3月10日选择了不好的市场调研公司3月15日提出了一个建议，得到销售部门认同3月21日产品宣传守则出现法律错误客户经理的关键事件记录表

.确定绩效评估的标准；列出有关评估工程；对每个评估工程列出假设干等级的行为程度并给出相应的分数；对每一级分数的具体含义作出说明；评估者对评估对象进行记分或评级；最后加总得出总的评估结果。2、等级量表法.优点：所以人员都适用；评估内容比较全面；易操作；本钱低缺点：评估的深度不如关键事件法.等级量表法例如评估内容评估项目说明评定基本能力知识技能是否具备任职所要求的基础理论知识和实际业务知识ABCDE108642业务能力理解力是否能理解上级指示，圆满完成本职工作，不需上级反复指示ABCDE108642表达力是否具备任职所要求的口头和文字能力ABCDE108642工作态度协作性能否主动协助上级、同事做好工作ABCDE108642积极性是否尽量多做工作、敢于向困难挑战ABCDE108642评定标准A（40分以上）——优秀B（30至39分）——良好C（20至29分）——一般D（10至19分）——较差评估人签字：合计评语：.3、行为锚定评价法〔Behaviorallyanchoredratingscale〕优点：结合了关键事件法和等级量表法的优点，能提供明确而客观的评价标准缺乏：本钱高；时间多.行为锚定等级量表法例如评估项目：客户服务项目定义：积极拓展客户网络，密切关注客户需求，尽力维护客户关系。

评估等级

最好（7分）好（6分）较好（5分）一般（4分）较差（3分）差（2分）最差（1分）把握长远盈利观点，与客户达成伙伴关系

关注客户潜在需求，起到专业参谋作用

为客户而行动，提供超常服务

与客户保持紧密而清晰地沟通

与客户保持一定的沟通

能够跟进客户回应，回答客户的问题

被动的客户回应，拖延和含糊回答

.六、绩效评估反响

绩效评估反响是绩效管理的重要环节，是绩效管理与传统人事考核的重要区别之一，表达了绩效管理的宗旨——提高绩效、共同开展。反响形式：绩效评估意见认可绩效评估面谈.绩效评估面谈技巧

B——行为描述。E——行为引起的后果分析。S——征求意见。T——以肯定和支持结束。＃以岗位职责与绩效标准为出发点；＃对事不对人；＃依据客观具体；＃分析问题与诊断原因结合；＃保持双向沟通.老板：喂，你最近的表现可不太好啊！部下：可是我已尽了最大努力了。老板：努力？我怎么看不出来你在努力。部下：我难道不是在工作吗？老板：你怎么能用这种态度说话？部下：那你要我怎么说呢？老板：你太自以为是了。这就是你的问题所在。……产生对立的谈话方式：.不会产生对立的谈话方式：老板：喂，你最近的表现可不太好啊，这可不是你的作风。部下：我已经尽了努力了……老板：是不是有什么心事？部下：实际上……〔妻子住院了〕老板：是吗？你怎么不早说，家里出了事应多照顾，要不就先请几天假，好好在家照顾一下病人。部下：好在已经没什么大问题了。老板：噢，那就好。如果有什么困难尽管来找我。.这样的人怎么谈

优秀的下级

一直无明显进步的下级

绩效差的下级

年龄大、工龄长的下级过分雄心勃勃的下级

沉默内向的下级发火的下级鼓励；制定开展方案；莫急于许愿开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识缺乏具体分析原因；不要认准是个人问题尊重；肯定奉献；耐心而关切；为其出主意耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来开展可能性和方案，但不要让其产生错觉；水到渠成耐心启发；提非训导性的问题；征询意见耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析.七、评估结果的运用〔一〕薪酬1、绩效工资的浮动2、奖金的浮动〔二〕职位变动1、晋升2、降职3、调职4、辞退.〔三〕培训1、对前次培训效果评估2、确定下次培训对象〔四〕员工关系1、上下级之间对员工心理、知识、能力、业绩的动态掌握；形成伙伴关系2、平级之间良性竞争、互帮互助.工作成绩工作态度工作能力6040303040305020奖金提薪晋升考核结果的运用.总经理董事会考评业务领导主要维度：绩效〔业务绩效、管理绩效〕能力〔战略决策、综合管理〕权重：100%考核结果应用：与年底奖金挂钩考核频率：每年考核一次对总经理的考评.对中高层管理者〔总经理除外〕的评价相关部门副总/部门经理相关部门下级人员上级业务配合业务配合考评考评考评考评业务领导业务指导主要维度：绩效〔任务绩效、周边绩效、管理绩效〕，能力〔管理能力、专业知识技能〕权重：50%主要维度：绩效〔周边绩效〕权重：30%主要维度：能力〔管理能力〕权重：20%考核结果应用：季度考核与每月绩效工资挂钩，年底整体考核与晋升/晋级和培训开展挂钩考核频率：每季一次，年底一次.对科员的考评同级人员被考评人员上级业务协作考评考评业务领导主要维度：绩效〔任务绩效〕，态度〔考勤、纪律性、效劳态度、合作精神〕，能力〔专业知识技能〕权重：70%主要维度：态度〔效劳态度、合作精神〕权重：30%考核结果应用：季度考核与每月绩效工资挂钩，整体考核年底奖金与职称评定、晋升/晋级挂钩考核频率：每季一次，年底一次.对一般员工的考评被考评人员上级考评业务领导主要维度：绩效〔工时考核〕；态度〔考勤、纪律性、效劳态度、合作精神〕；能