供应链管理课件

導論1第1節供應鏈管理的概念第2節供應鏈管理模式的產生及其基本思想第3節供應鏈管理研究的進展第1節供應鏈管理的概念一、供應鏈的概念

供應商製造商倉儲和配送中心客戶圖1-1供應鏈結構示意圖：物流：需求資訊流：逆向物流供應鏈（SupplyChain)概念的發展傳統的供應鏈概念局限於企業的內部操作層面有些學者把供應鏈的概念與採購、供應管理相關聯其後發展起來的供應鏈管理概念注意了供應鏈企業的外部環境最近供應鏈的概念，更加注重圍繞核心企業的戰略聯盟關係什麼是供應鏈？供應鏈是圍繞核心企業，通過對工作流、資訊流、物料流、資金流的協調與控制，從採購原材料開始，製成中間產品以及最終產品，最後由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、製造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。二、供應鏈的結構模型核心企業供應鏈中的成員企業n231211n213n121n2n12n13－n層的客戶顧客/最終客戶n3－n層的供應商最初的供應商核心企業第一層用戶第二層用戶3－n層的顧客/最終用戶第二層的供應商第一層的供應商3－最初的供應商n1n圖1-2供應鏈系統的分層結構三、供應鏈管理的概念(Supply

Chain

Management)供應鏈管理就是使供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，通過協調供應鏈成員的業務流程，讓供應鏈從採購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流（workflow）、物料流（physicalflow）、資金流（fundsflow）和資訊流（informationflow）等均能高效率地操作，把合適的產品、以合理的價格，及時準確地送到消費者手上。供應鏈管理的概念Monczka,Trent和Handfiel(1998)

供應鏈管理（SCM）要求將傳統上分離的職能作為整個過程由一個負責的經理人員協調整個物流過程，並且還要求與橫貫整個流程各個層次上的供應商形成夥伴關係。SCM是這樣一個概念，“它的主要目標是以系統的觀點，對多個職能和多層供應商進行整合和管理外購、業務流程和物料控制。LaLonde和Masters(1994)

供應鏈戰略包括：“……供應鏈上的兩個或更多企業進入一個長期協定，……信任和承諾發展成夥伴關係，……需求和銷售資訊共用的物流活動的整合，……提升對物流過程運動軌跡控制的潛力。”Stevens(1989)“管理供應鏈的目標是使來自供應商的物流與滿足客戶需求協同運作，以協調高客戶服務水準和低庫存、低成本之間相互衝突的目標。”Houlihan(1988)供應鏈管理和傳統物料製造控制的區別：1）供應鏈被看成是一個統一的過程。鏈上的各個環節不能分割成諸如製造、採購、分銷、銷售等職能部門。2）供應鏈管理強調戰略決策。“供應”是鏈上每一個職能的共同目標並具有特別的戰略意義，因為它影響整個鏈的成本及市場份額。3）供應鏈管理強調以不同的觀點看待庫存，將其看成新的平衡機制。4）一種新的系統方法——整合而不是介面連接。Cooperetal(1997)供應鏈管理是一種管理從供應商到最終客戶的整個管道的總體流程的集成哲學。Mentzeretal(2001)供應鏈管理是對傳統的企業內部各業務部門間及企業之間的職能從整個供應鏈進行系統的、戰略性的協調，目的是提高供應鏈及每個企業的長期績效。LingLi(2007)供應鏈管理是一組有效整合供應商、製造商、批發商、承運人、零售商和酷虎的協同決策及活動，以便將正確的產品或服務、以正確的數量、在正確的時間、送到正確地地方，以最低的系統總成本滿足客戶服務水準的要求。表1-1幾種典型的供應鏈管理的定義

四、供應鏈管理涉及的內容集成化供應鏈管理同步化、集成化生產計畫供應生產作業物流需求基於Internet/Intranet的全球資訊網絡各種管理技術資訊共用回流圖1-3供應鏈管理涉及的領域四、供應鏈管理涉及的內容戰略性供應商和客戶關係管理;供應鏈產品需求預測與需求管理;供應鏈網路結構設計(從全局的角度考慮節點企業的評價、選擇和定位);企業內部各部門、企業與企業之間的物料需求與供應管理;基於供應鏈的產品設計與製造管理、集成化的生產計畫和控制;基於供應鏈的客戶服務和物流管理;供應鏈資金流管理(支付、結算、融資、匯率、成本等問題);逆向物流(回收物流)管理;基於互聯網/物聯網的供應鏈資訊流管理,等等供應鏈管理中的業務流程及其構成情況供應鏈業務流程資訊流製造商產品流客戶關係管理客戶服務管理需求管理訂單配送製造流程管理採購產品開發與商品化反向物流(回流)物流財務生產採購行銷R&D第二層供應商第一層供應商用戶消費者/最終用戶來源：DouglasM.Lambert,MarthaCooperandJanusD.Pagh,“SupplyChainManagement:ImplementationIssuesandResearchOpportunities”,TheInternationalJournalofLogisticsManagement9,No.2,1998圖1-4供應鏈管理流程結構第2節供應鏈管理模式的產生及其基本思想一、21世紀全球市場競爭的主要特點1、產品壽命週期越來越短

行業化妝品玩具

機床

食品

藥品

圖1-5產品生命週期不斷縮短

50年前現在2、產品品種數飛速增加圖1-6日用品產品品種數增加情況3、對縮短交貨期的要求越來越高4、對產品和服務品質的期望越來越高二、新的競爭環境對企業管理模式的影響（一）傳統管理模式管理模式：縱向一體化(VerticalIntegration)

生產計畫與控制機制：20世紀60年代以前，確定經濟生產批量、安全庫存、訂貨點，來保證生產的穩定性60年代中期，物料需求計畫(MaterialrequirementsPlanning,簡稱MRP)之後出現製造資源計畫(ManufacturingResourcesPlanning,簡稱MRPII)、準時生產制(Just-in-Time,JIT)及精細生產(LeanProduction)等新的生產方式進入20世紀90年代以來，借助其他企業的資源達到快速回應市場需求的目的（二）促使企業管理模式變化的內在因素1、增加企業投資負擔。2、承擔喪失市場時機的風險。3、迫使企業從事不擅長的業務活動。4、在每個業務領域都直接面臨眾多競爭對手。5、增大企業的行業風險。三、供應鏈管理模式的產生與發展“橫向一體化(HorizontalIntegration)”思想的興起“橫向一體化”形成了一條從供應商到製造商再到分銷商、零售商的貫穿所有企業的“鏈”。由於相鄰節點企業表現出一種需求與供應的關係，當把所有相鄰企業依此連接起來，便形成了供應鏈(SupplyChain)。鏈上的節點企業必須達到同步、協調運行，才有可能使鏈上的所有企業都能受益。於是便產生了供應鏈管理(SupplyChainManagement,簡稱SCM)四、供應鏈管理思想產生的必然性（一）環境變化產生的巨大壓力1、進入21世紀之後，企業所面臨的市場空間和形態都與以往不一樣消費需求的變化：多樣化、個性化社會利益：環保問題、可持續發展問題2、傳統管理模式的主要特徵及其在新環境下的不適應性傳統管理模式：適應品種變化的能力很差管理的組織結構跨度小、層次多，以追求穩定和控制為主（一）環境變化產生的巨大壓力3、傳統管理模式的主要特點是“縱向一體化”增加了企業的投資負擔企業要承擔喪失市場時機的風險迫使企業從事自己並不擅長的業務（二）交易成本變動形成的無限動力市場需求與競爭環境變化企業機會成本增加實行業務外包企業間交易成本增加企業間合作與聯盟供應鏈組織與管理圖1-7供應鏈組織的產生原理五、供應鏈管理與傳統管理模式的區別供應鏈管理把供應鏈中所有節點企業看作一個整體供應鏈管理強調和依賴戰略管理。供應鏈管理的關鍵之處是採用集成的思想和方法供應鏈管理的本質是通過與合作企業建立戰略合作夥伴關係去實現高水準的客戶服務六、供應鏈管理的基本思想“橫向一體化”的管理思想非核心業務一般應採取外包的方式分散給業務夥伴，並與業務夥伴結成戰略聯盟關係供應鏈企業間形成的是一種合作性競爭以顧客滿意度作為目標的服務化管理供應鏈管理追求物流、資訊流、資金流、工作流和組織流的集成借助資訊技術實現目標管理，這是資訊流管理的先決條件更加關注物流企業的參與第3節供應鏈管理研究的進展一、關於供應鏈整合管理的研究二、關於供應鏈管理的策略性研究

準時化採購（Just-In-Time）快速回應（QuickResponse）有效用戶回應（EffectiveCustomerResponse）IT應用（InformationTechnologyinSupplyChainManagement）延遲技術（PostponementTechnology）三、供應鏈的建模技術供應鏈的理論研究文獻中分為：資訊系統模型經濟運行模型功能結構模型供應鏈模型的發展來看有：從簡單模型到複雜模型從單階段模型到多階段模型從單產品模型到多產品模型從國家模型到國際模型從確定型模型到隨機型模型按分析和研究的方法分為：排隊論模型（QueuingTheoreticModels）對策論模型（GameTheoreticModels）網路流模型（NetworkFlowModels）策略評價模型（OptionValuationModels）四、供應鏈企業間的合作關係研究供應鏈企業間的合作對策與委託實現機制問題供應鏈系統中合作夥伴的選擇問題供應鏈企業間的激勵機制供應鏈系統中的績效評價問題供應鏈企業間委託代理的激勵問題進行了博弈分析五、供應鏈績效評價六、供應鏈運作的協調與協同七、供應鏈風險管理

供應鏈系統的類型與特徵27第1節供應鏈的类型

第2節供應鏈成長理論與供應鏈管理的運營機制第3節集成化的供應鏈管理第4節供應鏈管理的戰略性特徵第1節供應鏈的類型

一、供應鏈的系統特徵系統性複雜性動態性用戶性

交叉性二、供應鏈的類型1、穩定的供應鏈和動態的供應鏈2、平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈客戶需求供應鏈容量市場需求新產品供應商、製造商運輸商、分銷商零售商客戶需求供應鏈容量市場需求增長

生產超時、成本增加、庫存增加、浪費增加圖2-1平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈二、供應鏈的類型3、效率性供應鏈和回應性供應鏈比較專案功能性產品創新性產品需求特徵可預測不可預測產品壽命週期>2年3月～1年邊際收益

5％～20％20％～60％產品多樣性

低（10～20）高（上百）平均預測誤差幅度10％ 40％～100％平均缺貨率

1％～2％ 10％～40％平均季末降價比率幾乎為010％～25％MTO產品的提前期6月～1年 1天～2周表2-1產品需求特徵的比較二、供應鏈的類型3、效率性供應鏈和回應性供應鏈表2-2市場回應性供應鏈與物料轉換效率性供應鏈的比較效率性供應鏈和回應性供應鏈

匹配匹配不匹配不匹配功能性產品創新性產品效率性供應鏈功能性供應鏈圖2-2供應鏈設計策略矩陣二、供應鏈的類型4、敏捷性供應鏈低(功能型產品)高(創新型產品).圖2-3需求不確定性和供應不確定性示例低(穩定流程)高(變化流程)I雜貨,服裝,食品,石油和天然氣II時裝，傢俱電腦，流行音樂III水力發電,某些食品加工IV電信，高端電腦半導體需求不確定性供應不確定性敏捷性供應鏈效率型供應鏈回應型供應鏈風險規避供應鏈敏捷供應鏈低(功能型產品)高(創新型產品)低(穩定流程)高(變化流程)需求不確定性供應不確定性.圖2-4考慮需求不確定性和供應不確定性的供應鏈類型三、“推—拉”結合的供應鏈系統供應鏈面向市場一端主要以客戶需求驅動力，主張快速回應客戶的需求，因此是拉動式的。而供應鏈上游供應商一端更多的是以預測驅動生產和供應，因此是推動式的。推-拉邊界推動戰略（效率型供應鏈）拉動戰略（回應型供應鏈）

圖2-4“推—拉”供應鏈分界線第2節供應鏈成長理論與供應鏈管理的運營機制一、供應鏈的成長理論供應鏈的成長過程實質包含兩方面的含義：一是通過產品（技術、服務）的擴散機制來滿足社會的需求，二是通過市場的競爭機制來發展壯大企業的實力二、供應鏈管理的運行機制（一）合作機制（二）決策機制（三）激勵機制（四）自律機制（五）風險機制（六）信任機制供應鏈管理的合作機制戰略目標:社會,經濟,環境平衡

滿足需求

用戶滿意留住用戶

產品/服務

企業形象

相互關係

獨特性功能品質價格交貨期品牌文化互利協作可靠回應

++圖2-6供應鏈管理目標實現過程

供應鏈管理的信任機制供給需求選擇合作夥伴簽定合同執行合同業績評價信任的形成機制信任的補充機制信任的維持與加強機制信任的評價機制信任的回饋機制圖2-7供應鏈管理中的信任機制第3節集成化的供應鏈管理資料庫成品入庫計畫執行供應商分銷商訂貨控制成本估算主生產計畫物料管理能力需求計畫能力調整任務投放產品構思設計工藝計畫NC編程製造商Internet、EDIMRPIIJITCADCAPP生產控制工況數據收集庫存控制生產數量、時間及成本檢查NC、CNC、DNC床和機器人控制傳送控制裝配控制設備維修品質保證OPT

TMTM入庫或送工作地到貨檢驗送貨計畫生產計畫訂貨單出庫銷售合同銷售計畫運輸售後服務圖2-7基於供應鏈的擴展企業模型一、基於供應鏈管理的擴展企業模型二、集成化供應鏈管理理論模型

調整適應性集成化供應鏈管理業務重組協調性評價價值增值性面向對象過程控制創造性團隊同步性評價滿意度評價資訊共用集成化計畫顧客化策略顧客化需求圖2-9集成化供應鏈管理理論模型三、集成化供應鏈管理的實現（一）實施供應鏈管理要解決的若干問題（二）集成化供應鏈管理實現的步驟階段1：基礎建設階段2：職能集成管理階段3：內部集成化供應鏈管理階段4：外部集成化供應鏈管理階段5：集成化供應鏈動態聯盟（供應鏈管理的發展趨勢）第4節供應鏈管理的戰略性特徵一、供應鏈管理從運作層向戰略層的轉移二、供應鏈管理戰略的主要內容制定供應鏈管理實施中的戰略解決一個企業在具體實施供應鏈管理方式時所依據的方法論和策略，避免走彎路或出現失誤等問題。推動式(Push)和牽引式(Pull)的供應鏈運作方式供應鏈管理戰略內容之一，就是要選擇適合於自己實際情況的運作方式。推動式(Push)和牽引式(Pull)的供應鏈

供應商製造商分銷商零售商用戶

製造商分銷商零售商用戶供應商製造商推動的供應鏈：集成度低、需求變化大、緩衝庫存量高。

用戶牽動的需求鏈：集成度高、數據交換迅速、緩衝庫存量低、快速反應。

圖2-12兩種不同性質的供應鏈

二、供應鏈管理戰略的主要內容制定供應鏈管理的實施戰略1.在企業內外同時採取有力措施2.充分發揮資訊的作用3.供應鏈企業的組成和工作4.電腦技術和人工智慧技術的廣泛應用5.方法論的指導6.標準和法規的作用推動式和拉動式的供應鏈運作方式供應鏈管理資訊支持技術的戰略績效測量與評價把供應鏈管理看作企業間資源集成的橋樑三、建立供應鏈管理戰略系統的主要內容組織戰略改革企業的經營思想共用信息戰略利用先進技術的戰略績效度量問題供應庫(Supplybase)戰略

供應链管理环境下的采购管理第1節采購的定義及過程第2節供應鏈管理環境下的採購第3節供應鏈管理環境下的準時化採購策略第4節供應商管理管理第5節全球採購第1節采购的定义及过程一、採購的定義狹義地說，採購是企業購買貨物和服務的行為；廣義地說，採購是一個企業與供應商們建立合作關係的紐帶和通道。採購的定義可以是：用戶為取得與自身需求相吻合的貨物和服務而必須進行的所有活動。採購管理包括了對新的供應商的資質認定、各種不同的投入物的採購和對供應商表現的監督。采購活動是連接製造商與供應商的紐帶圖6-1採購活動連接製造商和供應商二、企業採購的重要性及現狀分析(一)采購在企業生產及供應鏈中的重要地位(二)企業採購的現狀和存在的問題現行採購模式：

傳統不透明采购方式

公開招標採購方

電子商務採購方式存在的問題：採購成本資料庫沒有形成,無法對採購品種進行分類管理；

供需雙方資訊不對稱,採購活動盲目性強；

採購部門與其他部門相互獨立、分離、影響作業流程的協調性；

對供應商關係沒有進行科學管理。傳統的採購業務原理採購計畫供應商採購部門製造部門供應投標

選擇供應商準備採購單圖6-2傳統的採購業務原理向庫存提貨和製造部門協商答復請求與談判訂貨交貨通知製造部門和製造部門确定订单細節準備貨物採購計畫驗收接收貨物採購計畫收款通知財務部門付款提交生產發出訂貨資訊庫存三、采購活動的基本過程需求的確定或重新估計定義和评估用户的需求自製與外購決策確定採購的類型進行市場分析確定所有可能的供應商對所有可能的資源進行初步評估剩餘供應商的再評估選擇供應商接受產品的發運和服務進行供應商績效評價第2節供应链管理环境下的采购一、基於供應鏈的採購管理模型製造商供應協同設計協同生產協同供貨供應商1供應商2供應商n需求協同產品開發協同生產計畫協同採購計畫物料供貨計畫產品生產/裝配計畫集成優化資源組織整合模式與運作機制激勵機制（供應契約、資訊共用契約、供應網路雙邊/多邊收益共用契約）資訊共用模式平臺快速回應採購訂單二、供應鏈下採購模式的優化採購優化模式的主要形式：集中采购模式全球采购模式准时化采购模式三、基于供应链的采购管理与传统采购管理的异同1、從為庫存而採購到為訂單而採購的轉變傳統的採購模式中，採購的目的就是為了補充庫存在供應鏈管理模式下，採購活動是以訂單驅動方式進行的採購計畫供應商採購部門製造部門銷售訂單協調採購交貨通知採購部門準備貨物採購計畫接收貨物製造資訊回饋採購訂單收款通知財務付款銷售計畫採購計畫製造計畫製造訂單訂貨資訊回饋製造工程請求請求訂單驅動的採購方式特點建立供應合同的手續大大簡化，交易成本也因此大為降低。

製造計畫、採購計畫、供應計畫能夠並行進行，縮短了用戶回應時間，實現了供應鏈的同步化運作。採購物資直接進入製造部門，減少採購部門的工作壓力和不增加價值的活動過程，實現供應鏈精細化運作。資訊傳遞方式發生了變化。實現了面向過程的作業管理模式的轉變。

2、從採購管理向外部資源管理轉變採用外部資源管理的原因如何進行有效的外部資源管理和供應商建立一種長期的合作、互惠互利的合作關係

促進供應商品質改善和提供品質保證參與供應商的產品設計和產品品質控制過程協調供應商的計畫建立一種新的有不同層次的供應商網路,並通過逐步減少供應商的數量,致力於與供應商建立合作夥伴關係外部資源管理並不是採購一方(下游企業)的單方面努力就能取得成效的,需要供應商的配合與支持,為此,供應商也應該從以下幾方面提供協作:(1)幫助拓展用戶(下游企業)的多種戰略;(2)保證高質量的售後服務;(3)對下游企業的問題作出快速反應;(4)及時報告可能影響用戶服務的內部發現的問題;(5)基於用戶的需求,不斷改進產品和服務品質;(6)在滿足自己的能力需求的前提下提供一部分能力給下游企業——能力外援助。3、從一般買賣關係向戰略協作夥伴關係轉變可解決涉及全局性戰略性的供應鏈問題：庫存問題風險問題雙方可以為制定戰略性的採購供應計畫而共同協商降低採購成本問題戰略性的夥伴關係消除了供應過程的組織障礙，為實現準時化採購創造了條件第3節供应链管理环境下的准时采购策略一、準時採購的基本思想準時採購也叫JIT採購法，是一種先進的採購模式，是一種管理哲理，它的基本思想是：在恰當的時間、恰當的地點、以恰當的數量、恰當的品質提供恰當的物品。它是從準時生產發展而來的，是為了消除庫存和不必要的浪費而進行持續性改進。二、準時採購對供應鏈管理的意義準時化採購增加了供應鏈的柔性和敏捷性。準時化採購策略體現了供應鏈管理的協調性、同步性和集成性準時化採購來保證供應鏈的整體同步化運作三、準時化採購的特點表6—1準時化採購與傳統採購的區別專案準時化採購傳統採購採購批量小批量,送貨頻率高大批量,送貨頻率低供應商選擇長期合作,單源供應短期合作,多源供應供應商評價品質、交貨期、價格品質、價格、交貨期檢查工作逐漸減少,最後消除收貨、點貨、品質驗收協商內容長期合作關係,品質和合理價格獲得最低價格運輸準時送貨,買方負責安排較低的成本,賣方負責安排文書工作文書工作少,需要的是有能力改變交貨時間和品質文書工作量大,改變交貨期和品質的採購單多產品說明供應商革新,強調性能寬鬆要求買方關心設計,供應商沒有創新包裝小,標準化容器包裝普通包裝,沒有特地說明資訊交流快速、可靠一般要求三、準時化採購的特點採用較少的供應商，甚至單源供應對供應商的選擇標準不同對交貨準時性的要求不同對資訊交流的需求不同制定採購批量的策略不同四、準時採購的基本原則恰當的數量恰當的品質和時間恰當的地點恰當的價格恰當的來源五、準時採購的方法創建準時化採購班組。制定計畫，確保準時化採購策略有計畫有步驟地實施。精選少數供應商，建立夥伴關係。進行試點工作。搞好供應商的培訓，確定共同目標。向供應商頒發產品免檢合格證書。實現配合準時化生產的交貨方式。繼續改進，擴大成果。六、準時化採購實踐分析問題肯定回答%和供應商的相互關係51．5管理的措施31.8適當的計畫30.3部門協調25.8進貨品質19.7長期的合同協議16.7採購的物品類型13.6特殊的政策與慣例10.6問題肯定回答%空間減少44.8成本減少34.5改進用戶服務34.5及時交貨34.5缺貨問題17.2改進資金流17.2提前期減少10.3問題肯定回答的%缺乏供應商的支持23.6部門之間協調性差20.0缺乏對供應商的激勵18.2採購物品的類型16.4進貨物品品質差12.7特殊政策與慣例7.1問題肯定回答%很難找到好的供應商35.6供應商不可靠31.1供應商太遠26.7供應商太多24.4供應商不想頻繁交貨17.8表6-2準時化採購成功的關鍵因素表6-3準時化採購解決的問題

表6-4實施準時化採購困難的因素

表6-5與供應商有關的準時化採購問題第4節供应商關係管理一、供應商關係管理（一）基本概念SRM是供應商關係管理(supplierrelationshipmanagement)是一種用來改善企業與供應商關係的管理理念和軟體系統。即如何與供應鏈的上游企業結成長期、穩固的戰略夥伴,實現業務往來間的緊密聯繫和協同運作。

（二）供應商關係管理思想的提（三）供應商關係管理的重要性效率與規模經濟新市場價值二、兩種供應關係模式兩種典型的關係模式：傳統的競爭關係和合作性關係競爭關係模式是價格驅動的，表現為：買方同時向若干供應商購貨，通過供應商之間的競爭獲得價格好處，同時也保證供應的連續性；買方通過在供應商之間分配採購數量對供應商加以控制；買方與供應商保持的是一種短期合同關係。二、兩種供應關係模式雙贏關係模式，是一種合作的關係，強調在合作的供應商和生產商之間共同分享資訊，通過合作和協商協調相互的行為，表現為：製造商對供應商給予協助，幫助供應商降低成本、改進品質、加快產品開發進度；通過建立相互信任的關係提高效率，減少交易/管理成本；通過長期的信任合作取代短期的合同；資訊交流更加充分。三、双赢关系对实施准时化采购的意义供應商方面增加對整個供應鏈業務活動的共同責任感和利益的分享；增加對未來需求的可預見性和可控能力，長期的合同關係使供應計畫更加穩定；成功的客戶有助於供應商的成功；高質量的產品增強了供應商的競爭力。製造商方面增加對採購業務的控制能力；通過長期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足採購的要求；減少和消除了不必要的進購產品的檢查活動。四、双赢供应关系管理資訊交流與共享機制供應商的激勵機制合理的供應商評價方法和手段五、与供应商訂立長期契约損害雙方合作的行為的判定標準，以及此行為要受到的懲罰。激勵條款。與品質控制的相關條款。對資訊交流的規定。六、採購優化的實例聯想集團基於供應鏈的採購管理優化是企業採購模式優化的成功案例。作為IT行業的龍頭企業,聯想集團每年的採購金額大約為110億美元。其在採購流程中面臨的主要問題是原材料價格波動性較大、客戶需求個性化日益強烈、供應商寡頭壟斷等。針對這些主要問題,聯想集團在供應鏈和採購方面採取了一體化的運作體系,以加強企業內部的協同。首先,在協同作業上,將採購、生產、分銷以及物流整合成統一的系統,整個集團形成統一的採購策略。其次,科學地推進與供應商的協同管理。聯想集團採取全程緊跟策略,在供應商端設立相應的採購平臺,加強日常管理。通過採購模式的優化,聯想集團逐漸由傳統的採購管理轉變為供應鏈採購管理,降低了供應鏈運作成本。第5節全球採購一、全球採購加速發展大型跨國企業和國際採購組織的採購網路正在加速向中國市場延伸；跨國公司和國際採購組織在中國市場的採購活動日趨頻繁和活跃；一些經濟發達的城市和地區正在成為國際採購中心。二、全球採購對中國的影響微观层面宏觀層面

供應链管理环境下的生产计划与控制第1節傳統生产计划与控制与供应链管理思想的差距第2節供應鏈管理環境下的企業生產計畫與控制的特點第3節供應鏈管理環境下的生產計畫與控制系統總體模型第4節供應链管理环境下生产系统的协调机制第1節傳統生產計畫與控制與供應鏈管理思想的差距傳統生產计划与控制模式与供应链管理思想的差距決策資訊來源的差距（多源資訊）決策模式的差距（決策群體性、分佈性）資訊回饋機制的差距（遞階、鏈式回饋與並行、網路回饋）計畫運行環境的差異（不確定性、動態性）第2節供應鏈管理環境下的企業生產計畫與控制的特點一、概述供應鏈企業計畫的最根本的目的和要求：作为供应链的整体，以核心企业为龙头，把各个參與供应链的企业有效地组织起来，优化整个供应链的资源，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，最快地满足用户需求，以达到快速响应市场和用户需求的目的。原材料供應商倉儲其他供應商製造商零部件供應商用戶倉儲倉儲倉儲用戶用戶用戶圖7-1分佈式生產計畫與控制系統供應鏈企業的計畫工作需要考慮如下幾個方面的問題:

(1)供應鏈企業計畫的方法與工具。供應鏈企業計畫的方法與工具主要有:MRP,JIT,DRP/LRP。(2)供應鏈企業計畫的優化方法。供應鏈企業計畫可以採用以下優化方法:約束理論(theoryofconstraint,TOC);線性、非線性及混合規劃方法;隨機庫存理論與網路計畫模型。(3)供應鏈企業的計畫類型。根據供應鏈企業的計畫對象和優化狀態空間,可分為全局供應鏈計畫和局部供應鏈計畫。(4)供應鏈企業計畫的層次性。根據供應鏈企業計畫的決策空間,可分為戰略供應鏈計畫、戰術供應鏈計畫和運作供應鏈計畫三個層次二、同步化供應鏈企業計畫的提出三、供應鏈管理環境下的生產計畫

柔性約束生产进度生產能力四、供應鏈管理環境下生產計畫的制定

具有縱向和橫向的資訊集成過程豐富了能力平衡在計畫中的作用計畫的迴圈過程突破了企業的限制五、供應鏈管理環境下的生產控制新特點生产进度控制供应链的生产节奏控制提前期管理庫存控制和在制品管理第3節供應鏈管理環境下的生產計畫與控制系統總體模型一、供應鏈管理環境下的集成生產計畫與控制系統的總體構想（一）供應鏈管理環境下的生產計畫與控制系統中幾個概念的新拓展供應鏈管理對資源(resource)概念內涵的拓展供應鏈管理對能力（capacity）概念內涵的拓展供應鏈管理對提前期（LeadTime）概念內涵的擴展（二）供應鏈管理環境下生產管理組織模式協商結果訂單需求能力狀態合作意向供應鏈資訊集成平臺戰術計畫層作業計畫層戰略計畫層MRP物料需求計畫RCCP粗能力計畫MES製造作業計畫DCRP細能力計畫供應鏈聯盟企業主管MPSInternet/EDI企業代理車間代理專案代理車間主管作業主管（三）供應鏈管理環境下生產計畫的資訊組織與決策特徵開放性動態性集成性群體性分佈性二、生產計畫與控制總體模型及其特點Internet/EDI外包工程D1(t)

需求訂單Q(t)供應鏈資訊集成平臺產品能力/成本分析

（訂單分解）外包生產計畫外包製造工程外包工程進度MPS主生產計畫動態BOMMRP物料需求計畫自製零件出產計畫外協件採購計畫零件能力/成本分析外部資源車間作業計畫成本核算合作夥伴選擇自製件生產進度庫存狀態能力狀態集外協件生產進度篩選訂單D(t)自製工程D2(t)是否轉包（一）生產計畫特點本模型首次在MRPII系統中提出了基於業務外包和資源外用的生產決策策略和演算法模型，使生產計畫與控制系統更適應以顧客需求為導向的多變的市場環境的需要。生產計畫控制系統更加靈活性，具有更大的柔性，更能適應訂貨型企業（MTO企業）的需要。本模型把成本分析納入了生產作業計畫決策過程中，真正體現以成本為核心的生產經營思想。而傳統的MRPII系統中雖然有成本核算模組，但作用僅僅是事後結算和分析，並沒有真正起到成本計畫與控制的作用，這是對MRPII系統的一個改進。基於該模型的生產計畫與控制系統充分體現了本書提出的關於供應鏈管理思想，即基於價值增值與用戶滿意的供應鏈管理模式。（二）生產控制模式的特點1、訂貨決策與訂單分解控制yyNNNyN用戶報價（1）價格/成本比較成本預測分析產品優化組合協商拒絕訂貨（2）交貨期比較交貨期設置（3）能力比較分析自製工程Nyy能力滿足？外包工程決策企業最低報價>用戶最高報價？企業最早交貨期>用戶最晚交貨期？用戶報價>企業報價用戶交貨期>企業可能交貨期用戶訂單（二）生產控制模式的特點2．面向對象的、分佈式、協調生產作業控制模式面向對象的生產作業控制模式從訂單概念的形成開始，就考慮了物流系統各目標之間的關係，形成面向訂單對象的控制系統。訂單控制過程虛擬企業顧客對訂單的期望屬性·品質·價格·交貨期·服務水準製造訂單對象屬性

·價格

·品質

·交貨期

·服務水準

·成本·制造決策交貨製造訂單交貨單合同任務書承包合同轉包訂單

內部生產裝配訂單需求生成用戶QFD圖7-5訂單運行流程

三、合作計畫、預測和補貨——三位一體的計畫管理模式1、合作計畫、預測和補貨的概念與應用（CPFR）合作計畫、預測和補給（collaborativeplanning,forecastingandreplenishment,CPFR）是一種供應鏈計畫與運作管理的新的哲理，它應用一系列的處理和技術模型，提供覆蓋整個供應鏈的合作過程，通過共同管理業務過程和共用資訊來改善零售商和供應商的夥伴關係、提高預測的準確度，最終達到提高供應鏈效率、減少庫存和提高消費者滿意程度的目的。2、CPFR的產生和發展3、CPFR與其他合作模式的关系4、CPFR的業務模型5、CPFR實施中的關鍵因素四、供應鏈下多工廠生產計畫優化模型供應商工廠倉儲中心客戶S1S2S3P1P2W1W2W3C1C23468523145246348103利用線性規劃模型求解，結果見下圖：有一供應鏈系統如圖7-6所示。該供應鏈上有兩個生產廠，可由三家供應商提供零部件，產品可由三個倉儲中心向兩個市場分撥。供應商工廠倉儲中心客戶S1S2S3P1P2W1W2W3C1C23×10005×20002×30004×10002×60004×40008×30004×1000供應链环境下的多工厂生产计划优化结果第4節供应链环境下生产系统的协调机制一、供應鏈的協調控制機制根據協調的職能可劃分為兩類:一是不同職能活動之間的協調與集成另一類是對同一職能不同層次活動的協調根據協調的內容劃分資訊協調非資訊協調二、供應鏈的协调模式供應鏈的協調控制模式分為:中心化協調供應鏈作為一個整體納入一個系統，採用集中方式決策，因而忽視了代理的自主性，也容易導致“組合約束爆炸”，對不確定性的反應比較遲緩，很難適應市場需求的變化。非中心化協調過分強調代理模組的獨立性，對資源的共用程度低，缺乏通信與交流，很難做到供應鏈的同步化。混合式協調各個代理一方面保持各自的獨立性運作，另一方面參與整個供應鏈的同步化運作體系，保持了獨立性與協調性的統一。三、供應鏈的資訊跟蹤機制（一）跟蹤機制的外部運行環境採購部門與銷售部門製造部門生產計畫部門上游企業製造部門銷售部門採購部門計畫部門製造部門銷售部門採購部門計畫部門製造部門銷售部門採購部門計畫部門本企業下游企業（二）生产计划中的跟踪机制在接到下游企業的訂單後，建立針對上游企業的訂單檔案，其中包含了用戶對產品的個性化要求，如對規格、品質、交貨期、交貨方式等等具體內容。對主生產計畫進行外包分析，將訂單分解為外包子訂單和自製件子訂單。主生產計畫對子訂單進行規劃，改變子訂單在期與量上的設定，但保持子訂單與訂單的對應關係。投入出產計畫中涉及到跟蹤機制的步驟車間作業計畫採購計畫（三）生產進度控制中的跟蹤機制生產進度控制的主要任務是依照預先制定的作業計畫，檢查各種零部件的投入和產出時間、數量以及配套性，保證產品能準時產出，按照訂單上承諾的交貨期將產品準時送到用戶手中。生產進度控制中的相應工作就是在加工路線單中保留子訂單資訊在生產進度控制中運用了多種分析方法

供應链管理环境下的物流管理第1節物流管理的基本概念第2節物流網絡與供應鏈管理第3節企業物流管理第4節供應鏈中的物流組織與管理第5節物流業務外包第6節第三方物流與第四方物流第1節物流管理的基本概念一、引言未來企業競爭的成功不仅仅在于製造，还要看物流管理水平。現代物流管理强调用户与供應商之間的衔接，强调把供应商和用户更多的溶入企业策略和管理决策中，以强化联系和集成供应鏈。供應链与物流网络的有效集成整合是未来的发展趋势。二、物流管理的定義物流，英語是Logistics，1993年版的韋氏詞典上的解釋為：軍事科學的分支，包括物資、人員和設備的獲得、維護和運輸。美國軍方檔JCSPub1-02excerpt上的解釋是：對運輸和後勤保障資源的計畫與執行的科學，包括軍用物資調度的設計與開發；軍用物資的採購、儲存、運送、維護；人員和物資裝備儲運中心的建設、維修等。美國物流管理協會（CouncilofLogistics

Management）對物流的定義：物流是供應鏈過程的一部分，是以滿足客戶需求為目的，以高效和經濟的手段來組織產品、服務以及相關資訊從供應到消費的運動和存儲的計畫、執行和控制的過程。歐洲物流協會對物流的定義為：物流是在一個系統內對人員或商品的運輸、安排及此相關的支持活動的計畫、執行與控制，以達到特定的目的。

日本通常對物流的定義為：物流是物質資料從供給者向需要者的物理性移動,是創造時間性、場所性價值的經濟活動。從物流的範疇來看，包括：包裝、裝卸、保管、庫存管理、流通加工，運輸、配送等各種活動。如果不經過此過程，物就不能移動。英國著名物流專家馬丁﹒克裏斯托夫教授物流是戰略性地管理原材料、零部件及產成品的採購、移動及儲存（包括相關資訊流）的過程，它貫穿整個企業及其行銷管道，以合理的成本滿足客戶需求，使企業目前和將來的贏利能力最大化。《物流術語》國家標準將物流定義為：物品從供應地向接收地的實體流動過程，根據實際需要，將運輸、儲蓄、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、資訊處理等基本功能實施有機結合。物流是供應鏈管理的一個組成部分，是對供應鏈上各種物料（包括原材料、零部件、產成品）、服務及資訊從起始點到終點流動過程的計畫、組織和控制活動的總稱，它充分運用資訊技術，將運輸、倉儲、裝卸、加工、整理、配送等有機結合，為用戶提供一體化的綜合服務。物流管理包含了以下幾個基本內容：物流管理的目標是為了達到一定的客戶服務水準。物流是一個空間上的物理性移動過程，存在一個起點和一個終點，並且從起點到終點的物理性移動過程包括幾個基本的環節:裝卸、運輸、供應、倉儲、採購。物流過程中移動的主體是貨物及與之相關的資訊。物流是一種管理活動，必須進行恰當的計畫、實施與控制，確保物流過程中各個環節功能最優化，保證物流過程的有效性。物流管理的分析方法是把一個企業乃至一個供應鏈作為一個有機的整體來研究。加強物流管理是對企業或供應鏈進行整體優化。三、物流管理的發展物流發展有兩條主線:

源自“PhysicalDistribution”的發展源自“Logistics”的發展四、物流的分類按物流的範疇分為社會物流和企業物流根據作用領域的不同，物流分為生產領域的物流和流通領域的物流根據發展的歷史進程，將物流分為傳統物流、綜合物流和現代物流根據提供服務的主體不同，將物流分為代理物流和生產企業內部物流代理物流也叫第三方物流（ThirdPartyLogistics,TPL/3PL），是指由物流勞務的供方、需方之外的第三方去完成物流服務的運作模式。按物流的流向不同，還可以分為流入物流和流出物流物流企業物流社會物流設備製造運輸倉儲裝飾包裝配送資訊服務生產物流供應物流銷售物流回收物流廢棄物流公共物流第三方物流圖8-1物流的分類五、物流的功能1、運輸功能2、儲存功能3、配送功能4、裝卸搬運功能5、包裝功能6、流通加工7、資訊處理第2節物流網絡與供應鏈管理一、物流網絡在供應鏈管理中的地位供應鏈管理問題與物流問題的區別：物流涉及原材料、零部件在企業之間的流動，而不涉及生產製造過程的活動供應鏈管理包括物流活動和製造活動供應鏈管理涉及從原材料到產品交付給最終用戶的整個物流增值過程，物流涉及企業之間的價值流過程，是企業之間的銜接管理活動。物流管理在供應鏈管理中的作用產品採購製造分銷易耗品（如肥皂、香精）30----50%5—10%30---50%耐用消費品（如轎車、洗衣機）50—60%10—15%20—30%重工業（如工業設備、飛機）30—50%30---50%5—10%表8-2供應鏈上的價值分佈

（1） 創造用戶價值，降低用戶成本（2） 協調製造活動，提高企業敏捷性（3） 提供用戶服務，塑造企業形象（4）提供資訊回饋，協調供需矛盾二、供應鏈環境下物流網絡的特徵（一）供應鏈管理環境下的物流網絡環境

競爭的需求競爭特性物流策略要素對顧客化產品的開敏捷性通過暢通的運輸通道快速交貨發、製造和交貨速度資源動態重組能力合作性通過即插即用的資訊網絡獲得資訊共用與知識支持物流系統對變多種形式的運輸網絡化的即時回應能力柔性多點資訊獲取途徑用戶服務能力的要求滿意度多樣化產品、親和服務、可靠品質表8-3供應鏈管理環境下的物流環境特點（二）供應鏈管理環境下物流管理的新特點供應商製造商分銷商用戶圖8-2傳統的物流供應鏈物流需求資訊供應資訊傳統物流管理的主要特點表現在：1）縱向一體化的物流系統；2）不穩定的供需關係，缺乏合作；3）資源的利用率低，沒有充分利用企業的有用資源；4）資訊的利用率低，沒有共用有關的需求資源，需求資訊扭曲現象嚴重。（二）供應鏈管理環境下物流管理的新特點零售商分銷商製造商用戶原材料商零部件供應商物流需求資訊供應資訊共用資訊圖8-3供應鏈的物流與資訊流供應鏈環境下物流管理的特點:1）資訊——共用2）過程——同步3）合作——互利4）交貨——準時5）回應——敏捷6）服務——滿意三、供應鏈管理與物流網絡的整合主要解決以下幾個方面的問題：實現快速、準時交貨的措施問題；低成本、準時的物資採購供應策略問題；物流資訊的準確傳遞、資訊回饋與共享問題；物流系統的敏捷性和靈活性問題；供需協調，實現無縫供應鏈連接問題。第3節企業物流管理一、企業物流管理概述企業物流包括以下幾種運作內容：企業生產物流企業供應物流企業銷售物流企業回收物流企業廢棄物物流二、物流管理在企業競爭中的作用流入與流出物流運輸庫存維持倉儲管理接收與發運包裝訂單處理總計所有制造企業6.2%3.6%3.6%0.5%0.8%0.7%0.5%13.6%化工與塑膠6.31.63.30.30.71.40.614.1食品加工8.10.33.50.40.9a0.213.4醫藥1.4a1.20.70.50.10.54.4電子3.22.53.21.20.91.10.513.3造紙5.80.14.60.20.3a0.211.2機床與工具4.51.02.00.50.51.00.510.0其他6.81.02.91.21.40.40.414.1所有商業企業7.4%10.3%4.2%1.2%0.6%1.2%0.7%25.6%消費品商品8.18.54.01.30.90.90.524.2工業品5.913.72.90.70.22.01.026.4物流在企業取得競爭優勢中的關鍵作用：物流過程對供應鏈回應週期的影響物流過程對供應鏈總成本的影響物流過程對供應鏈總庫存水準的影響物流過程對供應鏈按期交付可靠性的影響物流過程對供應鏈服務水準的影響第4節供應鏈中的物流組織與管理一、流入物流——企業供應物流（一）流入物流的概念流入物流主要是指企業的供應物流，也就是原材料、零部件的採購與調撥。（二）流入物流的重要性與採購改善（三）供應物流的過程取得資源組織到廠物流組織廠內的物流（四）供應物流的组织方式二、內部物流——企業生產物流組織（一）內部物流的概念指企业在生产工艺中的物流活动，也就是生产企业的车间或工序之间，其原材料、零部件或半成品，按工艺流程的顺序依次流过，使其最终成为产成品，送达成品库暂存的过程。（二）內部物流的重要性與庫存管理改進（三）生產物流過程的組織三、流出物流——企業銷售物流（一）流出物流的概念企業銷售物流是企業的流出物流，是將生產出的產品向批發商、零售商傳遞的物流，它是企業為保證本身的經營效益，不斷伴隨銷售活動，生產企業通過購銷或代理協議，將產品所有權轉給用戶（或者說將產成品轉移到流通環節）的物流活動。（二）流出物流的重要性與銷售管理改進（三）流出物流過程（四）銷售物流模式四、逆向物流——企業回收物流（一）逆向物流的產生及其概念逆向物流其實是與傳統供應鏈方向相反，為恢復價值或合理處置，而對原材料、中間庫存、最終產品及相關資訊，從消費地到起始點的實際流動所進行的有效計畫、管理和控制過程。（二）逆向物流的分類及其特點類別週期驅動因素處理方式例證投訴退貨運輸短少、偷盜、品質問題、重複運輸等短期市場行銷客戶滿意服務確認檢查，退換貨補貨電子消費品如手機、DVD機、錄音筆等終端退回經完全使用後需處理的產品長期經濟市場行銷再生產、再迴圈電子設備的再生產，地毯迴圈，輪胎修復法規條例再迴圈白色和黑色家用電器資產恢復再生產、再迴圈、處理電腦元件及列印硒鼓商業退回未使用商品退回還款短到中期市場行銷再使用、再生產、再迴圈、處理零售商積壓庫存，時裝、化妝品維修退回缺陷或損壞產品中期市場行銷法規條例維修處理有缺陷的家用電器、零部件、手機生產報廢和副品生產過程的廢品和副品較短期經濟法規條例再迴圈、再生產藥品行業，鋼鐵業包裝包裝材料和產品載體短期經濟再使用託盤、條板箱、器皿法規條例再迴圈包裝袋第5節物流业务外包一、物流外包的優勢分析解決資源有限的問題，使企業更專注於核心業務的發展靈活運用新技術，實現以資訊換庫存，降低成本。減少固定資產投資，加速資本周轉。企業得到更加專業化的服務，從而降低營運成本，提高服務品質。降低風險，同時也可以同合作夥伴分擔風險。可以提高企業的運作柔性。二、物流外包失敗的根源抵制變化害怕失去控制缺乏合格的、專業的物流顧問工作範圍（TheScopeofWork）不明確三、物流管理模式的選擇（一）物流对企业成功的影响度和企业对物流的管理能力

尋找物流夥伴（Ⅱ）第三方物流（Ⅲ）夥伴關係的領導者（Ⅳ）自營（Ⅰ）低高低高企業處理物流的能力物流對企業成功的重要性圖8-7決策狀態（二）企業對物流控制力要求（三）企業產品自身的物流特點（四）企業規模和實力（五）物流系統總成本（六）第三方物流的客戶服務能力（七）自用資產和非自用資產第三方物流的選擇有無無是否否是有無是否建立企業流程圖物流構成核心能力將物流業務按功能分類非戰略系統將物流業務按功能劃分有較強的物流能力該功能有戰略意義戰略目標：保持領先地位該功能物流能力強物流外包成本有無競爭力物流外包有自營成本有無競爭力物流外包自營，並可與其他企業合作分享剩餘能力物流外包圖8-8物流模式決策程式第6節第三方物流與第四方物流一、第三方物流系統（一）第三方物流基本概念第三方物流系統（3PL）是一種實現供應鏈集成的有效方法和策略，它通過協調企業之間的物流運輸和提供後勤服務，把企業的物流業務外包給專門的物流管理部門來承擔，特別是一些特殊的物流運輸業務。第三方物流系統提供：一種集成運輸模式倉庫管理（聯合倉庫）第顧客訂單處理等（二）第三方物流企业的作用第三方物流企業是一種實現供應鏈集成的有效方法和策略第三方物流企業提供一種集成運輸模式,它可使供應鏈企業的小批量庫存補給變得更為經濟第三方物流企業不但提供運輸服務,還可以提供其他各種客戶需要的服務,如倉庫管理(聯合倉庫)、集貨、配送和流通加工等(三)第三方物流的主要服務領域第三方物流向《財富》500強提供的服務中,有2/3是基本的運輸服務,近半數是倉儲服務,不到20%的合同包括供應鏈的一些深層次活動,例如,庫存補充和產品裝配。在另一項調查中,174家公司中有58%的公司外包運輸服務,46%的公司外包倉儲,31%的公司外包物料搬運系統(四)物流業務外包給第三方的主要目的降低作业成本致力於核心業務利用3PL的先進技術減少投資重新整合供應鏈拓展國際業務公司虛擬化的需要二、第四方物流系統（一）第四方物流的基本概念第四方物流是一種解決物流規劃功能外包問題的物流方案。是由獨立於現有物流系統各個環節的、與原物流系統無直接利益關係的“第四方”提供，將其自身的資源、能力和技術同來自補充服務提供者的資源、能力和技術集合起來，並對之進行管理，從而提供一體化的物流解決方案。（二）第四方物流的工作方式規劃採購銷售核心業務企業供應方供應方客戶客戶3PL3PL3PL4PL圖8-10第四方物流的物流規劃能力••••••••••••••••••••••••••••••••••••圖8-11第四方物流的價值高地(三)第四方物流的價值

供應链管理环境下的库存管理策略第1節供應鏈管理環境下的庫存問題第2節供應商管理庫存（VMI）第3節聯合庫存管理第4節供應鏈多級庫存控制第1節供應鏈管理環境下的庫存問題一、供應鏈管理環境下的庫存問題

傳統庫存管理存在的弊端：（1）缺乏供應鏈的整體觀念（2）對用戶服務的理解與定義不恰當（3）不准確的交貨狀態數據（4）庫存資訊的共用性和即時性差（5）庫存控制策略簡單化（6）缺乏合作與協調性（7）產品的生產過程設計沒有考慮供應鏈上庫存的影響二、供应链中的不确定性与库存（一）供應鏈的不確定性表現形式有兩種：銜接不確定性（uncertaintyofinterface）運作不確定性（uncertaintyofoperation）供應鏈的不確定性的來源主要有三個方面供應者不確定性，生產者不確定性，顧客不確定性供應鏈上的不確定性的原因：需求預測水準造成的不確定性決策資訊的可獲性、透明性、可靠性決策過程的影響（二）供應鏈的不確定性與庫存的關係銜接不確定性對庫存的影響運作不確定性對庫存的影響三、協调庫存管理供應鏈管理模式下庫存管理的理想狀況是：實現供應鏈企業的無縫連接，提高供應鏈上的庫存協調管理水準，消除供應鏈企業之間的高庫存現象。管理重點：為了降低企業的庫存水準，需要增加企業之間的資訊交流與共享，減少不確定性因素對庫存的影響，增加庫存決策資訊的透明性、可靠性、即時性，最終實現庫存活動的協調性。第2節供應商管理庫存（VMI）一、VMI（VendorManagedInventory）的基本思想VMI的含義：VMI一種在製造商(用戶)和供應商之間的合作性策略,以對雙方來說都是最低的成本優化產品的可獲得性,在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存。特點：這種库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场的变化的要求，是一种新的有代表性的库存管理思想。VMI的基本思想：合作精神（合作性原則）使雙方成本最小（互惠原則）框架協議（目標一致性原則）總體優化原則VMI的主要思想是：供應商在用戶的允許下設立庫存，确定库存水平和补给策略，并拥有库存控制权。二、實施VMI的意義成本缩减服務改善三、实施VMI的方法供應商管理庫存的策略實施可以分為如下幾個步骤：第一、建立顧客情報資訊系統第二、建立銷售網絡管理系統第三、建立供應商與分銷商（批發商）的合作框架協議第四、組織機構的變革VMI的四種運作方式供應商提供包括所有產品的軟體進行存貨決策，用戶使用軟體執行存貨決策，用戶擁有存貨所有權，管理存貨；供應商在用戶的所在地，代表用戶執行存貨決策，管理存貨，但是存貨的所有權歸用戶；供應商在用戶的所在地，代表用戶執行存貨決策，管理存貨，擁有存貨所有權；供應商不在用戶的所在地，但是定期派人代表用戶執行存貨決策，管理存貨，供應商擁有存貨的所有權。四、實施VMI的幾種模式模式一：“製造商—零售商”零售商1零售商2零售商n……製造商VMI倉庫（VMI主導企業）模式二：“供應商—製造商”供應商1供應商2供應商n製造商……VMI倉庫（VMI主導企業）模式三：“供应商—第三方物流—製造商”第一層供應商第二層供應商集配商（3PL）製造商JIT配送收貨↓入庫↓儲存VMI

倉庫揀貨↓分貨↓集貨物流加工庫存資訊分析8.依據出庫單據付款4．查詢存貨狀態7．庫存狀態3.物料補貨水準補貨2.依據MPS和庫存量制定補貨計畫6．配送到工位5.要貨訂單製造商供應商第三方物流集配商3PL9.開具發票

基於第三方物流的VMI資訊流和物流傳遞示意圖第3節聯合庫存管理一、联合库存管理的基本思想聯合库存管理是解決供應鏈系統中由於各借點企業的相互獨立庫存運作模式導致的需求放大現象，提高供應鏈的同步化程度的一種有效方式。聯合库存管理與VMI不同，它強調雙方同時參與，共同制定庫存計畫，使供應鏈過程中的每個庫存管理者（供應商、製造商、分銷商）都從相互之間的協調性考慮，保持供應鏈相鄰的兩個節點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大現象。任何相邻节點需求的確定都是供需雙方協調的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是變成供需連接的紐帶和協調中心。工廠銷售商●●●銷售商顧客顧客工廠地區分銷中心銷售商銷售商顧客顧客圖9-5傳統的銷售模式圖9-6有地區分銷中心的銷售模式成品庫存供應商製造商分銷商

原材料庫存半成品庫存分銷商庫存供應商庫存獨立需求庫存相關需求庫存產銷聯合庫存供應商製造商分銷商

原材料聯合庫存半成品庫存供應商庫存圖9-7供應鏈活動過程模型圖9-8基於協調中心聯合庫存管理的供應鏈系統模型協調中心的庫存管理優點為實現供應鏈的同步化運作提供了條件和保證。減少了供應鏈中的需求扭曲現象，降低了庫存的不確定性，提高了供應鏈的穩定性。庫存作為供需雙方資訊交流和協調的紐帶，可以暴露供應鏈管理中的缺陷，為改進供應鏈管理水準提供依據。為實現零庫存管理、準時採購以及精細供應鏈管理創造了條件。進一步體現了供應鏈管理環境下的資源共用和風險分擔的原則二、聯合庫存管理的實施策略（1）建立供需協調管理機制供需協調管理活動（聯合庫存管理）

製造商

市場戰略

分銷商

市場戰略產品定位價格數量品種便利性服務市場定位產品分類交易方式目標細分顧客特徵定價收入的相互增長贏利能力風險減少用戶滿意分銷商目標顧客購買--總量--頻率利潤商店信譽製造商目標銷售量銷售利潤品牌信譽服務

共同問題識別

產品範圍定價促銷服務（2）發揮兩種資源計畫系統的作用（3）建立快速回應系統（4）發揮第三方物流企業的作用減少成本;使企業集中精力於核心業務;獲得更多的市場資訊;獲得一流的物流諮詢;改進服務品質;快速進入國際市場第4節供應鏈多级库存控制一、多級庫存優化與控制多级库存优化与控制是供应链资源的全局性优化多级库存控制的方法有两种：一種是非中心化（分佈式）策略另一種是中心化（集中式）策略供應鏈的多級庫存控制應考慮以下幾個問題：庫存優化的目標明確庫存優化的邊界多級庫存優化的效率問題明確採用的庫存控制策略二、基于成本优化的多级库存优化供應生產分銷多級供应链库存模型供應商庫存半製品庫存產品庫存分銷商庫存（一）供应链的库存成本结构1）維持庫存費用（holdingcost）1級庫存n級庫存n-1級庫存i級庫存為單位週期內單位產品（零件）的維持庫存費用整個供應鏈的庫存維持費用為：

=其中表示i級庫存量（一）供应链的库存成本结构2）交易成本（transactioncost）3）缺貨損失成本（shortagecost）

總的庫存成本為：

（二）库存控制策略中心化庫存控制中心化控制是將控制中心放在核心企業上，由核心企業對供應鏈系統的庫存進行控制，協調上游與下游企業的庫存活動。物流零售商供應商分銷商顧客製造商訂單數據、電子交付、貨運單處理、需求預測、計畫協調資訊流圖9-12供應鏈中心化庫存控制模型

三級庫存控制的供應鏈模型

中心化庫存優化控制的目標是使供應鏈上總的庫存成本最低QdtDdtQntQitQ1t製造商分銷中心∑Qit零售商零售商零售商一級庫存二級庫存三級庫存D1tD2tDnt三级库存供应链非中心化的控制策略非中心化庫存控制是把供應鏈的庫存控制分為三個成本歸結中心，即製造商成本中心，分銷商成本中心和零售商的成本中心，各自根據自己的庫存成本優化做出優化的控制策略成本製造商成本中心優化控制策略成本優化控制策略Dt=∑dt成本優化控制策略分銷商成本中心零售商成本中心匯總DtQt多級库存控制模式二三、時間优化的多级库存控制在供應鏈管理環境下，庫存優化還應該考慮對時間的優化，比如庫存周轉率優化、供應提前期優化、平均上市時間優化等。庫存時間過長對產品的競爭力不利，因此供應鏈系統應從提高用戶回應速度的角度提高供應鏈的庫存管理水準。

供應鏈企業運作的績效評價第1節供應鏈績效評價特點及原則第2節績效評價理論第3節供應鏈績效評价体系设计第4節平衡供應鏈計分法評價體系第1節供應鏈績效評價特點及原則一、傳統企業绩效评价指标的特点現行企業績效評價指標的數據來源於財務結果，在時間上略為滯後，不能反映供應鏈動態運營情況現行企業績效評價指標主要評價企業職能部門工作完成情況，不能對企業業務流程進行評價，更不能科學、客觀地評價整個供應鏈的運營情況。現行企業績效評價指標不能對供應鏈的業務流程進行即時評價和分析，而是側重於事后分析。二、供應鏈績效評價指標的特點根據供應鏈管理運行機制的基本特徵和要達到的目的，供應鏈績效評價指標應該能夠恰當地反映供應鏈整體運營狀況以及上下節點企業之間的運營關係，而不是孤獨地評價某一供應商的運營情況。現行的企业绩效评价指标主要是基于部门职能的绩效评价指标，不适用于对供应链运营绩效的评价。供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标。供應商

製造商

分銷商

顧客

價格成本效率產量庫存水準庫存周轉期倉庫面積圖10-1現行的基