【企业员工工作能效不高的原因及对策7000字（论文）】

企业员工工作能效不高的原因及对策TOC\o"1-3"\u一、引言 2二、工作效能及其影响因素分析 2（一）工作效能的概念 2（二）工作效能的影响因素 21、个体对活动成败的评价 22、个体对他人活动成败的评价 33、个体对成败的归因 34、控制力的内控与外控 3（三）工作效能的作用机制 3（四）集体工作效能 4三、孝感XX企业员工工作能效不高的原因 5（一）企业人力资源制度不健全 51、绩效考核不与薪酬挂钩 52、缺乏有效的激励政策 6（二）企业组织结构对员工晋升的限制 6（三）部分个性特征与职业存在不匹配 6（四）员工的职业生涯遭遇瓶颈 6（五）员工缺乏危机意识 7四、提高企业员工工作效能的策略 7（一）人才选拔 7（二）培训 7（三）目标设置与绩效评估 81、设定合理的工作目标 82、绩效评定过程中重视反馈的方式 8（四）激励 9五、结论 9参考文献 9内容摘要：在日趋激烈的市场竞争环境中，产品和项目的同质化越来越严重，经营成本的日益增高和利润率的持续降低成为众多企业所不得不面对的问题，如何不断提升企业员工的工作效能，亦成为企业在竞争中制胜的极其重要的因素。本文主要从三个方面来介绍：首先概述员工效能的测量标准及影响员工工作效能的因素；其次举例讲述员工效能的提升对企业竞争力的重要性；最后讲述企业员工工作效能提升的有效途径。关键词：工作效能工作效能理论工作倦怠Abstract:Intheincreasinglyfiercecompetitioninthemarketenvironment,thehomogenizationofproductsandprojectsmoreandmoreserious,increasingtheoperatingcostsandprofitmarginscontinuetoreduceasmanyenterpriseshavetofacetheproblem,howtoimprovetheworkefficiencyofemployees,alsobecomeanimportantfactorfortheenterprisetowinthecompetition.Thispapermainlyintroducesfromthreeaspects:first,summarizethemeasurementstandardofemployeeeffectivenessandthefactorsthataffectemployee'sworkefficiency;secondly,giveanexampletoillustratetheimportanceofemployee'seffectivenessimprovementtoenterprisecompetitiveness;finally,Iwilltalkabouttheeffectivewaytoimproveemployee'sworkingefficiency.Keywords:selfefficacyself-efficacytheoryjobburnout

一、引言个人效能关系到企业的竞争能力和可持续发展，而个人效能与企业的人才发展战略、企业文化、人才评估机制都有着紧密的关系。因此，需要企业高管层和人力资源管理者拥有战略性、系统性和前瞻性的思维，运用科学有效的方法构建适合优势人才发展的机制，营造适合优势人才发展的环境，提供行之有效的管理措施。工作效能管理既具有科学性，又具有艺术性，只要我们尊重规律，善于学习，正确聚焦，灵活运用，克服自我设限，持续不断的提升，我们的企业不但能够战胜困难，在竞争和危机中赢取胜利，还能够变危为机，实现企业经营管理能级的提升和跨越。二、工作效能及其影响因素分析（一）工作效能的概念工作效能是美国心理学家A·班杜拉最早于1977年提出的一个概念。它是指个体对自己面对环境中的挑战能否采取适应性的行为的知觉或信念，在自我调节过程中扮演核心的角色。一个相信自己能处理好各种事情的人，在生活中会更积极、更主动。（二）工作效能的影响因素工作效能理论及相关研究正是探究工作效能影响人们的思维、动机和行为的内在心理机制。Bandura认为，具有很强工作效能的人能以最大的努力去迎接挑战，能被障碍激发出更大的努力。而员工职业倦怠产生的重要原因之一就是员工的工作热情没有得到激发，从而对工作产生厌倦、腻烦心理。因此，哪些因素影响到工作效能的高低强弱，就成为解决员工职业倦怠问题的重要理论依据。工作效能的影响因素主要包括个体的认知评价、归因倾向、控制力的内控与外控关系密切等。1、个体对活动成败的评价工作效能理论认为个体在产生某种活动之前就对自己是否具有相应的能力有一个推测，对结果也有一个预期，一旦活动达到预期的目标，对自己的原有能力的正确判断得到验证，工作效能进一步提高，反之会降低工作效能。个体对自我活动结果的评价的标准不同，即使是相同的结果也会带来不同的评价，造成同一结果不同主体的评价差异。2、个体对他人活动成败的评价个体通过观察与自己能力水平相当的人取得的成功，会认为自己也有能力完成同样的任务，从而提高工作效能。反之，如果看到与自己能力水平相当的人失败，也会降低工作效能。个体通常会拿和自认为与自身水平相当的人作横向对比，来评价与认知自己的能力。3、个体对成败的归因归因指人们对事件发生的原因分析和认识倾向。每个人都力求解释自己的行为，找到自己行为的结果的原因。同样的结果，个体归因的不同，对工作效能的影响相差很大。如果归因于外因的话，那么对工作效能的影响不大；但是如果归因于内因的话，那么就会提高或降低个体的工作效能。4、控制力的内控与外控罗特的实验和治疗中，一些人似乎一直“感觉发生在自己身上的事是被外部力量所支配的，而另一些人则认为事情在很大程度上是受自己的努力和技巧支配的”。内控点就是指认为命运是由自己来控制的；外控点就是指认为机会和外部力量决定命运。而内控的人更多是在表现积极、优秀的人，并且抗挫折能力较强，面对困难的任务时能激发自己的热情和干劲，并且可以延迟满足以实现长远目标。（三）工作效能的作用机制1、工作效能是目标与工作绩效的中介机制。近年来工作动机的理论出现融合的现象，产生了很多综合性的激励理论，同时在实证研究中也表现出跨理论的趋势。洛克（Locke）认为这是由于理论本身存在结合点，它们逐渐地在目标—工作效能—工作绩效这条中心线上达成一致。实证研究也表明目标设置通过工作效能这一中介对员工绩效产生影响。目标设置是现代动机研究领域里的中心话题。目标通过影响行动的方向、紧张与持续的时间影响行动。在组织情景中存在两种类型的目标：组织目标与个体目标。组织目标为个体提供行为的方向和目的，提供行为的衡量标准，并为工作效能的形成提供信息。组织目标的实现可以增强员工胜任工作的信心，以及对自我能力与价值的肯定，从而可使员工在下一步的工作中倾注更多地热情，付出更多的努力，坚持更长的时间。个体目标与工作效能之间直接产生相互的作用：工作效能高的个体会设置更多地挑战性目标，而低工作效能会导致更低的更可能实现的目标设置。2、工作复杂性是工作效能与工作绩效关系的调节机制。班杜拉与其他研究者曾经反复地指出工作的复杂性可调节工作效能与工作绩效之间的关系。Stajkovic和Luthans在他们的元分析报告中指出：不同水平（低、中、高）的任务当中都反映出工作效能与工作绩效的显著相关，但任务复杂性越高，工作效能与工作绩效之间的关系越弱。研究结论认为任务复杂性对工作效能与工作绩效之间的调节作用是通过以下的四个潜在机制发挥作用的：任务策略。个体在不同复杂水平的任务中，高工作效能的个体比较低工作效能的个体在形成对策与反映速度方面更快、更加有效。关注的倾向。复杂性不同的任务所要求的认知活动适应水平也不同。在复杂性的任务中，自我倾向的个体更会把环境要求看得比实际情况更严重，结果他们更多地去关注个体缺陷及可能出现的不利后果，而没有将注意力放到任务一要求的有效策略方面。能力概念。高工作效能的人对自身能力的具有充足的自信，并能够在复杂性任务中发展有效的应对策略。学习阶段。Mitchell等（1994）发现工作效能在学习的早期阶段具有更重要的作用，在晚期阶段，个体对任务已经很熟悉，工作变成了一种常规性的过程，这时工作效能的作用下降。在这种情况下，易出现倦怠情绪。（四）集体工作效能在班杜拉1977年首次提出工作效能的概念之后，学者们采用各种研究方法对这一构念的影响因素、影响效果及干预策略等问题进行了深入的探讨，所得出的研究结论也在各实践领域得到了广泛的应用。然而随着工作小组和团队日益普遍地应用于各类组织，小组或团队层面的工作效能问题也逐渐引起学者的关注。20世纪80年代中期，班杜拉又提出了集体工作效能（collectiveefficacy）的概念，并于90年代开始对集体工作效能进行了较为系统的理论整合和阐释。集体工作效能是一个源自工作效能的构念，是后者在团体层面的扩展和延伸，指团体成员对于团体成功地完成特定任务或取得特定水平成就的能力的共同信念。班杜拉最初在研究定义工作效能时认为其发生于个体层面，但之后他本人及其他学者的一些研究发现这一构念同样可以作为一个属性而存在。与工作效能并非个体所实际拥有的能力相似，集体工作效能亦并非团体所实际拥有的能力或技能，而是整个团体成员对这种能力或技能的主观知觉和评价；它也是针对具体任务和特定领域而言的，而不是一种一般性的信念。班杜拉（1997）认为，集体工作效能能够影响人们设置何种团体目标、制定和使用什么样的计划和策略、如何处理资源、对集体任务的投入程度，以及遇到挫折时的坚持性或沮丧程度等。国外一些学者采用模拟研究、现场研究对集体工作效能与相关结果变量的关系以及其间的调节、水中介变量的关系还有集体工作效能与工作压力源及职业紧张的相关实证研究，得到一些具体的具有理论与实践价值的结论：集体工作效能与团体目标、团体目标承诺存在着显著的正相关，也是团体有效性和团体绩效的显著预测指标；集体工作效能在绩效反馈于团体目标及团体有效性之间起完全的中介作用，并在间接经验与团体有效性之间起部分中介作用；集体工作效能一种是作为一种中介变量，工作压力源首先会在一定程度上降低个体的集体工作效能而集体工作效能的下降进而又会加剧职业紧张；另一种是作为调节变量，高集体工作效能可以有效地缓冲工作压力源对职业紧张的不利影响。从以上研究可以看出，若提高小组或团队的集体工作效能，则可以提高组织的凝聚力，营造良好的组织氛围，改善组织的文化环境，从而有助于降低成员在组织中的倦怠感。三、孝感XX企业员工工作能效不高的原因（一）企业人力资源制度不健全1、绩效考核不与薪酬挂钩孝感XX企业的绩效管理水平较低，没有科学的依据来让薪酬“动”起来。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。2、缺乏有效的激励政策缺乏科学的激励机制，会降低员工的期望值，引发员工的不满足，容易带来情绪衰竭。但是，作为一个21世纪的四星级公司，孝感XX企业至今还没有一套科学的激励机制。目前，该公司的激励仅仅面向高层管理人员，并且仅仅限于物质激励。基层员工是公司工作人员中的主要群体，但该公司对基层员工除了节日有为数不多的福利外没有任何激励措施。（二）企业组织结构对员工晋升的限制孝感XX企业属于“金字塔”式的传统组织结构形态，它强调等级层次、自上而下的控制等。这种结构虽然有利于提高组织效率，但是它最大的弊端就是对员工创造性的压制，这样会打击员工的工作积极性，产生消极怠工的情绪。员工晋升都是靠领导“拍脑门”，这进一步限制了某些优秀员工的晋升，加剧了倦怠状况。（三）部分个性特征与职业存在不匹配心理因素主要体现在人格特质的差异性，人格坚韧性与自尊人格坚韧性是一种能够保护个体免于应激伤害的人格特质，包括承诺、控制和挑战三部分内容。研究表明，人格的坚韧性越高，则职业应激反应越低，职业倦怠的严重亦越低。员工个体的性格特征常常决定个体行为方式和处世态度、承受态度，诱发不同的工作倦怠表现。（四）员工的职业生涯遭遇瓶颈孝感XX企业管理结构虽然有利于提高组织效率，但是它最大的弊端就是对员工创造性的压制，这样会打击员工的工作积极性，产生消极怠工的情绪。企业中即使部分员工有足够的能力可以胜任更高层级的职位，但由于金字塔上层空间的限制，阻碍了员工向上的流动，多数个体的职业生涯会进入一个长时期无法发展的停滞状态。企业没有给员工足够的职业提升的空间，当其在某一个岗位呆的时间过长而得不到提升，必然产生心理的厌倦，随着时间的延续，这种负面的情绪也在逐渐加剧，加剧了倦怠状况。（五）员工缺乏危机意识企业的经营，归根到底是依靠人。有效地激励员工的积极性、创造性、能动性，让每个员工都发挥出他最大的作用，则企业的经营定能无往而不利。没有危机意识，当真正的危机到来时，也许你的企业已经回天无术了，我们需要的，是培养员工的危机意识。员工没有危机意识，工作不积极，缺乏上进心，严重影响了工作的效率和企业的发展，企业为员工熟路危机意识非常重要。四、提高企业员工工作效能的策略从企业组织的角度出发，如何运用工作效能的理论去指导解决员工工作倦怠问题。采取提高工作效能的相关措施，使员工能够远离职业倦怠。（一）人才选拔选拔与录用高工作效能的个体。企业录用与选拔的目的在于将未来最有可能产生高绩效的个体吸收到组织中来，工作效能是工作绩效的可靠预测指标，在录用与选拔的过程中增添测量工作效能的内容可以增加这一工作的有效性。如果录用与选拔的人员具有较高的一般性工作效能，他们会在已有的积极的自我印象的基础上开始工作，获得积极的初始激发力量，形成更富成效的特定工作效能。高工作效能的人通过努力得到较高的工作绩效，同时高的工作绩效又对工作效能产生正面促进作用。高工作效能的个体对工作的积极态度可以使职业倦怠得到缓解甚至不发生。（二）培训将工作效能的提高作为培训的一项目标，并采用促进工作效能增长的训练技术。培训需求的评估是保证培训效果的重要一环。研究发现当新员工的受训期望得到满足时他们在结束训练时工作效能提高，在随后的工作中获得较高的绩效。由于受训个体的工作效能的水平不同，对培训的期望也不同，所以，组织在培训之前有必要通过全面细致的需求来分析了解员工对培训所怀有的期望，然后设置柔性训练项目，不仅满足员工的知识增长和技能增长的要求，同时为他们提供有效的训练项目，这些项目包括帮助员工更好地对任务进行诊断、建立能力的发展观等，从而达到促进工作效能增长，远离工作倦怠的目的。为了真正提高员工的工作效能，培训者在设置培训目标时需要特别注意培训目标的设置问题。首先，培训目标要具体。通过明确指出需要在那些方面的努力和需要多大程度的努力来对员工的学习行为进行调控，并使员工在逐步实现这些具体的学习目标时不断产生自我满足感，多次成功地经验会增强工作效能。培训目标要尽可能的具体有可操作性。其次，目标要就有挑战性。太低的目标不能提高工作效能，而太高的目标会使个体在付出很多努力之后遭遇失败，也不利于工作效能的发展，所以目标要适合员工自身水平。再次，培训目标要有近期性。太长远的目标无法给员工的当前行为提供有效的刺激和导向，而近期目标可以提供员工当前实际工作中所遇到的问题的解决思路和方法，可以激发员工学习的热情，而且目标达成后可以有效地提高工作效能。工作效能得到增强，也即对自己能力的信心增强，那么工作压力更可能带来的是动力，倦怠就会远离员工。（三）目标设置与绩效评估1、设定合理的工作目标依据前文提到的集体工作效能与组织团体目标、团体绩效、职业紧张与工作压力的关系，得到一定的启示。如果组织能够激发内部的集体工作效能或许可以使职业倦怠问题得到缓解。比如设定合理的团体工作目标。设定的目标应当是挑战性的又是可达到的。组织目标只有被员工认同并接受才能发展成个体目标。过高的目标导致失败对工作效能产生消极影响；过于容易的目标会让人产生不真实的工作效能，且易导致在面对困难时很快退缩；既富挑战性又是可实现的目标会导致高绩效和积极的工作效能，职业倦怠的心理必然不会出现。2、绩效评定过程中重视反馈的方式有研究发现，积极地反馈增加员工的工作效能，而消极的反馈导致工作效能的下降。在绩效评定过程中，积极的言语劝说与支持性的反馈对那些工作效能低的个体尤其重要。（四）激励整合激励机制。就是通过协同调控组织成员的目标、动机和行为倾向，使他们自觉地把潜能调动起来，并最大程度地凝聚和转化为企业的整体竞争优势。通常情况下，整合激励机制包括以下三个层面：制度层面的整合激励。作为管理者应制定什么样的制度规则，才能保证组织成员的努力与报酬高度正相关，使其追求个人预期利益最大化的行为与组织目标相一致，发挥其最大的工作热情。这就要求从企业所有权安排和公司治理结构的高度确立人力资本的产权地位，保证其主体权益的实现。管理层面的整合激励：建立公平合理的薪酬制度。增加培训激励，职业生涯规划激励。采用EAP员工援助计划（EmployeeAssistancePlan，EAP）。以上手段可以帮助企业员工减少倦怠感，在企业中更有归属感，从而提高整个企业的绩效。精神层面的整合：团队精神层面的折合激励，就是组织要与员工建立良好的“心里契约”。有效沟通，强化团队精神。整合人际关系，增强企业的凝聚力。建立良好的企业文化，巩固和发