采购与供应管理的概念和职责

采购与供给管理中国科学技术大学网络教育学院第一章绪论第一节采购与供给管理的概念

一、采购定义所谓采购，是在市场经济条件下，在商品流通过程中，各企业及个人为了获取商品对获取商品的渠道、价格、数量、质量、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。它具有明显的商业性。广义的采购主要有租赁、借贷、交换三种途径。租赁：指一方用支付租金的方式取得他人物品的使用权；借贷：指一方赁借自己的信用和彼此之的友好关系获得他人物品的使用权；交换：指双方采用物易物的方式取得物品的使用权和所有权；供给定义：是指供给商或卖方向买方提供产品和效劳的全过程。供给链：供给过程围绕一个核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始制成中间品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的一个链状过程。这个过程将供给商、制造商、和销售商直到最终用户连成一个整体的功能网络的模式。称之为供给链。二、采购与供给管理采购管理定义：是指为了达成生产或销售方案，从适当的供给商那里，在确保质量的前提下，在适当的时间、以适当的价格、购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动供给管理定义：为了保质、保量、经济、及时地供给生产经营所需的各种物品，对采购、储存、供料等一系列供给过程进行方案、组织、协调和控制，以保证企业经营目标的实现。采购与采购管理的联系与区别：区别：采购管理是对整个企业采购活动的方案、组织、指挥、协调和控制活动，是管理活动，是面向整个企业的，不但面向企业全体采购，而且也面向企业组织中的其他人员。采购管理一般由高级管理人员承担。其使命要保证整个企业的物资供给，其权利是可以调动整个企业的资源。采购只是具体的采购业务活动，是作业活动，一般由采购人员承担的工作，只涉及采购人员个人。其使命就是完成采购部门经理布置的具体采购任务，其权利只能调动采购部门经理分配的有限资源。联系：采购本身也涉及具体管理工作，它属于采购管理。采购管理又可以直接管到具体的采购业务的每一个步骤、每一个环节、每一个采购员。三、采购与供给管理的目标1、提供不间断的物料、供给和效劳，以便使整个组织正常地运转2、使库存投资和损失保持最低限度。3、保持并提高质量。4、发现或开展有竞争力的供给商。5、当条件允许的时候，将所购物资标准化。6、以最低的总本钱获得所需的物资和效劳。7、在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系。8、以可能的、最低水平的管理费用来实现采购目标。9、提高公司的竞争地位。第二节采购与供给管理的作用一、利润杠杆的作用〔一〕采购的利润杠杆作用的概念含义：当采购本钱降低一个百分点时，企业的利润率将会上升更高的比例。〔二〕利润杠杆效应产生的原因采购本钱在总本钱中占据很大比例。〔三〕利润杠杆效应的意义通过比照分析说明，降低采购本钱的方法用来提高企业利润率比其他方法要更为有效。采购部门已经被越来越多的专家视为企业最后一个尚未开发的利润创造源。二、资产收益率作用〔一〕资产收益率作用的概念含义：指采购本钱的节减对于企业提高资产收益率所带来的巨大作用。资产收益率=净利润/总资产=〔净利润/销售收入〕×〔销售收入/总资产)〔二〕采购与供给管理能提高资产收益率的原因采购本钱的降低一方面使净利润上升，另一方面又降低了总资产，使得资产收益率大大提高。三、信息源作用信息源作用的含义：采购部门与市场的接触可以为企业内部各部门提供有用的信息。这主要包括价格、产品的可用性、新供给源、新产品及新技订术的信息。这些信息对企业中其他许多部门都具有重要的作用。供给商所采用的新的营销技术和配送体系可能对销售部门大有用处；而关于投资、合并、兼并对象、国际政治经济动态，即将来监理所的破产、提升和任命、以及当前潜在的顾客等方面的信息、对销售财务、研发和高层管理部门都有一定的意义。四、营运效率作用营运效率作用的含义：采购与供给部门运作的有效性将直接反映在其他部门的运作上。当采购部门的运作会对其他部门的营运效率产生很大的影响。五、对企业竞争优势作用采购部门能够保证企业在恰当的时间和地点获得需要的产品和效劳，从而保证企业可以及时提供满足客户需要的产品，提高和维系客户满意度。采购部门的行动还会直接影响到公共关系和企业形象。如果采购部门的行为为企业带来了良好的形象，就会和供给商建立良好的关系，带来企业持续的本钱节减，增强企业的竞争力。第三节采购分类

一、按采购范围分类〔一〕国内采购概念：指企业以本币向国内供给商采购所需物资的一种行为。国内采购主要指在国内市场采购，并不是指采购的物资都一定是国内生产的。优势:1、国内采购不会遇到商业沟通的困难，双方都可以减少资源消耗；2、国内采购不存在国际贸易运输、定价的问题，省却了在国际贸易中洽商运费、保险、交货付款条件等问题；3、国内采购一般用时较短，面临的不确定性和风险较小。国内采购缺点：对购置商的选择余地较窄，不能获得高质量和高科技的产品等。〔二〕国外采购概念：又称国际采购或全球采购，主要是指国内采购企业，直接向国外厂商采购所需要的物资的一种行为。国外采购的优点：1、国外采购扩大了供给商的范围，购置商有很大的选择余地，就有可能获得高质量的产品，同时国外的一些有竞争力的供给商可以提供具有更低价格的产品。2、参与国际采购可以锻炼自己适应经济全球化的能力，有利于企业的长远开展。3、通过国际采购还可以获取一些在国内无法得到的商品，尤其是高科技产品。国外采购的缺点：不确定性高，风险大，手续比较复杂，同时因运输、关税等方面的原因也会抬高采购本钱。二、按采购时间分类〔一〕长期合同采购概念：采购时签订长期的采购合同，常为屡次交易。1、优点：首先，有利于增强双方的信任和理解，建立稳定的供需关系；其次，有利于降低双方的价格洽谈费用；最后，由于有十清楚确的法律保证，可以通过法律来维护各自的利益。2、缺点：首先，其价风格整困难，一旦将来市场价格下降，采购方将会由于不能随之调整采购价格而造成价差损失；其次，合同对采购数量作了规定，不能根据实际情况的变化来调整；最后，由于有了合同的限制，即使出现了更好的采购渠道，购置商也不能随意调整。〔二〕短期合同采购通过合同，实现一次交易。交易关系不稳定。三、按采购主体分类按采购主体分类，可以将采购分为1、个人采购2、企业采购3、政府采购四、按采购制度分类〔一〕集中采购1、概念：把采购工作集中到一个部门管理，最极端的情况是，总公司各部门、分公司以及各个工厂均没有采购权责。2、适用对象：产销规模不大、采购量均匀的企业；或者工厂较为集中和各部门信息交流顺畅的企业。3、集中采购具有以下优点：1〕可以使采购数量增加，提高与卖方的谈判力度，比较容易获得价格折扣和良好的效劳。2〕由于只有一个采购部门，采购方针比较容易统一实施，采购物料也可以统筹安排，也就是说可以协调企业内部的各种情况制定比较合理的采购方针。3〕采购功能集中，精简了人力，便于培养和训练，提高了工作的专业化程度，有利于提高采购绩效，降低采购本钱。4〕可以综合利用各种信息，形成信息优势，为企业经营活动提供信息源。4、集中采购的缺点：首先，采购流程过长，时效性差，难以适应零星采购、地域采购以及紧急状况采购的需要。其次，采购与需求单位别离开来，有时可能难以准确了解内部需求，从而在一定程度上降低了采购绩效〔二〕分散采购概念：指将采购工作分散给各个需用部门自行办理。适用对象：规模大，工厂分散在较广区域的企业〔三〕混合采购概念：集中采购与混合采购相结合的采购方式适用对象：各分公司同时有共同需求和地域性需求四、按采购输出结果分类按采购输出结果分类，可以将采购分为有形采购和无形采购有形采购的输出结果是有形的物品无形采购的输出结果是无形的物品或效劳。第四节采购部门及其职责

一、采购部门在企业中的隶属关系当采购部门的主要职责是协助生产工作顺利运行时，采购部门属于生产副总经理。当采购部门的主要职责是获得较佳的价格和付款方式，以到达财务上的目标时，采购部门在企业中隶属于财务副总经理。当企业的生产规模不大，但物料或商品在制造本钱或销货本钱所占的比率比较高时，采购部门直接隶属于总经理。当企业对物料需求管制不易，需要采购部门经常与其他相关单位沟通、协调时，采购部门隶属于资材部。二、采购部门与其它部门的关系〔一〕与销售部门关系采购部门和销售部门存在一个互为补充、互相依赖的关系。一方面，企业采购部门的采购方案虽然来源于生产部门的生产方案、但最终还要落实到销售部门的销售预测上；另一方面，采购部门在采购市场上获取的信息也可以为销售部门所用。同时，由于采购与销售是相对的两个部门，彼此之间都有丰富的工作经验，他们之间的合作交流有助于提升双方的经营业绩。如：采购部门在准备采购活动时，可以和销售部门开展模拟采购活动等，这样采购就会更有效率。〔二〕与生产管理部门和仓储管理部门的关系主要是信息互动、互为协作一方面，采购部门由于直接接触市场，因而对时常信息感觉非常敏锐，可以作为其他部门的信息源，另一方面，其他部门又具有采购部门所不具备的专业知识，这也可以为采购部门的工作提供参考。三、采购部门职责采购部门的职责分为管理层面职责和作业层面职责〔一〕作业层面的职责〔二〕管理层面职责采购经理职责采购科长职责采购员职责采购助理职责第五节采购与供给管理的演变与开展趋势

一、采购与供给管理职能的产生的演变历程二、采购与供给管理开展趋势〔一〕全球化采购全球化采购原因：1、价格、质量2、某些货物在国内无法得到3、更快的交货、更完善的技术效劳和供给的连续性、4、出于竞争的考虑5、全球采购环境的好转。〔二〕电子采购电子采购优势：1、提高了通信速度2、加强了信息交流3、降低了本钱4、加强了联系，提高了效劳质量5、效劳时间延长6、增强了企业的竞争力〔三〕供给商伙伴关系〔四〕JIT采购又称准时采购，是一种先进的采购模式、它的根本思想是：在恰当的时间，恰当的地点，以恰当的数量，恰当的质量提供恰当的物品第二章采购与供给管理流程

第一节采购的根本程序一个完整的采购流程大致可以分为以下几个过程：一、需求确定与采购方案的制定需求确实定是采购流程的初始环节。需求确实认过程就是采购部门收到采购申请，制订采购方案的过程。二、供给商的搜寻与分析这些标准包括供给商的实力、以往在产品设计上的表现、质量承诺、管理水平、技术能力、本钱控制、送货效劳、优化流程和开发产品的技术能力等。三、定价常见的有竞争性报价及谈判两种〔一〕竞争性报价竞争性报价适用以下特征：1、采购量足够大，值得进行竞争性报价2、供给商很清楚细节和要求，有能力准确估计生产所需的本钱3、竞争性的市场环境，即有足够多的合格竞争者4、买方只向技术合格的供给商发出竞标，而愿意合作的供给商那么进行报价。5、买方没有优先考虑的供给商〔二〕谈判谈判以下情况适合：1、当前述任何竞争性报价的标准都不存在时2、当采购要求诸多绩效因素〔如价格、质量、交货、风险分摊以及产品支持等方面〕必须达成一致时3、当买方要求供给商的早期参与时4、当供给商需要很长时间来开发和生产采购方采购的物品时〔这通常会使预测供给商的采购本钱变得更难〕而只有供给商做到以下几点才能确保谈判的公平性：1、以高效率的方式运作2、保持价格与本钱的相关性3、不利用单一供给商的优势4、对于采购商的要求能够进行适当合理的调整5、愿意考虑采购商的特殊情况四、拟定并发出定单定单：是采购方向供给商发出的有关货物的详细信息和指令。定单包括的要素有：定单编号、产品的名称、规格、品质简介、单价、需求数量、交易条件、运输方式、交货期限、交货地址、发票单位等。五、定单的跟踪和跟催六、验货和收货〔一〕货物检验的几个步骤：1、确定检验时间和地点2、确定检验部门及人员3、货物检验4、不合格货物处理5、对采购货物检验完毕后，检验人员要填写采购物品验收报告。〔二〕接收的几个步骤：1、协商送货事宜2、货物接收入库3、货物接收过程中的问题七、开票和支付货款付款操作的具体过程是：1、查询物料入库信息2、准备付款申请单据3、付款审批4、向供给商付款5、供给商收款八、记录维护一些必须要保存的记录有以下几种：1、采购定单目录2、采购定单卷宗3、商品文件4、供给商历史文件第二节采购手册的制定一、采购手册的含义即各种组织在采购作业时内部各单位可执行的文件。通过采购手册，促使采购活动制度化与和合理化，到达适质、适时、适量、适价的目标。采购手册用来阐述政策、步骤、指令和规定的内容。二、采购手册运用书面形式有以下作用1、使采购政策、步骤、指令、规定变得更加简单明了。2、为采购与其它部门沟能提供时机、使他们能够建设性地看待现存的政策和步骤、并在需要的地方对其进行修改。3、手册上的步骤是针对采购所承担或管理、控制的业务活动来制定的、因此能促进工作的一致性，从而减少对日常工作进行具体监督。4、手册有益于员工培训与训练。5、手册有助于年度审计。6、手册协调了政策和步骤的关系，并确保采购原那么与操作一致性和连贯性。7、它为这种评诂原那么和操作性提供了参考依据。8、通过展示高层对采购的重视，可借此提升采购的地位。9、采购的计算机化要求有细致，完整的文件记录体系，使得采购手册的编写和使用变得更为迫切。三、采购手册的内容〔一〕组织机构1、组织机构的结构图。2、采购部门每个职位的工作职责。3、员工应该知道行政管理的规定。〔二〕政策1、采购的目标、责任和采购职能的权力。2、政策中说明的内容还可以扩充到有关价格、质量等总原那么中去。3、采购条款和条件。4、与供给商的关系、尤其是有关礼物、款待和娱乐等方面。5、供给商的选择方法。6、雇员直接采购方式。7、向管理层汇报的制度。〔三〕步骤1、用文字结合图表来说明采购步骤。2、关于拒收及退货处理步骤。3、关于报废处理的处理步骤。4、与采购及其辅助业务有关的所有有关文件单证的图解说明，并附有它们的用途和周详的文字说明。5、有关采购记录的查考和保存维护。第三节采购业务流程的改善一、传统采购流程的缺点：一系列没有增值作用的文书工作。过多的单证操作。处理内部和外部定单消耗大量时间。纯文本工作消耗的大量本钱。二、采购业务流程改善的方法〔一〕电子采购电子采购是在因特网上以B2B模式进行的供给与效劳、采购与销售。电子采购的模式包括：买方系统、卖方系统和第三方系统〔二〕信息技术的参与〔三〕JIT采购1、JIT采购定义概念：JIT采购又叫准时化采购、是把JIT生产的管理思想运用到采购中来、形成一种先进的采购模式。它的根本思想是：把适宜的数量和适宜的质量的物品，在适宜的时间供给到适宜的地点，最好地满足用户的需要。2、JIT采购的作用①大幅度减少原材料和外购件的库存。②提高采购物资的质量。③降低原材料和外购件的采购价格。3、JIT采购的应用要求①距离越近越好。②制造商和供给商建立互利合作的战略伙伴关系。③注重根底设施建设。④强调供给商的参与⑤建立实施JIT采购策略的组织。⑥制造商向供给商提供综合的、稳定的生产方案和作业数据。⑦着重教育与培训。⑧加强信息技术的应用。第三章采购与供给战略第一节企业战略概述一、企业战略的概念〔一〕企业战略是企业的管理层所制定的“策略规划〞，目的是建立本企业在其市场领域中的位置，成功地同其竞争对手进行竞争，满足顾客的需求，获得卓越的公司业绩。〔二〕企业战略的层次四个层次：1、公司层次〔整个公司和所有业务的战略〕2、业务层次〔公司多元化战略中各个业务领域内的战略〕3、经营运作层次〔职能领域内各个部门的战略〕绝大多数小企业和一些大企业不设立分部或战略事业部，它们只分为公司层次、职能部门层次以及经营动作层次。〔三〕公司总体战略的特点1、从形成的性质看，企业总体战略是有关企业全局开展的、整体性的、长期的战略行为。2、从参与战略形成的人员看，企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层管理人员。3、从对企业开展的影响程度看，企业总体战略对企业开展的影响具有全局性、长远性。4、从战略的构成要素来看，经营范围和资源配置是总体战略中主要的构成要素。二、业务战略〔一〕战略的定义

是某一项业务的管理策略规划。它充分表达在管理层为缺某一特定业务领域中经营的成功而制定的行动方案和经营策略模式中。〔二〕业务战略的特点1、从形成的性质看，业务战略是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的方案和行动，为企业的整体目标效劳。2、从参与战略形成的人员看，主要是具体的各事业部或子公司的经理。3、从战略的构成要素来看，资源配置与竞争优势通常是业务战略中重要的组成局部。3、从对企业开展的影响程度看，业务战略着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题，影响着某一具体事业部或子公司的具体产品和市场，只能在一定程度上影响总体战略的实现。三、职能战略〔一〕职能战略的定义职能战略又称职能部门战略，是指企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略。职能战略一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。职能战略是为企业战略和业务战略效劳的，所以必须与企业战略和业务战略相配合。〔二〕职能战略的特点1、从形成的性质看，职能战略对公司的整体业务战略和竞争策略起着支持作用，执行得力的职能战略能够为公司到来具有竞争价值的能力和资源优势。2、从参与战略形成的人员看，每一个重要的业务职能及流程的职能战略制定通常由各个职能部门的领导和业务活动经历来承担。当然，这是在业务单元层次的领导不施加强大影响力的情况下3、从对企业开展的影响程度看，只有各个职能部门的战略在整体上协调一致才能更好的促进企业的开展。4、从战略构成要素来看，协同作用和资源配置是职能战略的关键要素，而对经营范围的影响作用较小〔三〕企业战略与职能战略的异同战略期限不同战略的具体程度不同战略参与人员不同四、企业战略类型三种根本的竞争战略〔一〕本钱领先战略1、本钱领先战略也称为低本钱战略，是指企业通过有效途径降低本钱，使企业的全部本钱低于竞争对手的本钱，甚至是在同行业中最低的本钱，从而获取竞争优势的一种战略2、本钱领先战略概括为如下几种主要类型〔1〕简化产品型本钱领先战略；就是使产品简单化，即将产品或效劳中添加的把戏全部取消。

〔2〕改进设计型本钱领先战略；〔3〕材料节约型本钱领先战略；〔4〕人工费用降低型本钱领先战略；〔5〕生产创新及自动化型本钱领先战略；3、适用条件与组织要求〔1〕现有竞争企业之间的价格竞争非常剧烈；〔2〕企业所处产业的产品根本上是标准化或者同质化的；〔3〕实现产品差异化的途径很少；〔4〕多数顾客使用产品的方式相同；〔5〕消费者的转换本钱很低；〔6〕消费者具有较大的降价谈判能力企业实施本钱领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：〔1〕持续的资本投资和获得资本的途径；〔2〕生产加工工艺技能；〔3〕认真的劳动监督；〔4〕设计容易制造的产品；〔5〕低本钱的分销系统。〔二〕差异化战略1、差异化战略又称别具一格战略，是将公司提供的产品或效劳差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西2、差异化战略的类型〔1〕产品差异化战略产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。〔2〕效劳差异化战略效劳的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询效劳等因素。〔3〕人事差异化战略:训练有素的员工应能表达出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反响敏捷、善于交流。〔4〕形象差异化战略3、适用条件与组织要求〔1〕可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；〔2〕顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；〔3〕采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化〞的；〔4〕技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。除上述外部条件之外，企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件：〔1〕具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；〔2〕企业具有以其产品质量或技术领先的声望；〔3〕企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；〔4〕很强的市场营销能力；〔5〕研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；〔6〕企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；〔7〕各种销售渠道强有力的合作。〔三〕集中化战略所谓集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购置群体、产品线的某一局部或某一地域性市场，通过为这个小市场的购置者提供比竞争对手更好、更有效的效劳来简历竞争有事的一种战略。第二节采购与供给战略及其构成要素一、采购与供给战略的概念二、采购与供给战略与企业战略的关系采购与供给战略属于职能战略关系示意图三、采购与供给战略的作用实现企业战略目标，是企业战略有机组成局部表达供给方面的时机和问题四、采购与供给战略的构成要素包括：采购什么何时采购何地采购什么价格采购谁负责采购如何采购采购多少采购质量为什么采购第三节采购与供给战略的制定一、ABC分析方法〔一〕ABC分析方法的原理ABC分析法是将手头的库存按年度货币占用量分为三类，其内涵就是从种类繁多、错综复杂的多工程或多因素事物中找出主要矛盾，抓住重点，照顾一船的一种管理方法。A类物品年度使用量的价值约占采购总本钱70%-80%，物品数量所占百分比越为15%-20%。B类物品年度使用量的价值约占采购总本钱的15%-20%，物品数量所占百分比越为30%-40%。C类物品采购价值很小，年度使用量的价值很小，约占采购总本钱的5%-10%，物品数量所占百分比却很大，约占60%-70%.〔二〕ABC方法应用的四条根本原那么1、控制程度2、采购记录3、优先级4、定货过程〔三〕ABC方法的局限性过于集中于采购本钱，无视了其他重要的标准根据“ABC〞分析法我们只能了解某产品或效劳对财务状况直接的相对重要性，而面对市场环境和剧烈竞争的供给商时，“ABC〞分析法无法延伸到制定供给管理战略和战术二、供给细分分析方法〔一〕支出分析分析所有需要购置的产品和效劳的支出情况图中横轴(x)表示产品或效劳的相关本钱，纵轴(y)表示供给市场的风险

xxxxxxx高低低高风险与不确定性本钱／价值〔二〕通过将图表划分为四个或更多的大类来细分采购，每个大类都要规定一个具体名称，描述其中所包含的产品或效劳需要的供给方式杠杆型Ⅱ固定规模降低交易成本全球采购积极把握市场信息策略型Ⅳ简化获取流程减少活动减少交易创造性管理供应商战略型Ⅰ战略联盟有限的全球资源供应商发展关键型Ⅲ利用价值工程降低或消除低高本钱／价值高低风险与不确定性〔三〕ABC法与供给细分分析法的比较供给细分分析方法比ABC分析法更能反映企业实际，克服了ABC分析法只关注采购本钱的局限性，保证相应的企业管理人员在权衡本钱/价值和风险程度的前提下，优先安排需紧急处理的物资以及相关事宜。三、SWOT分析方法〔一〕概念是一种对企业的优势、劣势、时机和威胁的分析，在分析时，应把所有的内部因素〔包括公司的优势和劣势〕都集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。〔二〕SWOT方法制定采购与供给战略步骤首先把识别出的所有优势分成两组。分的时候应以下面的原那么为根底：看看它们是与行业中潜在的时机有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的方法把所有劣势分成两组。一组与时机有关，另一组与威胁有关。建构一个表格，每格占1/4。把公司的优势和劣势与时机或威胁配对，分别放在每个格子中。SWOT表格说明公司内部的优势和劣势与外部时机和威胁的平衡第四章采购方案制定与采购预算确定第一节采购需求确实定一、采购需求确定方法〔一〕预测1、采购预测的定义采购预测是指企业的决策者在商品采购市场上调查取得的资料的根底上，经过分析研究，并运用科学的方法来测算未来一定时期内商品市场的供求及其变化趋势，从而为商品采购决策和制定商品采购方案提供科学的依据，实现销售利润等一系列目标的过程。2、采购预测的作用在企业生产流程中，时间主要消耗在采购时间和产品生产制作时间上，这直接影响着企业商品的生产周期和流动资金量。由于在一定时间和技术条件下商品的生产时间足一个相对确定的量，因此，采购时间和采购量也就成为了决定商品流通，资金回流的关键所在。众所周知，采购量决定库存量，而采购量的过多或过少必然导致库存的堆积，资金停滞或者库存缺乏，影响生产，拖延交货时间。无论哪一种情况都将导致企业的损失。因此，科学合理的采购预测具有重要的意义。3、采购预测的方法采购预测的理论和方法很多，按客观因素分为定性方法和定量方法，其中定量方法又分为时间序列法、季节性预测和因果分析法。其中常用的几种包括：时间序列法中的加权移动平均法、指数平滑法和因果分析法中的线性回归分析。〔二〕独立需求物料采购需求确实定定性预测法定量预测法定性预测法也称主观预测法，它主要运用有关专家的个人经验或主观判断来进行预测，它简单明了，不需要数学公式，在缺少历史数据和需要做出惯例性判断的情况下，这类技术是最理想的；定量预测法又称统计预测法，其主要特点是利用统计资料和数学模型来进行预测，这并不意味着定量方法完全排除主观因素，相反，各主观因素所起的作用小一些罢了。定量分析法包括移动平均法、指数平滑法、线性回归法等。〔三〕相关需求物料采购需求确实定1、物料需求方案MRP(MaterialRequirementsPlanning)〔1〕含义是指根据产品结构各层次物品的附属和数量关系，以每个物品为方案对象，以完工时期为时间基准倒排方案，按提前期长短区别各个物品下达方案时间的先后顺序，是一种工业制造企业内物资方案管理模式。〔2〕特点①需求的相关性在流通企业中，各种需求往往是独立的。而在生产系统中，需求具有相关性。②需求确实定性MRP的需求都是根据主产进度方案、产品结构文件和库存文件精确计算出来的，品种、数量和需求时间都有严格要求，不可改变。③方案的复杂性MRP要根据主产品的生产方案、产品结构文件、库存文件、生产时间和采购时间，把主产品的所有。

2、分销需求方案DRP(DistributionResourcePlanning)〔1〕定义分销资源方案是管理企业的分销网络的系统，目的是使企业具有对订单和供货具有快速反响和持续补充库存的能力。通过互联网将供给商与经销商有机地联系在一起，DRP为企业的业务经营及与贸易伙伴的合作提供了一种全新的模式。供给商和经销商之间可以实时地提交订单、查询产品供给和库存状况、并获得市场、销售信息及客户支持，实现了供给商与经销商之间端到端的供给链管理，有效地缩短了供销链。新的模式借助互联网的延申性及便利性，使商务过程不再受时间、地点和人员的限制，企业的工作效率和业务范围都得到了有效的提高〔2〕分销需求方案运用领域分销需求方案不仅面向各类商业贸易企业的管理，而且在许多其它类型的企业如一些非生产，公益事业的企业也可导入系统进行资源方案和管理。第二节采购方案的制定一、采购方案的概念〔一〕采购方案的定义广义的采购方案是指为了保证供给各项生产经营活动的物料需要量而编制的各种采购方案的总称；狭义的采购方案是指每个年度的采购方案，即对企业方案年度内生产经营活动所需采购的物料的数量和采购的时间等所做的安排和部署。〔二〕采购方案分类按方案期的长短分按物料的使用方向分按物料自然属性分〔三〕采购方案的作用可以有效地躲避风险，减少损失；为企业组织采购提供了依据；有利于资源的合理配置，以取得最正确的经济效益。二、物料采购定单容量确实定〔一〕物料采购定单容量确定步骤：分析采购工程供给资料。有供给商的物料供给是满足生产需求和满足紧急市场需求的必要条件。计算总体定单容量。总体定单容量一般包括两方面的内容：一是可供给的物料数量，二是可供给物料的交货时间。计算承接定单容量。承接定单量是指供给商在指定的时间内已经签下的定单量。确定剩余定单容量。物料剩余定单容量=物料供给商群体总体定单容量−已承接定单容量〔二〕制定订单方案步骤：比照采购需求与供给容量。供需综合平衡。供需综合平衡是指综合考虑市场、生产、定单容量等要素，分析物料定单需求的可行性，必要时调整定单方案，计算定单容量不能满足的剩余定单需求。确定余量认证方案。如果供给容量小于物料需求就会产生剩余需求。制定定单方案：下单数量=生产需求量-方案入库量-现有库存量+平安库存量下单时间=要求到货时间-认证周期-定单周期-缓冲时〔三〕订单方案表例如第三节采购预算一、采购预算的概念〔一〕采购预算定义是指采购部门在一定方案期间(年度、季度或月度)编制的材料采购的用款方案。〔二〕采购预算的作用保障企业战略方案和作业方案的执行，确保企业组织目标一致。协调企业各部门之间的合作经营。在企业各部门之间合理安排有限的资源，保证资源分配的效率性。对企业物流本钱进行控制、监督。〔三〕采购预算编制的原那么实事求是地编制采购预算。积极稳妥、留有余地编制采购预算。比质比价编制采购预算。〔四〕采购预算的编制步骤审查企业以及部门的战略目标制定明确的工作方案确定所需的资源提出准确的预算数字汇总提交预算二、采购预算的编制方法〔一〕弹性预算1、概念弹性预算是根据方案期间可能发生的多种业务量，分别确定与各种业务量水平相适应的费用预算数额，从而形成适用于不同生产经营活动水平的一种费用预算。弹性预算一般用于编制弹性本钱预算和弹性利润预算。2、编制弹性预算步骤首先要确定在方案期内业务量的可能变化范围；其次，要根据本钱形态，将方案期内的费用划分为变动费用局部和固定费用局部，对变动局部费用，要按不同的业务量水平分别进行计算。〔二〕概率预算1、定义：近似地判断出各种因素的变化趋势、范围和结果，然后，对各种变量进行调整，计算其可能值的大小，这种利用概率(即可能性的大小)来编制的预算，即为概率预算。2、概率预算必须根据不同的情况来编制，大体上可分为以下两种情况：销售量的变动与本钱的变动没有直接联系。这时，只要利用各自的概率分别计算销售收入、变动本钱、固定本钱的期望值，然后即可直接计算利润的期望值。销售量的变动与本钱的变动有直接联系。这时，需要用计算联合概率的方法来计算利润的期望值。〔三〕零基预算1、概念零基预算是指在编制预算时，对于所有的预算工程均以零为起点，不考虑以往的实际情况，而完全根据未来一定期间生产经营活动的需要和每项业务的轻重缓急，从根本上来研究、分析每项预算有否支出的必要和支出数额大小的—种预算编制方法。2、编制步骤提出预算目标；开展本钱─收益分析；分配资金、落实预算。〔四〕滚动预算预算期随着时间的推移而自行延伸，始终保持一定的期限(通常为一年)。当年度顶算中某一季度(或月份)预算执行完毕后，就根据新的情况进行调整和修订后几个季度〔或月份〕的预算，以此往复，不断滚动，使年度预算一直含有四个季度(或十二个月)的预算。第五章供给商选择

与供给商管理第一节供给商选择一、供给商选择步骤〔一〕供给源调查1、资源市场分析〔1〕要确定资源市场是紧缺型的市场还是富裕型市场？是垄断性市场还是竞争性市场？〔2〕是确定资源市场是成长型市场还是没落型市场？〔3〕要确定资源市场总的水平，并根据整个市场水平来选择适宜的供给商。2、供给商初步调查供给商初步调查的目的：了解供给商的初步情况供给商初步调查的特点：调查内容浅，调查面广供给商初步调查的方法：访问调查法供给商初步调查的内容：建立供给商卡片供给商分析的内容：初步确定供给商候选名单3、供给商深入调查〔1〕概念：深入供给商调查是只对经过初步调查后准备开展为自己的供给商的企业进行的更加深入仔细的靠擦活动。〔2〕供给商深入调查的特点调查深入调查本钱大〔3〕供给商深入调查适用场合准备开展紧密关系的供给商寻找关键零部件产品的供给商〔二〕供给商评估1、供给商选择〔评估〕指标〔1〕价格供给商产品价值评估方法：本钱法、收益法、市场法影响供给商产品价格的因素：本钱结构、市场结构供给商产品的定价方法：本钱导向、需求导向和市场导向定价法供给商产品本钱控制：采购物料工程、选择原材料供给商、采购批量和到货时间〔2〕质量采购物料工程质量包括：样件物料质量、批量物料质量。认证过程中的质量控制：初选供给商的质量控制、样件试制认证的质量控制、中试认证的质量控制和批量认证的质量控制质量的定位标准—性价比，质量与价格关系，例如加工零件〔3〕效劳售前效劳：产品说明、制造过程或材料标准、免费培训等售后效劳：安装、培训、维修、保养、升级、技术支持等〔4〕位置〔5〕供给商存货政策〔6〕柔性2、供给商评估方法走访招标协商层次分析法二、采购人员的职业道德标准CIPS的个人职业道德标准NAPM采购行为准那么与标准第二节供给商质量管理一、供给商质量管理的概念〔一〕供给商质量的定义在特定的绩效范围内，符合或超过现有和未来客户〔买方或最终客户〕期望或需求的能力〔二〕供给商质量的内涵一贯符合或超出标准绩效的能力现在或未来的客户期望或标准供给商质量不仅仅是指产品的实体特性〔三〕供给商质量管理的意义供给商供货质量会对产品质量有影响供货质量会影响到供给商现在及将来的绩效水平供给商持续改善的必要性从供给商那采购完备配件甚至最终产品二、供给商质量管理的策略提供明晰的产品说明书明确采购方期望–沟通的能力、说明自身的能力采购方态度供给商数量优化–80/20规那么供给商绩效评定--质量、供给、价格、支持配合供给商的持续改进–定期开会、持续改进小组供给商鼓励–长期合同、免检收货、协调工作供给商质量认证–ISO9000、CMM、QS9000三、供给商鼓励方式1、和供给商签定一个较长时间的业务合同关系2、有意识的在供给商之间引入竞争机制，促使供给商之间在产品质量、效劳质量和价格水平方面不断优化3、当供给商经考核转为正式供给商之后，将优质供给商的货物由验货收货逐渐转为免检收货4、不定期地开一些企业领导的碰头会，交换意见，研究问题，协调工作。第三节供给商关系管一、供给商关系分类〔供给商矩阵分类法〕商业型：双方均不很重要，可随意更换重点商业型：该业务对供给商不很 重要，对采购商十分重要优先型：该业务对采购商不很重要，对供给商十分重要伙伴型：供给商自身有很强的产 品开发能力，业务对双方均很重要 对本 单位 的重 要性对供给商的重要性重点商业性供应商伙伴型供应商商业性供应商优先性供应商二、供给商合作伙伴关系〔一〕概念企业与供给商之间达成的最高层次的合作关系，它是指在相互信任的根底上，供需双方为了实现共同的目标而采取的共同承担风险、共享利益的长期合作关系。〔二〕合作伙伴关系与传统关系的区别传统模式和供给商合作关系的模式区别传统模式合作伙伴关系

最低价格采购总本钱产品规格导向最终用户导向短期，市场反响长期防止麻烦时机最大化战术战略双方信息根本不沟通采购方与供给方互通长短期方案共担风险与机遇标准化合营共享数据〔三〕建立供给商伙伴合作关系的意义提高产品质量、保证材料和零部件的供给、缩短交货周期、降低库存水平、控制生产本钱、加强与供给商的沟通、取得供给商的技术支持〔四〕合作伙伴关系的分类根本供给链联盟与伙伴关系--重点通常在降低本钱和风险层次适中的联盟与伙件关系--与职能目标直接挂钩战略性或高层次的联盟与伙伴关系--直接支持公司或业务单位的需要〔五〕典型的合作伙伴关系战略性原材料联盟先进技术开展伙伴关系供给商早期参与流程设计的技术联盟〔六〕供给商参与的优点降低产品开发时间、减少冲突、保证质量、降低本钱提高产品/零件的可制造性和可装配性加强与供给商的交流，建立长期战略伙伴优化产品和零件设计减少设计更改最正确地利用现有技术和设备资源〔七〕供给商合作伙伴关系的建立建立长期伙伴关系的步骤合作伙伴关系评价防止合作伙伴关系失败的要点第六章采购定价与合同第一节采购定价一、采购价格概述〔一〕定义：是指企业进行采购作业时，通过某种方式与供给商之间确定的所需采购的物品和效劳的价格。〔二〕采购价格种类送达价、出厂价、现金价、期票价、净价、毛价、现货价、合约价及实价等〔三〕采购价格的影响因素供给商本钱的上下、规格与品质、采购物品的供需关系、生产季节与采购时机、采购数量多少、交货条件、付款条件等二、采购定价方法〔一〕生命周期本钱法1、定义生命周期本钱法是一种计算发生在生命周期内的全部本钱的方法，通常被理解为产品生产周期本钱法，以此来量化产品生命周期内的所有本钱。2、适用对象采购品本钱高，使用周期长的物品〔二〕目标本钱法目标本钱法是一种以市场导向(Market-driven)，对有独立的制造过程的产品进行利润方案和本钱管理的方法。目标本钱法的目的是在产品生命周期的研发及设计〔RD&E〕阶段设计好产品的本钱，而不是试图在制造过程降低本钱。

第二节采购谈判一、采购谈判概述〔一〕采购谈判的定义采购谈判是指企业为采购商品作为买方，与卖方厂商对购销业务有关事项，如商品的品种、规格、技术标准、质量保证、订购数量、包装要求、售后效劳、价格、交货日期与地点、运输方式、付款条件等进行反复磋商，谋求达成协议，建立双方都满意的购销关系。〔二〕采购谈判的根本原那么1、合作原那么:〔1〕量的准那么要求所说的话包括交谈所需要的信息，所说的话不应包含超出的信息。〔2〕质的准那么要求不要说自知是虚假的话，不要说缺乏足够证据的话。〔3〕关系准那么要求所说的话内容要关联并切题，不要漫无边际地胡说。〔4〕方式准那么要求清楚明白，防止晦涩，歧义，要简练，井井有条。2、礼貌原那么:礼貌原那么包括6个准那么：〔1〕得体准那么是指减少表达有损于他人的观点。〔2〕慷慨准那么是指减少表达利已的观点；〔3〕赞誉准那么是指减少表达对他人的贬损；〔4〕谦逊准那么是指减少对自己的表扬；〔5〕一致准那么是指减少自己与别人在观点上的不一致；〔六〕同情准那么是指减少自己与他人在感情上的对立。〔三〕采购谈判的特点1、合作性与冲突性合作性说明双方的利益有共同的一面，冲突性说明双方利益又有分歧的一面，2、原那么性和可调整性原那么性指谈判双方在谈判中最后退让的界限，即谈判的底线。可调整性是指谈判双方在坚持彼此根本原那么的根底上可以向对方做出一定让步和妥协的方面。3、经济利益中心性。〔四〕采购谈判的内容1、货物的数量条件；2、货物的质量条件；3、货物价格条件；4、货物的交货条件；5、货款的支付；6、检验、索赔、不可抗力和仲裁条件。〔五〕采购谈判的影响因素1、交易内容对双方的重要性；2、各方对交易内容和交易条件的满足程度；3、竞争状态；4、对于商业行情的了解程度；5、企业的信誉和实力；6、对谈判时间因素的反响；7、谈判的艺术和技巧。〔六〕采购谈判的作用1、可以争取降低采购本钱；2、可以争取保证产品质量；3、可以争取采购物资及时送货；4、可以争取获得比较优惠的效劳工程；5、可以争取降低采购风险；6、可以妥善处理纠纷维护双方的效益及正常关系，为以后的继续合作创造条件。二、采购谈判的过程〔一〕采购谈判前方案1、确立谈判的具体目标2、分析各方的优势和劣势3、收集相关信息4、认识对方的需要

5、识别实际问题和情况6、为每一个问题设定一个成交位置7、开发谈判战备与策略8、向其他人员简要介绍谈判内容9、谈判预演〔二〕采购谈判中的步骤1、双方互做介绍，商议谈判议程和程序规那么2、探讨谈判所涉及的范围，即双方希望在谈判中解决的事宜3、要谈判成功，双方需要达成一致意见的共同目标4、在可能的情况下，双方需要确定并解决阻碍谈判达成共同目标的分歧5、达成协议，谈判结束〔三〕采购谈判后的工作1、起草一份声明，尽可能清楚地详述双方已经达成一致的内容，并将其呈送到谈判各方以便提出自己的意见并签名2、将达成的协议提交给双方各自的委托人，也就是双方就哪些事项达成协议，从该协议中可以获益什么。3、执行协议。4、设定专门程序监察协议履行情况，并处理可能会出现的任何问题5、在谈判结束后和对方举行一场宴会是必不可少的，在剧烈交锋后，这种方式可以消除谈判过程中的紧张气氛，有利于维持双方的关系。三、采购谈判策略与技巧投石问路策略防止争论策略情感沟通策略声东击西策略最后通牒策略抛砖引玉策略留有余地策略避实就虚策略保持沉默策略忍气吞声策略多听少讲策略

第三节采购合同一、采购合同的概念1、定义采购合同是企业〔供方〕与分供方，经过双方谈判协商一致同意而签订的“供需关系〞的法律性文件，合同双方都应遵守和履行，并且是双方联系的共同语言根底2、特征(1)当事人双方订立的采购合同，是以转移财产所有权为目的。(2)采购人取得合同约定的标的物，必须支付相应的价款。(3)采购合同是双务、有偿合同。双方互负一定义务，供货人应当保质、保量、按期交付合同订购的标的物，采购人应当按合同约定的条件接收标的物并及时支付货款(4)买卖合同是诺成合同。除了法律有特殊规定的情况外，当事人在合同上签字盖章合同即成立，并不以实物的交付为合同成立的条件。3、采购合同签订原那么签订采购合同一般应遵循的原那么〔1〕法人原那么合同的当事人必须具备法人资格。这里的法人，是指有一定的组织机构和独立支配财产，能够独立从事商品流通活动或其他经济活动，享有权利和承担义务，依照法定程序成立的企业。当事人应当以自己的名义签订经济合同。委托别人代签，必须要有委托证明。〔2〕合法原那么也就是必须遵照国家的法律、法令、方针和政策签订合同，其内容和手续应符合有关合同管理的具体条例和实施细那么的规定。〔3〕平等原那么必须坚持平等互利，充分协商的原那么签订合同。〔4〕书面原那么采购合同应当采用书面形式。当然，可以预先口头要约。二、采购合同的种类〔一〕按照有效性分类有效的采购合同效力待定的采购合同无效的采购合同可撤销的采购合同〔二〕几种特殊的合同三、采购合同的内容和形式〔一〕采购合同的组成要素开头、正文、结尾、附件4局部组成开头和结尾包括购销双方当事人的名称、地址、合同的名称、法人的法定代表人或合法代理人的姓名、主合同文本的份数、有效期限、签订合同的时间、签约地点及合同双方当事人的签名盖章等。附件是指与合同有关的文书、电报、图表和其他资料。正文是双方拟定的合同内容，即采购合同的必备条款。〔二〕采购合同的必备条款包括以下各项：1、商品的名称2、质量条款3、数量和计量单位4、商品的价格5、交货的期限、地点和方式6、产品的包装标准和包装物的供给和回收7、商品的验收方法8、违约责任9、结算方式根据?中国人民银行结算方法?的规定，企业各项结算业务，除国家规定可以使用现金支出外，一律通过银行办理转帐结算。中国人民银行为适应不同的经济活动和支付的需要，规定了七种不同的银行结算方式，即支票、汇兑、委托收款、银行汇票、商业汇票、银行本票和异地托收承付等。四、采购合同的履行与监控〔一〕合同的履行原那么1、全面履行原那么2、协作履行原那么〔二〕纠纷的解决与索赔1、纠纷的解决途径和解/调解仲裁诉讼2、索赔五、采购合同的终止〔一〕定义指由于某种法律事实的出现而使得采购合同当事人之间已经存在的权利、义务关系不复存在。〔二〕采购合同终止的原因义务已经按照约定履行；合同解除；债务相互抵消；债务人依法将标的物提存；债权人免除债务；债权债务同归于一人；法律规定或者当事人约定终止的其他情形。〔三〕采购合同终止的方法采购合同清偿；合同解除；合同的抵消；采购合同的提存；采购合同的债务免除；采购合同的债权债务混淆第七章采购质量管理第一节采购质量与采购质量管理一、质量与采购质量的概念〔一〕质量1、质量是反映实体〔产品、过程或活动等〕满足明确或暗含的需要的能力的特征总和。质量是一个既普通又复杂的概念，现实生活中，对同一产品，不同人有对其“质量〞有不同的理解。质量是产品“好〞的程度〔Goodnessofaproduct)-休哈特〔Shewhart)质量是产品适用性〔Fitnessforuse)-朱兰(Juran)质量是“社会损失〞〔CosttoSociety)-田口质量是产品的“使用价值〞产品、体系和过程的一组固有特性满足顾客和其它相关方要求的能力-ISO90002、质量的内涵质量是产品使用价值的度量质量标准是由顾客决定的质量是由顾客需求决定的。设计质量要充分考虑顾客需求和本钱的平衡。在给定设计条件下，产品质量特性的变异造成质量波动。这种变异可以分为三类：一是同一批产品间的特性变异，它是由产品实现过程的稳定性决定的；二是一个产品的质量特性随时间的变异，反映了产品的可靠性；三是同一产品在不同使用条件下的变异，反映了产品的稳健性。设计质量决定了质量的80%低质量的产品是社会资源的浪费3、质量特性〔1〕性能反映了使用方和社会对产品所规定的功能〔2〕可信性反映了产品可用的程度及其影响因素〔3〕平安性反映了产品在储存、流通和使用过程中，不产生由于产品质量而导致的人员伤亡、财产损失和环境污染。〔4〕适应性反映产品适应外界环境变化的能力〔5〕经济性反映了产品合理的寿命周期费用〔6〕时间性〔二〕采购质量定义采购质量就是指一个组织通过建立采购质量管理保证体系，对供给商提供的产品进行选择、评价、验证，从而确保采购的产品符合规定的质量要求二、全面质量管理〔一〕概念是指通过组织机构内所有层次和所有职能的积极参与，组织机构所提供的产品和效劳的质量能得到持续不断的改进和提高的综合管理理念。〔二〕核心内涵全面的质量，包括产品质量、效劳质量、本钱质量；全过程的质量，指质量贯穿于生产全过程意味着全面质量管理要“始于识别顾客的需求，终于满足顾客的需要〞。全员参与的质量，对员工进行质量教育，强调全员把关，组成质量管理小组；全企业的质量，目的是建立企业质量保证体系；全社会推动的质量管理，符合了现今生产与质量管理的要求。〔三〕PDCA循环方案〔Plan〕执行〔Do〕检查〔Check〕处理〔Action〕PDCAPDCA循环的特点：大环套小环，小环保大环；阶梯式上升：每个循环结束后进入下一个更高级的循环；循环往复，永不停止，每次循环都有改进。“处理〞阶段是关键APDCAPDCPDCA三、采购质量管理〔一〕概念采购质量管理就是对采购质量的方案、组织、协调和控制，通过对供给商质量的评估和认证，从而建立采购管理质量保证体系，保证企业的物资供给活动。〔二〕采购质量管理对于企业的作用有利于提高企业产品质量;有利于保证企业生产有节奏、持续进行;有利于保证企业产品生产和使用环节的平安。〔三〕采购质量管理的内容1、采购部门的质量管理物料采购的质量管理物料采购的组织工作物料采购供给的协调工作物料采购供给的控制工作2、供给商认证与评估3、产品检验〔四〕采购质量管理的根本原那么5R供给商质量控制：1、重点在于供给商的过程控制2、供给商质量管理体系评审3、建立长期战略伙伴关系4、产品设计阶段供给商的参与与合作5、对供给商的培训〔五〕供给商质量控制与质量保证策略与供给商签定质量协议分生产批提供关键特性的过程能力指数分生产批提供过程控制图或其他过程控制记录供给商出厂检验记录对于关键的零部件要通过合同方式让供给商承担产品责任风险四、建立采购质量管理体系〔一〕培植现代质量管理理念，强化采购质量意识〔二〕加强采购全过程质量管理〔三〕努力做好采购质量管理的根底工作1、做好采购相关信息的工作2、重视提高采购人员的素质3、做好采购的标准化工作〔四〕建立采购质量管理保证体系五、采购标准化〔一〕定义是指在经济、技术、科学及管理等社会实践中，对重要性食物和概念通过制定、公布和实施标准化到达统一，以获得最正确秩序和社会效益的活动。〔二〕采购环节标准化工作必须坚持的两个原那么1、必须坚持“顾客第一〞的原那么-顾客的要求就是“标准〞，这里的顾客是指采购所要效劳的部门；2、必须坚持“系统性〞原那么-标准协调统一，完整配套。第二节采购质量管理的根本技术一、调查表法〔一〕概念调查表法是利用统计图表收集数据并对数据进行粗略整理和分析的一种工具，又叫检查表、核对表、统计分析表。〔二〕调查表种类缺陷位置调查表不合格品调查表矩阵调查表二、因果图〔一〕概念因果图是表示质量特性波动与其潜在原因关系的一种图表，又称特性要因图、树枝图、鱼刺图。〔二〕作用在采购过程中，影响采购质量的原因多种多样、错综复杂的，因果图可以帮助我们分析和寻找影响产生质量问题的各种原因及原因之间的关系。〔三〕优缺点1、优点集体智慧、问题分析透彻、不会无视重要的变异源2、缺点以经验为主，缺乏数据支持〔三〕因果图的画法确定需要解决的一个主要质量问题〔特性〕画出主干线，并在右端方框内填入质量问题〔特性〕确定潜在原因的主要类别并作为大枝分别画于主干线两侧。通常从五个大方面去分析，即人、机器、原材料、加工方法和工作环境。对结果有最大影响的原因〔要因〕进行标记〔如框起来〕记入必要的有关事项，如标题、绘制人、日期、参加人员以及其他可供参考的本卷须知等。应用实例：三、抽样检验〔一〕概念抽样检验指从批量为N的一批产品中随机抽取其中的一局部单位产品组成样本，然后对样本中的所有单位产品按产品质量特性逐个进行检验，根据样本的检验结果判断产品批合格与否的过程。〔二〕优缺点1、优点相对全数检验而言的，抽样检验节约了检验工作量和检验费用，缩短了检验周期，减少了检验人员和设备。2、缺点有一定的误判风险。〔三〕抽样检验根本术语批单位产品批量和样本大小抽样检验方案两类风险α和β〔四〕抽样检验抽样方案分类按产品质量特性分类：计数抽样方案、计量抽样方案按抽样方案的制定原理来分类：标准型抽样方案、挑选型抽样方案、调整型抽样方案按抽样的程序分类：一次抽样方案、二次抽样方案、屡次抽样四、计数标准型一次抽样方案〔一〕根本术语接受上界p0和拒收下界p1〔二〕计数标准型一次抽样方案的概念一次抽样方案〔n；A〕是指从批中抽取一个大小为n的样本，如果样本的不合格品个数d不超过预定指定的数A，判定此批为合格，否那么判为不合格。A称为“合格判定数〞