管理基础与实务（第四版）课件 模块五 基层主管能力

模块五基层主管能力

顺民则政兴，逆民则政废2本模块主要从基层主管能力培养的角度，帮助您提升领导与影响能力、指导与教练能力、团队激励能力、追踪与反馈能力、评估与考核能力等基层主管所必需具备的能力。希望您通过阅读和训练成为一名善于带兵的基层主管，为您驰骋职场奠定坚实的基础。3

1任务一领导影响能力

2任务二指导教练能力

3任务三团队激励能力

4任务四追踪反馈能力

5任务五评估考核能力目录2024/1/104任务一

领导影响能力

有效领导、模范表率2024/1/105爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之。《孟子·离娄章句下》夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人。《论语·雍也》为政以德，譬如北辰，居其所而众星共之。《论语·为政》惟公则生明，惟廉则生威。《传家宝》其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。《论语·子路》任务一领导影响能力你刚升任了一个基层主管工作岗位，你的下属分别是下面四种情形，应该如何对待呢？状况1：一位新员工，正在接受岗前培训，他很想把事情做好，也非常自信，只是还没有多少工作方法和经验。A．指导下属按标准步骤完成工作。B．提出工作要求，也听听下属的建议。C．询问下属对工作目标的想法，并予以鼓励和支持。D．尽量不干扰他的正常工作。状况2：你的下属经过一段时间的培训，已基本了解自己的工作职责和工作流程，只是与前一阶段相比工作动力明显不足。A．友善地加强互助，但继续留心他们的表现。B．让他们按照自己的方式工作。C．尽可能做出一些让他们感觉自己是很重要、且有参与感的安排。D．强调工作完成的重要性及期限。状况3：你的下属遇到挑战性的问题，显得信心不足。过去虽然有类似情况，但在你的鼓励下多半问题都能自行解决，而且人际关系也很正常。A．加入进去和他们一同解决问题。B．让他们自行处理。C．尽量纠正他们。D．鼓励他们针对问题自行解决，并适时给予意见。状况4：你正计划做一项日常工作程序的细节调整，而你的下属在这方面有丰富的经验，并期待着改革尽快实施。A．让他们来共同参与变革，并适当提供意见。B．宣布变革并严密地予以监督。C．让他们自行变革，将结果向你汇报。D．听取他们的意见，但决定权在于你。10理解领导的本质内涵；理解领导的功能；掌握领导者的权力运用；熟悉领导理论的脉络；理解两种不同的领导行为的区别与联系；掌握四种领导风格与员工四个阶段或者四种不同情形之间的匹配；掌握四种领导风格的共同特征。善于运用领导者的权力提高领导效能；善于分析员工不同特点；娴熟地在四种领导风格与员工四个阶段或者四种不同情形之间进行切换。提高自身领导修养水平；提升自身领导素质；加强领导修炼。学习目标知识目标能力目标素质目标1.完成领导风格测评；2.分析团队成员属于哪种员工类型，并匹配合适的领导风格；3.每个团队搜集分析一个知名企业家的领导特点，并进行演讲。

1领导及其功能

2领导的权力

3领导理论综述4领导行为理论5两种领导行为6四种领导风格

7领导的共同特点8弹性领导艺术领导理论5领导艺术斯托格狄尔(R.M.Stogdill)：领导是对一个组织起来的群体为确立目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程。孔兹(Koontz，1959)：领导是影响人们使之跟随着去完成某一共同目标，是一门促使其部属充满信心，满怀热情地完成他们的任务的艺术。舒马洪(Schermerhorn,1988)：这是人际相互影响中的一个特例，在这种特例中，个人或群体会仿照领导者的指示去行动（一）领导的定义

一、领导及其功能

（一）领导的定义小唐纳利(Donnelly,Jr.,1978)：领导是一个人向其它人施加影响的过程。霍根(Hogan,1994)等：领导实际上是劝服其它人在一定时期内放弃个人目标，而去追求对群体责任和利益至关重要的组织目标。大桥武夫（1980）：领导是发挥集团内成员的全部力量，通过代表全体成员的集体意志，完成集团所规定的目标，是为实现该目标而令其成员努力进步的动力。卢盛忠等（1984）和俞文钊（1988）领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的过程。

一、领导及其功能

领导力是建立愿景目标的能力领导力是使自己与他人承诺企业长期成功的能力领导力是激发他人自信心和热情的能力领导力是确保战略实施的能力

一、领导及其功能

（一）领导的定义共同之处均清楚地将领导与领导者两个概念区分开来。均强调领导是一个“影响的过程”，可以说“影响”是理解领导中心涵义的基础。

一、领导及其功能

（一）领导的定义17（二）领导的功能

一、领导及其功能

指挥指导协调激励影响指挥性行为支持性行为湖南师范大学出版社北京发行部01082477073

日本某工业总公司的创始人、总经理山田，习惯在下班前把办公桌清理一下，把没干完的工作装进包里带回家做。他以对人粗暴而闻名，看见员工做得不对，立刻就会发怒，甚至动手打人。工作中虽没有做错，但没有创新的人，也会遭到责骂。但事后山田会反省，并向员工解释发怒的原因。管理故事:山田的工作表现

一、领导及其功能

湖南师范大学出版社北京发行部01082477073

公司员工并不讨厌山田，因为他们佩服他的表率作用。山田都是自己率先去干棘手的事，艰苦的活儿，亲自做示范，无声地告诉人们，你们也要这样干。例如，为了谈一宗出口生意，山田在一酒店里招待外国商人。外国商人在洗手间不小心弄掉了金牙，山田二话没说，挽起袖子帮助客人捞出金牙，当场嘱咐员工对金牙做消毒处理后还给客人。外国商人被山田的行为深深打动，场就签订了合同。

管理故事:山田的工作表现【思考】从权力构成的角度分析，在山田的领导行为中哪些权力的作用发挥得好？哪些权力的作用发挥得差？为什么员工不讨厌他？

一、领导及其功能

1领导及其功能2领导的权力

3领导理论综述4领导行为理论5两种领导行为6四种领导风格

7领导的共同特点8弹性领导艺术领导理论5领导艺术（1）法定权力（2）奖赏权力（3）强制权力（4）专家权力（5）感召和参考权力即组织内各领导职位所固有的合法的、正式的权力。这种权力可以通过领导者利用职权项直属人员发布命令、下达指标来直接体现。指提供奖金、提薪、升职、赞扬，理想的工作安排和其他任何令人愉悦的东西的权力。于法定权力密切相关。这是与个人品质、魅力、经历、背景等相关的权力。由个人的特殊技能或某些专业知识产生的权力。指给予扣发工资、奖金、降职、批评乃至开除等惩罚措施的权力。人格魅力知识技能惩罚威胁利益引诱组织制度

二、领导的权力视权力类型对下列问题加以判断领导情境权力类型这个人可以为难他人，你总想避免惹他生气。这个人能给他人特殊的利益和奖酬，你知道和他关系密切是有益的考虑到他或她的职位和你的工作职责，这个人有权力期望你服从法规的要求这个人的知识和经验赢得了你的尊重，在一些事情上你会服从他的判断你尊敬并喜欢这个人，乐意为他做事强制权力奖赏权力合法权力专家权力感召权力

二、领导的权力湖南师范大学出版社北京发行部01082477073

领导者的魅力

高瞻远瞩的眼光

聪慧敏捷的头脑

海纳百川的胸怀

从容优雅的风度

二、领导的权力1领导及其功能2领导的权力3领导理论综述4领导行为理论5两种领导行为6四种领导风格

7领导的共同特点8弹性领导艺术领导理论5领导艺术时期研究途径研究主题1940年代以前特质论途径领导能力是天生的1940年代到1960年代早期行为论途径领导效能与领导者行为的关连性1960年代晚期到1980年代晚期权变理论（情景理论）途径有效领导取决于情境因素的影响1980年代早期至今新型领导途径具有愿景的领导者三、领导理论综述1领导及其功能2领导的权力

3领导理论综述4领导行为理论5两种领导行为6四种领导风格

7领导的共同特点8弹性领导艺术领导理论5领导艺术领导行为论试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格，学者主要从领导者更关心工作绩效，还是更关心群体关系，以及是否让下属参与决策等三个方面研究领导行为。较为著名的研究有：勒温理论俄亥俄州立大学的研究：四分图理论密执安大学利克特的研究：四系统模型管理方格论领导行为PM理论27

四、领导行为理论（一）勒温理论勒温等人于1939年通过对学生群体的领导方式的实验研究。得出的结论是：放任式的领导方式工作效率最低，只达到社交的目标，而完不成工作目标。专制型领导方式虽然通过严格管理达到了工作目标，但群体成员没有责任感，情绪消极，士气低落，争吵较多。民主型领导方式工作效率最高，不但完成了工作目标，而且群体成员关系融洽，工作积极主动，有创造性。

四、领导行为理论（一）勒温理论这样的领导以力服人，即靠权力和强制命令让人服从。专制方式民主方式这样的领导以理服人，以身作则，他们是每个人作出自觉地努力，各尽所能、各显其长。放任自流方式指工作实现无布置，事后无检查，全力完全给予下属，毫无规章制度。

四、领导行为理论两个研究维度：关怀维度(consideration)：领导者对员工以及领导者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友谊的关心定规维度（initiationofstructure）：领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向30

四、领导行为理论（二）俄亥俄州立大学的研究31低以工作为重高高以人为重

低高工作高关系低工作低关系高工作低关系低工作高关系

四、领导行为理论（二）俄亥俄州立大学的研究由R•利克特及其同事在1947年开始进行，试图比较群体效率如何随领导者行为的变化而变化两种不同的领导方式：工作导向型——关心工作的过程和结果，下属只是实现目标或任务绩效的工具员工导向型——关心员工，有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系结论：员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关32

四、领导行为理论（三）密执安大学利克特的研究由布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出管理步骤：把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型对每种类型领导者进行分析33

四、领导行为理论（四）管理方格论领导方格图理论

关心人

高

低

关心生产低

高1.99.95.51.19.11,1型----贫乏管理,对生产和职工都关心得很差,实质上是放弃领导职责1,9型----乡村俱乐部式的管理,对员工特别关心,但很少甚至不关心生产5,5型----中间式管理,对人和生产都有适度的关心9,1型----专制的任务性管理,只注重任务完成,很少甚至不关心人9,9型----团队式管理,对人和生产的关心都到了最高点

四、领导行为理论pMPMpmPm群体维持功能度目标达成功能强强弱弱PM平均M值平均P值该理论认为，群体具有两种功能：一种功能是实现群体的特定目标，即绩效（Performance，用P表示），领导者为完成团体目标所做的努力，表现为工作规划、成果等。另一种功能是改善群体自身的正常运转，即维持（Maintain，用M表示）:领导者维持及强化团体关系所做的努力。三隅二不二教授运用多种方法对各种行业的各层领导进行了多年研究，并以企业的生产性指标和员工的士气性指标进行了检验，获得了关于PM四类型领导效果的基本一致性结果：PM型最好，Pm型和pM型居中，pm型最差。（五）领导行为PM理论

四、领导行为理论密执安大学的研究俄亥俄州立大学的研究管理方格论领导行为PM理论工作导向型员工导向型关怀维度(consideration)定规维度（initiationofstructure）绩效导向行为（称为对生产的关心）维护导向行为（称为对人员的关心）比较维度领导理论绩效（Performance）维持（Maintain）

四、领导行为理论1领导及其功能2领导的权力

3领导理论综述4领导行为理论5两种领导行为6四种领导风格

7领导的共同特点8弹性领导艺术领导理论5领导艺术指挥性行为领导者布置工作、命令、检查、监督、控制、指挥、指导等等，这些都可以看作是一种指挥性的行为。指挥性的行为是单向沟通的方式，即领导说，下属听。支持性行为领导者的日常活动中还有很多其他的内容，包括解释公司的决定，包括当下属做得好的时候给下属正面认知、赞扬，包括跟下属的沟通，包括对下属的鼓励等等，这些可以看作是另外一种领导者的行为，叫做支持性行为。支持性行为就是对下属的努力表示支持，鼓励下属自发地去完成目标。指挥性行为是要员工去做，而支持性行为是鼓励员工去做，一位支持性行为的领导者总是在鼓励和赞美下属，提高下属的自信心。

五、两种领导行为39指挥性行为支持性行为两种不同的领导行为领导者布置工作、命令、检查、监督、控制、指挥、指导等等解释公司的决定，给下属正面认知、赞扬，跟下属的沟通，对下属的鼓励等对下属的努力表示支持，鼓励下属自发地去完成目标要员工去做、单向沟通、领导说，下属听◆强调建立结构◆组织◆提出忠告◆监督◆问◆听◆鼓励◆解释

五、两种领导行为（一）指挥性行为

五、两种领导行为强调完成任务的结构，强调准备工作一定要如何去做，具体实行的时候要注意哪些事项，总结的时候应该如何做。PART1强调建立结构组织的对象是什么呢？人、财、物、时间和信息是组织的对象。指挥性偏强的领导者会给出明确的指示。PART2组织当一个领导者告诉你做什么、怎么做的时候，他是在教你如何去完成任务，只要你按照他的步骤一步一步去做，就能够学习到很多知识。所以一个指挥性行为的领导者就等于在教你如何去做。PART3提出忠告（教）一个指挥性行为的领导者从来就不可能把一个任务布置给员工以后，就不管不闻不问了。领导者会采取有效的监督方式。PART4监督（一）指挥性行为

五、两种领导行为支持性行为的领导者召集所有人在一起开会，可能问大家：最近一段时间以来公司的离职率偏高，在座的各位都是资深的经理人，你们了解一线的情况，你们了解公司的人员为什么会离开，你们有什么好的意见和想法贡献出来，如何有效地保留公司的员工？PART1问有效的领导是从聆听开始的。听，对于领导者来说是一个重要的技术，在沟通的技巧中会讲到如何聆听。有人说，过去的领导者懂得如何去说，但是未来的领导者是要懂得如何去听。要一心一意地去听，还要做出适时的反应。PART2听支持性行为的领导者总是在鼓励员工去做事情时，从来不会给员工一个现成的答案，而总是在问如何去解决。所以支持性行为的领导者是在拓展下属的思维，鼓励下属去冒险。PART3鼓励领导者在必要的时候应该向下属解释为什么要去做这件事，它的重要性如何。所以只有跟下属解释很清楚的时候，下属才更有意愿去完成工作。

PART4解释1.问一位支持性行为的领导者习惯去问员工问题，例如一个领导者召集所有人在一起开会，指挥性的领导者可能从一开始就提出问题在哪里，但是支持性行为的领导者可能问大家：最近一段时间以来公司的离职率偏高，在座的各位都是资深的经理人，你们了解一线的情况，你们了解公司的人员为什么会离开，你们有什么好的意见和想法贡献出来，如何有效地保留公司的员工？

2.听问完了之后，接下来领导者要做的就是积极地聆听，这就是支持性行为的第二个关键词：听。有一位企业家说过一句话，

3.鼓励

4.解释支持性行为

五、两种领导行为1领导及其功能2领导的权力

3领导理论综述4领导行为理论5两种领导行为6四种领导风格

7领导的共同特点8弹性领导艺术领导理论5领导艺术44 * 能力越高，指挥性行为应该越弱,支持性行为应该越强；意愿越强，支持性行为应该越弱，指挥性行为应该越弱。

指挥性行为（关心任务、注重工作）支持性行为︿关心人员注重关系﹀）教练式或说服式S2支持式或参与式S3授权式S4命令式S1D1能力不足，意愿很高意愿能力D2能力有些，意愿很低D4能力高，意愿也高D3能力较高，意愿波动低指挥高支持低指挥低支持高指挥低支持高指挥高支持领导风格与员工发展阶段匹配图

六、四种领导风格支持式的领导风格和方法在决策的时候有一个特点，就是让下属参与进来，创造一种宽松的气氛，鼓励下属提问，跟下属共同做决定。一个支持式风格的领导者常常举行团队会议，一起讨论问题，大家共同做决定。支持性风格的领导者跟前两种有所不同，已经从目标为导向慢慢地转向了以人际为导向。因为这种类型的领导经常给予下属一些认可、鼓励、支持。领导方式少支持，少指导，决策的过程委托下属去完成，明确地告诉下属希望他们自己去发现问题，纠正工作中的错误。授权式这种领导方式会允许下属去进行变革。但并不是不给指挥，不给支持，只是适当少一点点就可以了。不同领导风格的具体要求六、四种领导风格领导型态分析结果表

六、四种领导风格1领导及其功能2领导的权力

3领导理论综述4领导行为理论5两种领导行为6四种领导风格

7领导的共同特点8弹性领导艺术领导理论5领导艺术

七、四种领导风格的共同特点AMET都需要设定目标AMET都需要注意观察并跟踪下属的绩效AMET都需要在绩效跟踪的过程中适时地给予反馈1.都需要设定目标这四种领导方式和方法都需要设定目标。不管员工是处在Ｄ1阶段还是Ｄ4阶段，也不管领导者采用的是命令式的领导方式还是授权式的领导方式，都必须给员工布置一个目标。任何时候都不能把目标的决定权下放给下属。但是在制定目标的时候可以吸收下属来参与。对于层级越高的员工，他们的参与性要越强。对于一个Ｄ1阶段的员工，可能真的需要布置目标；对于一个Ｄ4阶段的员工，可以采用的询问方式，进行双向的沟通确定其工作目标。

2.都需要注意观察并跟踪下属的绩效能被接受且具有激励性的目标应当是富于挑战性的并有可能实现的目标。这些目标有一定的难度促使下属更加努力。作为领导，应该密切注意观察下属在实现工作目标过程中的工作效果。在跟踪观察下属的绩效过程中，就能够发现对于这样的工作目标，该员工是否可以胜任，在工作中是否得到充分发挥了自己的全力。领导者对下属的要求是要完成预定目标，由于不同的员工处于不同的发展阶段，个人能力也有所不同，在工作过程中可能产生偏差。领导者需要及时将自己的评价反馈给员工，如果不注意观察并跟踪下属的绩效，是谈不上反馈的。

3.都需要在绩效跟踪的过程中适时地给予反馈在对下属的绩效跟踪过程中，领导者要适时地给予反馈。检查工作情况的好坏和完成任务质量的优劣，必须要给予相应的反馈。

七、四种领导风格的共同特点1领导及其功能2领导的权力

3领导理论综述4领导行为理论5两种领导行为6四种领导风格

7领导的共同特点8弹性领导艺术领导理论5领导艺术1角色改变2工作内容的改变3技巧的改变4人际关系的改变5评价方式的改变四种领导风格的弹性应用

八、弹性领导艺术52问题53重点回顾1．领导的功能有哪些？2．简述领导理论。3．分析两种不同的领导行为。4．灵活运用四种不同的领导风格。5．四种不同的领导风格有哪四个共同特征？敬请各位批评指正！谢

谢5455了解了解他人行为背后原因，感知他人的需求和感受。信任人有向上和向善的内在动力和美好天性，并唤醒与激发。关怀浅层物质满足，深层内在爱的满足与心智化育，事半功倍。尊重尊重人性，尊重他人的感受和需求，并满足需求。八字原则任务一领导影响能力了解、尊重、信任、关怀56了解了解他们行为背后原因，感知他们的需求和感受。信任人有向上和向善的内在动力和美好天性，并唤醒与激发。关怀浅层物质满足，深层内在爱的满足与心智化育，事半功倍。尊重尊重生命成长规律，尊重他们的感受，并满足需求。现实的状态现实中，大多数人缺乏了解他人的意识、不尊重对方的感受和需求、不信任对方的能力和天性，凭“我以为”，只会在浅层的物质层面去关心关怀他人，所以，事倍功半。任务一领导影响能力了解、尊重、信任、关怀模块五基层主管能力

顺民则政兴，逆民则政废58本模块主要从基层主管能力培养的角度，帮助您提升领导与影响能力、指导与教练能力、团队激励能力、追踪与反馈能力、评估与考核能力等基层主管所必需具备的能力。希望您通过阅读和训练成为一名善于带兵的基层主管，为您驰骋职场奠定坚实的基础。59

1任务一领导影响能力

2任务二指导教练能力

3任务三团队激励能力

4任务四追踪反馈能力

5任务五评估考核能力目录2024/1/1060任务二

指导教练能力

指导下属、提升能力2024/1/1061服民以道德，渐民以教化。《三皇设民不违论》智术之士，必远见而明察，不明察，不能烛私。《韩非子》博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之。《礼记》择其善者而从之，其不善者而改之。《论语·述而》子曰：不愤不启，不悱不发。举一隅不以三隅反，则不复也。《论语·述而》任务二指导教练能力62本模块主要从基层主管能力培养的角度，帮助您提升领导与影响能力、指导与教练能力、团队激励能力、追踪与反馈能力、评估与考核能力等基层主管所必需具备的能力。希望您通过阅读和训练成为一名善于带兵的基层主管，为您驰骋职场奠定坚实的基础。63

1任务一领导影响能力

2任务二指导教练能力

3任务三团队激励能力

4任务四追踪反馈能力

5任务五评估考核能力目录作为基层主管，指导下属是日常工作中的重要职责之一，而且指导必须是经常性的，而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断地指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间，同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。但是基层主管应该怎样对下属进行工作指导呢？65熟悉指导与教练的含义；理解指导下属的重要性；掌握指导的内容与过程。会根据实际情况对下属进行工作指导。养成善于指导他人的素养；有大胆传授工作经验、工作技巧的胸怀。知识目标能力目标素质目标根据目前工作实际，检查自身指导下属过程中存在的问题，并结合理论进行指导。1指导与教练2指导的内容

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指导的过程4指导的原则

顾名思义，指导就是指示教导，指点引导，指引方向，引导行为。新型领导者应成为出色的教练，全神贯注地开发队员的能力和意愿，而不仅仅是记录员工的表现。人们通常把领导者、管理者扮演指导者角色的时候，称之为教练。教练是指帮助他人通过学习得以改变，进而获得成长的活动。教练是让运动员拿奖牌，而不是自己拿奖牌。教练的实质就是挖掘人的潜能，相信人有改变的能力，认为人会自己做出最佳的选择。教练是个持续学习的过程。（一）指导与教练的含义一、指导与教练培养、指导下属有利于提高绩效（二）为什么要指导下属培养、指导下属有利于留住人才培养、指导下属有利于提升整个团队的能力一、指导与教练1指导与教练2指导的内容

3

指导的过程4指导的原则

71二、指导的内容对工作目标进行指导

对思想进行指导

对公司政策进行指导

对工作方法进行指导

指导的内容 * 资料来源： 1指导与教练2指导的内容

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指导的过程4指导的原则

73做好指导准备 * 资料来源： 让下属实际操作正确示范及说明指导之后认真观察1）创造舒适的学习气氛，解除下属的陌生感和紧张心理。2）说明指导的具体内容。3）激发学习的欲望。4）让下属处于正确的位置。1）具体说明每项工作内容。2）强调各主要阶段的决定性要素。3）明确、无遗漏、有耐心。4）指导内容不能超过学员的理解能力。1）让下属一边做一边进行说明。2）操作有误时及时纠正。3）再次让下属实际操作并说出关键动作。4）确认下属完全理解为止。1）在工作现场上实际操作。2）指定在不懂的时候可以询问的人。3）经常检查和确认。4）营造乐于提问的氛围。5）逐渐减少指导的次数。三、指导的过程1指导与教练2指导的内容

3

指导的过程4指导的原则

75四、指导的原则一、爱护原则：基于爱护员工的心态，帮助其发展、成长二、因材施教原则：对不同类型的下属采取不同的指导方法三、兴趣原则：要使下属对指导产生兴趣四、身体力行原则：使下属对指导的内容进行实际操作五、创造性原则：使下属在接受指导后，创造性地开展工作76问题77重点回顾1．为什么要指导下属？2．指导下属的内容通常包括？3．如何对下属进行指导敬请各位批评指正！谢

谢782024/1/1079任务二指导教练能力教练的信念“教，上所施，下所效也；育，养子使作善也。”“顺其善而教”，激发的是本善；“顺其愿而教”，激发的是智慧。（1）不管什么时候都相信每个人都会为自己做出最好的选择。（2）不管什么时候都相信每个人是会改变的，每时每刻都会改变。（3）教练要为被教练者提供舒适没有任何批判的环境，用对方喜欢的方式支持对方达成目标。（4）教练自己真正要做到的是：一面镜子，一个指南针，还有催化剂。（5）教练要相信自己也会犯错，不上身，不上脑，要勇于反省自己。（6）其身正，不令则行，教练要自己做到，真正做到内圣外王。（7）无论如何都要爱对方。任务二指导教练能力教练的信念模块五基层主管能力

顺民则政兴，逆民则政废82本模块主要从基层主管能力培养的角度，帮助您提升领导与影响能力、指导与教练能力、团队激励能力、追踪与反馈能力、评估与考核能力等基层主管所必需具备的能力。希望您通过阅读和训练成为一名善于带兵的基层主管，为您驰骋职场奠定坚实的基础。83

1任务一领导影响能力

2任务二指导教练能力

3任务三团队激励能力

4任务四追踪反馈能力

5任务五评估考核能力目录2024/1/1084任务三

团队激励能力

赏罚分明、激发意愿2024/1/1085明足以察秋毫之末，而不见舆薪。《孟子·梁惠王上》精诚所至，金石为开。《后汉书》私行胜，则少公功。《韩非子•外储说左下》无偷赏，无赦罚。《韩非子•主道》张而不驰，文武不能也：驰而不张，文武弗为也：一张一弛，文武之道也《礼记•杂记下》任务三团队激励能力小李是某厂新上任的生产车间主管，该车间士气低落，生产效率低下，经常不能按时完成生产任务。该生产车间共有10人，其中老王是资历最深的，已在厂内工作10年之久，所以平时一贯有我行我素、倚老卖老、不配合工作的情况发生，前任主管对他也无可奈何；小张是技术能手，是车间里的技术骨干，而且热衷于搞小团体，在车间内颇有影响力，和其他5名员工打得火热，经常对前任主管的做法甚至厂内规定评头论足，自行其是。小刘恰在这时母亲病重，工作一直心不在焉；小赵刚从某职业技术学院毕业，工作积极，有上进心，但是总是受到车间其他强势人员的孤立和排挤；另有一名员工经常独来独往。李主管该如何通过有效的工作，激励所属团队的士气？88了解激励的含义及过程；掌握并能运用基本的激励理论。会综合运用各种激励理论和技巧，有效地激励下属。树立管理者的威信，培养关心、指导、指挥下属的意识。学习目标知识目标能力目标素质目标（1）分析你所在的团队或部门成员的工作积极性状况如何。（2)分析你所在的团队或部门成员工作积极性不高的原因主要有哪些。(3)为你所在的团队或部门提供合理化的激励措施建议。3

激励方法实务1激励的内涵2

几个重要的激励理论

激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定目标。一、激励的内涵激励过程基本模型未满足的需要动机行为目标满足挫折新的需要积极行为消极行为采取采取产生得到受到达到未达到产生刺激引起反馈紧张产生一、激励的内涵3

激励方法实务1激励的内涵2几个重要的激励理论激励理论的三大类型理论类型内容型（需要型）过程型行为修正型

研究重点

代表理论激励内容：引发动机的因素动机形成过程：行为目标选择调整与转化人的行为实现激励目标未满足的需要目标驱使的行为满足需要需要层次论双因素论期望理论公平理论强化理论激励过程

二、几个重要的激励理论马斯洛需要层次理论：自我实现需要、尊重需要、归属需要、安全需要、生理需要奥尔德佛ERG理论：成长需要、关系需要、成长需要

赫茨伯格双因素理论：激励因素和保健因素。

麦克莱兰后天需要论：成就需要、归属需要和权力需要

二、几个重要的激励理论内容激励理论：关注通过提供何种诱导和刺激才能产生现实的动机。动机是由人的内在需要引起的，动机过程就是需要获得满足的过程。主要研究行为初生的原因、如何激发需要、引导行为、实现目标。

二、几个重要的激励理论强化理论：管理通过正强化、负强化、惩罚、忽视对工作环境和员工行为结果的系统管理来修正员工行为，使其行为符合组织目标。

期望理论：工作激励程度取决于努力后取得的成果价值与对实现目标实现概率的乘积，只有人们预期到某种行为能够带来既定成果，并对个人有吸引力时，才会采取特定的行为，以达到组织的目标亚当斯的公平理论：过程激励理论：研究如何将动机转化为实现目标特定行为的激励过程人性假设理论Ⅰ.沙因的人性假设分类Ⅱ.X-Y理论Ⅲ.超Y理论Ⅳ.Z理论

二、几个重要的激励理论美国行为科学家埃德加·沙因在1965年出版的《组织心理学》中对人性进行了归类，并提出了4种人性假说，其中包括了：经济人、社会人、自我实现人和复杂人。假说给管理者提供了一个比较好的坐标，这也是对管理思想的一个较重要的发​展。从经济人、社会人、自我实现人到复杂人，通过对人性认识的不断深化，管理理论的发展实现于人性假设理论的发展进程中，这意味着今后管理思想的发展依赖于对人性的进一步探索，通过对人性进行分类对不同的人使用不同的激励方式会达到更好的效果。（一）人性假设理论

二、几个重要的激励理论Ⅰ.沙因的人性假设分类

假设

管理方式代表理论经济人社会人自我实现人复杂人关于沙因的人性的假设理性、被动、唯利胡萝卜加大棒科学管理归属、社会交往、情感满足人情味管理、满意、士气人际关系理论自我价值实现、成熟民主参与管理授权需要理论变化、权变权变管理权变理论

二、几个重要的激励理论（一）人性假设理论Ⅱ.X-Y理论

二、几个重要的激励理论（一）人性假设理论2新观点(Y理论)1传统观点(X理论)雇员天生懒惰、工作是为了生活，回避责任、没有抱负等。雇员天生勤奋，能够自我约束，勇于承担责任，具有创造能力，有高层次需求。

马斯洛的需要层次理论阿尔德弗的ERG理论麦可利兰的成就需要理论赫茨伯格的双因素理论（二)内容型激励理论

二、几个重要的激励理论生理需要自我实现自尊需要归属需要工资和基本保障工作条件团队合作和友谊表扬、提拔和承认挑战和个人满足感安全需要1.需要层次理论

二、几个重要的激励理论（二)内容型激励理论生理需要：衣、食、住、行、医、性等；安全需要：保证、稳定、依赖、保护、秩序、法律、保护者的力量等；社交需要：友谊、信任、忠诚、爱情等；尊重需要：（1）对人的价值的尊重（自尊、尊人、他尊）（2）对地位的尊重的需要（权利欲、地位欲）自我实现的需要（成就、情操、幸福）1.需要层次理论

二、几个重要的激励理论（二)内容型激励理论需要层次分类递升性主导性差异性例外性需要层次理论—特性

二、几个重要的激励理论（二)内容型激励理论1.需要层次理论换位：站在下属角度，设身处地地考虑下属的工作动机以及付出劳动的艰辛程度，以及他给企业的贡献。定位：把握他的现实内在需求是什么？希望给予奖励的价值是什么？奖励的形式是什么？（动态的定位）到位：根据下属的岗位奉献，确定并及时实施相对应的奖励金额、内容和方式等。（综合的到位）需要层次论的运用

二、几个重要的激励理论（二)内容型激励理论1.需要层次理论美国心理学家弗利德瑞克·赫茨伯格2.双因素理论（TwoFactorTheory）Motivator-HygieneTheory

二、几个重要的激励理论（二)内容型激励理论保健因素：赫茨伯格从1844个案例调查中发现，造成员工不满的原因，主要是由于公司的政策、行政管理、监督、工作条件、薪水、地位、安全以及各种人事关系的处理不善。这些因素的改善，虽不能使员工变得非常满意，真正地激发员工的积极性，却能解除员工的不满，故这种因素称为保健因素。研究表明，如果保健因素不能得到满足，往往会使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为。

2.双因素理论

二、几个重要的激励理论（二)内容型激励理论激励因素：赫茨伯格从另外1753个案例的调查中发现，使员工感到非常满意的因素，主要是工作富有成就感，工作本身带有挑战性，工作的成绩能够得到社会的认可，以及职务上的责任感和职业上能够得到发展和成长等等。这些因素的满足，能够极大地激发员工的热情，对于员工的行为动机具有积极的促进作用，它常常是一个管理者调动员工积极性，提高劳动生产效率的好办法。研究表明这类因素解决不好，也会引起员工的不满，它虽无关大局，却能严重影响工作的效率。因此，赫茨伯格把这种因素称为激励因素。

2.双因素理论

二、几个重要的激励理论（二)内容型激励理论

激励因素保健因素公司政策和管理监督薪水人际关系工作条件个人生活成就奖励工作本身（内容）任务/目标的性质责任发展空间2.双因素理论

二、几个重要的激励理论（二)内容型激励理论激励因素满足－－产生激励作用、产生满意未满足－－不会不满意保健因素满足－－不产生激励作用未满足－－会挫伤积极性，但影响不大双因素论的分析

二、几个重要的激励理论（二)内容型激励理论2.双因素理论了解员工兴趣爱好，尽量安排员工从事自己喜欢的工作；恰当的岗位轮换可以让员工找到自身的潜力和兴趣所在；为员工提供培训，从中获得满足感；工作设计要精心，增加趣味性、挑战性以及员工的征服欲；适时适度给予奖励，让员工感到满意如何关心群众生活，改善保健因素，使下属不产生不满情绪，增强下属的满意感和向心力；如何重视并善于运用激励因素，关心下属的成长与发展，创设有利条件，从根本上调动下属的积极性和创造性；如何把这两种因素有机地结合起来，发挥最大的激励效果。注意：保健因素和激励因素没有绝对的界限。双因素论的借鉴意义

二、几个重要的激励理论（二)内容型激励理论美国耶鲁大学克雷顿·奥尔德弗（Clayton.Alderfer）在马斯洛提出的需要层次理论的基础上，进行了更接近实际经验的研究，提出了一种新的人本主义需要理论。生存需要关系需要成长需要ExistenceRelationGrowth3.ERG理论

二、几个重要的激励理论（二)内容型激励理论媒介作用合作者之间的友谊升职高工资上级的表扬第一级结果第二级结果评价付出的努力表现水平高生产率期望努力可能性

四种假设：1.个人和环境的合力决定个人的行为；2.人们会在综合考虑各方面因素的基础上决定自己在组织中的行为；3.不同的人有着不同类型的需求和目标；4.人们根据行为所可能带来的预期结果的概率来决定自己的具体行为。期望理论

二、几个重要的激励理论（三)过程型激励理论1）组织内个体对自己的行为有决定权2）人们有不同的需求与目标，不是所有的人都会被同一件事所激励3）个体所做的决定是建立在行为是否能导致所追求结果的基础上（对自己是否有利）期望理论的假设前提

二、几个重要的激励理论（三)过程型激励理论4.期望理论

M＝V×EM：激励力量V：目标效价E：期望值

二、几个重要的激励理论（三)过程型激励理论4.期望理论期望值（E）指个人努力后，能够获得某一绩效水平（一阶结果）的主观概率（0——1）。个人努力个人绩效受能力、性格、态度、经验、难易、环境等多种因素的影响。讨论：为什么有期望值（E）存在？

二、几个重要的激励理论（三)过程型激励理论4.期望理论1、提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系。（提高期望值，增加员工对自己付出努力后能达到的绩效水准的把握）（1）向员工讲清组织的要求、意图和期望，帮助员工建立可以达到的目标。

（2）给员工提供必要的指导和支持，为员工提供必要的工作条件。（3）对员工进行培训，以提高其能力。 （4）建立科学、公平、合理的绩效考评体系。管理者从何处入手来进行激励？（三)过程型激励理论4.期望理论

二、几个重要的激励理论2、I的提高，使员工完成任务后能确保拿到原来向他们许诺的各种奖酬。 （1）首先建立公正的奖酬制度。（2）管理者要信守诺言。（3）对所有下属一视同仁。建立一套完善的机制解决员工的工作成绩与奖励的关系。3、提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。管理者从何处入手来进行激励？

二、几个重要的激励理论（三)过程型激励理论4.期望理论这种需要与目标之间的关系用公式表示即:激励力=期望值×效价这种需要与目标之间的关系用过程模式表示即:"个人努力-→个人成绩(绩效)-→组织奖励(报酬)-→个人需要"期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确:(1)工作能提供给他们真正需要的东西。(2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的。(3)只要努力工作就能提高他们的绩效。

二、几个重要的激励理论（三)过程型激励理论4.期望理论基本概念公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯提出来的。公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。

二、几个重要的激励理论（三)过程型激励理论5.公平理论正视不公平感，不要刻意打击或企图消除，应该了解不公平感，以便对症下药；建立科学透明的赏罚制度，避免暗箱操作；对员工绩效考评与奖励应尽量量化，并及时反馈，让员工心服口服，减少猜测；进行必要的思想教育，引导全面地看问题如何消除员工的不公平感

二、几个重要的激励理论（三)过程型激励理论5.公平理论不公平感的消除4.改变参照人1.改变投入6.改变环境2.试图改变成果3.调整心态5.改变他人的投入或产出

二、几个重要的激励理论（三)过程型激励理论5.公平理论

当事人A结果O投入I参照者B结果O投入IA同B比较

OA

OB

IA

IBOAOBIAIBOAOBIBIBOAOBIAIB（心理平衡）不公平公平不公平（吃亏感）（负疚感）亚当斯的公平理论模型

二、几个重要的激励理论（三)过程型激励理论5.公平理论

斯金纳提出，对一种行为的肯定或否定，能在一定程度上决定该行为是否重复出现。

★积极强化：对某一行为进行肯定以促使这种行为重复出现；★消极强化：对某一行为进行否定以修正或阻止这种行为的重复出现；★惩罚：对不良行为给予批评或处分，弱化不良行为；★自然消退：对某些行为视而不见，听而不闻，不采取措施。

二、几个重要的激励理论（三)过程型激励理论6.强化理论小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。及时反馈经过强化的行为趋向于重复发生要依照强化对象的不同采用不同的强化措施正强化比负强化更有效强化理论的应用125 * 资料来源：

二、几个重要的激励理论（三)过程型激励理论6.强化理论3

激励方法实务1激励的内涵2

几个重要的激励理论127 * 资料来源： 面向对象的激励方法面向手段的激励方法面向过程的激励方法生产工人激励销售人员激励中高层主管激励企业整体激励精神激励物质激励工作激励

成果激励

批评激励

培训教育激励

三、激励方法实务128重点回顾1.对比分析需要层次论与双因素论。2.谈谈强化理论的应用。3.期望理论应如何应用？4.如何看待员工的不公平感？敬请各位批评指正！谢

谢1292024/1/10版权所有张丽萍130任务三团队激励能力三下子——有空间的融合我是对的，我要打败你！愤怒、指责、抱怨、攻击、强制要求。与问题和对方粘连或纠缠着。被情绪所控制、非要……两下子——平面的逃或僵第三种解决方案，满足我，也满足他。化事不生事。独立、了解、联结、接纳、允许。大家一起创造，1+1＞2。一下子——点对点的打凡事总有三种或以后的解决方案，从一下子到三下子，需要突破限制性信念。通过“三下子”满足需求模块五基层主管能力

顺民则政兴，逆民则政废132本模块主要从基层主管能力培养的角度，帮助您提升领导与影响能力、指导与教练能力、团队激励能力、追踪与反馈能力、评估与考核能力等基层主管所必需具备的能力。希望您通过阅读和训练成为一名善于带兵的基层主管，为您驰骋职场奠定坚实的基础。133

1任务一领导影响能力

2任务二指导教练能力

3任务三团队激励能力

4任务四追踪反馈能力

5任务五评估考核能力目录2024/1/10134任务四

追踪反馈能力

及时追踪，有效反馈2024/1/10135差若毫厘，谬以千里。《礼记》人谁无过？过而能改，善莫大焉。《左传·宣公二年》夫将者，国之辅也，辅周则国必强，辅隙则国必弱。《孙子兵法》千里之堤，毁于蚁穴。《韩非子·喻老》今小为非，则知而非之；大为非攻国，则不知非，从而誉之，谓之义，此可谓知义与不义之辩乎？《墨子·非攻上》任务四追踪反馈能力根据管理大师彼得·德鲁克的观点，目标管理所要达到的两个核心目的，一个是激励，一个是控制。通过设定目标对整个组织的行为进行控制，从这个意义上讲，那就不光是设定目标，而是要使整个组织把各种资源调动起来，围绕目标往前走，这就需要不断对工作进行追踪。如果发生了偏离，通过工作追踪及时把这个偏离的情况进行评估，然后把这个信息进行反馈，并采取一定的措施，保证我们的目标能够按照原来的设定实现。137掌握基层主管如何追踪工作；熟悉追踪工作常见的误区；上司应该如何看待工作追踪；追踪工作的基本程序；追踪工作中如何克服下属的抵触情绪；追踪工作后如何进行反馈；如何接受反馈；如何倾听等。养成良好的工作追踪与反馈的习惯；在追踪与反馈工作中善于沟通。会根据工作实际进行工作追踪；会对下属的工作追踪情况进行反馈。学习目标知识目标能力目标素质目标1.针对您正在进行的一项部门或者团队的工作任务进行工作追踪与反馈。2.分析您在工作追踪过程中是否有抵触情绪，您应该如何克服。3.检查反思您在工作追踪与反馈工作中的不足之处，并列出改进的构想。1工作追踪2

工作反馈

工作追踪是工作控制的重要环节，下属干得怎么样，必须要科学规范的工作追踪。因此，工作追踪应当着重客观性的标准即工作成果，同时也要兼顾主观性的标准即工作方法和个人品质。（一）工作追踪的含义

一、工作追踪第一，关注下属是不是把他所有的资源和精力都用在达成目标上。第二，要明确授权，以免造成下属在工作时事事请示。第三，工作追踪不是干涉，不是说你来替下属做决定、给下属支招，而是对下属的工作做出一个目标完成情况的评价。目标管理要想起到一个激励下属的作用，关键就是让下属按照自己的想法做事情。如果决策都让你一个人做了，那就不叫工作追踪了，更不是目标管理了。（二）如何看待工作追踪一、工作追踪搜集信息给予评价及时反馈学会授权，改变工作追踪方法142 * 资料来源： （三）工作追踪的程序一、工作追踪衡量工作进度及其结果；评估结果，并与工作目标进行比较；对下属的工作进行辅导；如果在追踪的过程中，发现严重的偏差，就要找出和分析原因；采取必要的纠正措施，或者变更计划。（四）如何进行工作追踪一、工作追踪使下属了解有效工作追踪的必要性

…使下属了解工作追踪关键在于辅助下属更好地完成工作，达成预定的工作目标。

.…设定目标、计划工作、追踪绩效，及执行改正措施时，让下属参与。…要对下属遇到的困难表现出理解，并针对不同情况，帮助下属解决困难。

不要以权威的形式、以命令的方式进行工作追踪。…遵循对事不对人原则，保持客观冷静，不与员工算旧帐。…（五）如何克服下属对工作追踪的抵触一、工作追踪1工作追踪2

工作反馈

…应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导

…沟通的重心放在“我们”

…多问少讲

…反馈应具体

…对事不对人

…把握良机，适时反馈

不能避重就轻

（一）反馈技术二、工作反馈147（2）避免自卫（1）倾听，不打断；（3）提出问题，澄清事实（4）总结接收到的反馈信息，并确认理解（5）理解对方的目的（6）向对方表明你的态度和行动。 * 资料来源： （二）如何接受反馈二、工作反馈…不要急于回复…就反馈意见采取行动对反馈表示感谢不要把反馈理解为对自己的人身攻击询问反馈的本意，并试图理解反馈信息判断反馈信息正确与否（三）学会处理反馈二、工作反馈149问题150重点回顾1.基层主管如何追踪工作？2.上司应该如何看待工作追踪？3.追踪工作后如何进行反馈？4.追踪工作的基本程序。5.如何接受反馈？敬请各位批评指正！谢

谢1512024/1/10152任务四追踪反馈能力执行有力，反馈及时习近平总书记指出：“如果不沉下心来抓落实，再好的目标，再好的蓝图，也只是镜中花、水中月。”对大多数人而言，执行力是第一位的能力。提高执行力，要有强烈的责任感和进取心，要有从小事做起、从点滴做起的实干精神，要有较强的工作能力，要有健全的制度规则作保障，更要有及时反馈的“复盘意识”和“画句号”的能力。事毕不回复，就像任务完成了99%，只有这1%没落实，虽然就差这么一丁点，事情却没有到位。2024/1/10153任务四追踪反馈能力执行有力，反馈及时实际工作中，绝不能搞先斩后奏、边斩边奏、甚至斩而不奏。也不能等任务全部完成了才反馈，应该注意适时反馈、阶段性反馈，一方面可以让领导和同事放心，另一方面及时反馈情况又能为正确决策提供依据，特别是执行中遇到困难、发现问题时更需要及时反馈，以便重新调整思路和办法，从而更好地化解矛盾、解决问题。只要是和岗位职责有关的事，都要及时反馈，做到凡事有交代、件件有着落、事事有回音。人与人之间，有了连接这个“一”，如果一方好好说话，另一方认真听到了对方说的话和背后的表达，给予对方想要的回应，那么这个沟通就是有效的，带来彼此互相赋能的同频共振，越聊越开心。任务四追踪反馈能力执行有力，反馈及时模块五基层主管能力

顺民则政兴，逆民则政废156本模块主要从基层主管能力培养