家乐福与沃尔玛物流成本比较研究

《家乐福与沃尔玛中国的物流本钱构成研究》2023年3月摘要本报告从物流与供给链的角度，着重研究家乐福与沃尔玛中国的经营战略与开展状况。首先回忆了家乐福与沃尔玛中国的开展历程，将二者进入中国的开展分别分为几个不同的阶段。其次是对于零售业整体行业的开展状况的介绍，以此为根底进一步了解家乐福与沃尔玛中国开展现状，为后续的战略及物流模式分析打下根底。然后分析了家乐福与沃尔玛中国的开展战略、物流模式，以及物流体系构建中出现的一些问题，并提出改良意见。另外，小组成员通过查阅相关资料尝试着从定量的角度去计算二者的物流本钱，并且加以比较，进一步印证物流本钱的情况在一定程度上反响出企业的运营效率。也说明了改善物流本钱对于利润创在的重要性。最后，通过以上的分析，给出小组成员的一些思考，加深了对相关问题的理解。TOC\o"1-2"\h\z\u\t"标题4,3"摘要2第一章家乐福与沃尔玛中国的开展历程41.1家乐福中国开展历程4家乐福进入中国4家乐福在中国的开展阶段42.1沃尔玛中国开展历程5沃尔玛进入中国5沃尔玛中国开展阶段6第二章零售业及家乐福与沃尔玛开展现状72.1零售行业的开展情况72.1.1零售业近年开展状况72.1.2零售业开展面临的问题9以百货零售业态为例剖析中国零售业开展受阻原因112.2家乐福中国开展现状122.3沃尔玛中国开展现状132.4家乐福与沃尔玛近年来开展比照15第三章家乐福与沃尔玛中国的运营战略分析163.1家乐福中国运营战略分析163.1.1学会做“中国〞企业163.1.2“点与面〞的经营173.1.3物廉价美的自有品牌商品183.1.4用信息化铸就企业软实力193.2沃尔玛中国的运营战略分析19本钱领先战略19差异化战略——满意效劳21第四章家乐福与沃尔玛中国物流模式分析224.1家乐福中国物流模式分析224.1.1家乐福物流配送体系224.1.2家乐福中国物流体系存在的问题234.1.3家乐福中国物流体系的未来开展战略建议234.2沃尔玛中国物流模式分析244.2.1沃尔玛中国的物流模式分析244.2.2沃尔玛中国物流体系存在的问题254.2.3沃尔玛中国物流体系的未来开展战略建议274.3家乐福与沃尔玛中国物流本钱构成比较分析28第五章总结与思考32第一章家乐福与沃尔玛中国的开展历程1.1家乐福中国开展历程家乐福〔Carrefour〕成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围普及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家开展了便利店和会员制量贩店。家乐福进入中国1995年，家乐福成功地开设了当时中国规模最大的超级购物广场：北京创益家店，产生了深远的影响。其新型的经营理念成功地被中国消费者所接受；其声誉卓越的专业管理技术和迅速盈利的业绩得到了中方合作伙伴的积极肯定；其“开心购物家乐福〞和“一站式购物〞等理念得到了广阔消费者的青睐和厚爱。家乐福在中国的开展阶段第一阶段：进入初期〔1995—1997〕家乐福于1995年进入中国，由于中国在参加WTO之前对零售业在业务和地域上的严格限制，家乐福在这一阶段采取谨慎扩张。从1995年在中国开设了第一家大卖场后，1996年及家乐福成功进入上海和深圳；1997年进入天津市场。第二阶段：变通扩张〔1997—2004〕这一时期中国对零售业的限制仍未解除，因此家乐福采取变通方式，以便加快扩张。1998年成功进入重庆、珠海、武汉、东莞等地区；2000年配合迅速开展的需求，家乐福开设了五家大卖场；2001年家乐福积极声援2023北京申奥，但由于该年家乐福作为对外资零售类企业进行整顿清理的对象，因此这一年并没有新开门店；2002年家乐福在20个城市开设了35家大卖场，家乐福积极支持上海申博；2003年家乐福在杭州开设了第40家分店，迪亚折扣店进入上海和北京；2004年冠军超市在中国开设第一家分店。第三阶段：快速开展〔2004—2023〕2004年后，中国零售业全面开放，家乐福进入快速扩张阶段。2005年家乐福在中国重庆开设第60家分店；2007年家乐福在中国新增门店19家；2023年新开门店18家，截至2023年1月20日家乐福中国内地门店总计157家；2023年，家乐福中国区总裁兼CEO罗国伟宣布已经成功收购河北保龙仓商业连锁经营。第四阶段：瓶颈时期〔2023至今〕2023年新开门店29家，截至2023年12月31日家乐福中国内地门店总计203家;2023年在华新开门店18家，截至2023年12月31日，家乐福中国内地门店总计219家;2023年在华新开门店20家，关店2家，截至2023年12月31日，家乐福中国内地门店总计236家。从这些数据看出，近几年家乐福开展与前几年相比速度变缓联商网。联商网2.1沃尔玛中国开展历程沃尔玛百货〔Wal-MartStores,Inc.〕是一家美国的跨国连锁企业，创始人是沃尔顿家族。目前沃尔玛公司共有8500多家门店，分布于全球15个国家，在零售行业上已经一直居于第一位。沃尔玛主要的营业形态是沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种各具不同功能的店面种类。沃尔玛进入中国沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛购物广场营业面积约6千多至1万多平方米不等，主营生鲜食品、服装、家电、干货等两万多种商品，为顾客提供独特“一站式购物〞体验。同时作为主力店，为相邻的小零售商、餐厅及商店等商家吸引客流。每家山姆会员商店平均拥有超过20,000平方米的超大购物空间，主要经营各类日用杂货及百货商品。为满足顾客对于更高品质商品的需求，山姆会员商店只精选同类商品中最正确品质或者最畅销品牌，提供4,000多种高性价比单品，包括生鲜食品、干货、家电、家居、服装等品类。沃尔玛中国开展阶段1.起步阶段〔1996年—1999年〕1995年10月，中国开放北京作为进行外资零售企业连锁经营的试点城市，并且允许外资零售企业有限度地涉入批发领域。但中国政府只允许外资零售企业以合资的形式进入中国市场，而且在股份分配上中方必须至少持有51%的股份。虽然政策上还是有着诸多的限制，但是中国这个具有巨大潜力的大市场还是吸引众多的海外零售商。1996年，沃尔玛退出了香港市场，在深圳罗湖区开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。2.过渡开展阶段〔1999年—2004年〕1999年沃尔玛在中国只有4家购物中心和1家山姆会员店。随着中国参加WTO，中国政府完全取消了对外商投资中国国内商业企业在地域、股份和数量等方面的限制，跨国零售企业的扩张速度逐步提升，截止到2004年年底，沃尔玛在中国已经开设了28家购物中心、4家山姆会员店和2家社区店。3.快速扩张阶段〔2004年—2023年〕2004年12月11日以后，由于中国零售领域全面开放的利好政策吸引外资零售巨头大举进入中国市场，这一时期，外资零售企业全面高速开展。从单个店面开展到连锁店面；从中方控大局部股份转为外资控股；从沿海、直辖市、经济特区、省会城市转为内地二线、三线城市；从东部转到我国西部。沃尔玛公司在这段时间内迅速开展，成功超越在华的老对手—家乐福，根据沃尔玛公司2023年年报，在2023年年底，沃尔玛在中国开设了385家购物中心和8家山姆会员店，此时的沃尔玛公司已经是在华的最大海外零售商。4.收缩转型阶段〔2023年—至今〕由于电子商务的冲击和中国经济增幅的放缓，再加上中国零售市场情况异常复杂，几乎每个区域都存在着地方性龙头企业，它们在店面位置、本地供给链等领域都具有着得天独厚的优势。并且由于外资零售企业对自己收益期望过高，急速的扩张之后，发现利润并不如想象中的大甚至有些店面一直处于亏损状态，最终不得不关闭利润不高的店面，转战三线、四线城市，更有甚者，那么是退出了中国市场。据2023年12月30日联商网咨询中心发布的《2023年主要连锁零售企业关店统计》报告显示，2023年主要的外资零售商超关店总数已经到达31家，其中不包含家居和电器店面，关店数同比增长72.2%；而国内主要的连锁零售企业其在2023年度的关店总数也到达了35家之多。沃尔玛也无法幸免，它在2023年关店数量就到达了14家，不过它并不是准备退出中国市场，而是战略性的关店，方案未来三年内在中国的三线、四线城市新设110家新址。第二章零售业及家乐福与沃尔玛开展现状十年内，中国将成为全球最大的消费市场和全球最大的在线零售市场，线上线下加速融合，将成为零售业未来开展的共同趋势。无论是零售商还是电商都逐渐意识到开拓O2O新商业模式和运用信息化技术提升消费者个性化购物体验的重要性。可见线上电商的开展对传统的零售店冲击很大，接下来我们将探讨零售业近几年的开展现状以及主要业态的开展趋势。2.1零售行业的开展情况2.1.1零售业近年开展状况过去几年特别是2023年以来，我国经济和消费增速放缓，零售业关店现象频繁出现。2023年我国社会消费品零售总额增长到达22.7%，后来受经济增速放缓、“八项规定〞政策等影响，2023年社会消费品零售总额同比增长14.3%，2023年增长13.1%，2023年增长12%。2023年全国重点大型零售企业零售额增速创1999年以来最低，零售额实际同比增长8.0%，增速比2023年下降了10.5个百分点。2023年连锁百强新增门店、零售额分别同比增长7.6%、9.9%，增幅再现个位数。而电子商务和网络零售进入调整增长期，2023年我国电子商务交易额10.82万亿元，增长26.8%，网络零售额1.85万亿元，增长41.2%，超过美国居世界第一。2023年，我国电子商务交易额估计超过12万亿元，增长20%；网络零售额估计超过2万亿元，增长30%多。图2-12023-2023年社会消费品零售额总额及其增长速度中国产业信息网中国产业信息网图2-22023-2023中国电子商务市场规模及增长率贺灿飞，李燕，尹薇.贺灿飞，李燕，尹薇.跨国零售企业在华区位研究.世界地理研究.2023.[J].20(1)2023年1至2月份，全国百家重点大型零售企业零售额累计下降1.0%，增速较上年同期下降2.5个百分点，是2023年以来开局最低增速。在经济增长放缓和网购冲击的背景下，实体零售业正面临低增速和企业负利润的严峻挑战。“2023中国连锁业O2O大会暨第十二届零售业信息化电商峰会〞上得悉，O2O全渠道整合营销，正成为越来越多传统零售企业走出困境，转型变革的方向。2.1.2零售业开展面临的问题中国零售业态从上世纪90年代以来，经历了从过去单一百货业到现在以购物中心、连锁超市为主体的多业态并存的状态。在开展变迁同时，面临盲目扩张和过度竞争等诸多问题。1.百货店业态引力下降，面临创新和转型近几年在中国一些大城市的百货业开展已经略有饱和，同时也存在着不均衡的现象。现在的百货店趋同现象非常严重，但是趋同化也是开展，趋同化可以从低级竞争走向高级竞争，从特色竞争走向个性竞争，就会出现个性化。从消费人群来看，其它业态掠走了一局部百货店的消费人群。超市、大卖场贴近百姓生活，销量大、本钱低，特别适合挑选性低、效劳含量少的快速消费品，掠走了综合百货中效劳含量少的快速消费品。而批发市场均以价廉取胜，抢占了综合百货的低档商品。正因为综合百货受到各种业态的挤压，就更应该进一步细分市场，发挥本身的专长，经营适宜的产品为特定档次、特定人群效劳。大多数百货店应向专业百货、主题百货商店开展，侧重经营某些大类的百货用品，专门为特定的目标顾客提供全方位效劳，形成综合百货与专业百货、主题百货的结合。2.外乡超市应探索建立连锁超市的新方法作为对零售业态影响巨大的民生性综合超市，在大中城市已被外资占据绝对垄断地位。但在二、三线城市，特别是新区和社区商业中心，外乡化的中小型超市开始呈现蓬勃生机，极大地满足和丰富了人们的日常生活。而一、二线城市的高端商业中心那么出现主题化和特色化的类型超市，如进口商品超市和生鲜、化装品和书店等主题超市。中国很多大中城市目前人均GDP近2,OOO美元，正是超市大开展期间。单体超市的面积一般数百平方米到上千平方米，经营的品种成千上万，满足家庭每日生活必须。但中国大多单体超市几乎不盈利，一定要发挥外乡优势、开展连锁经营、集中配送、做成规模、集约化经营，从而扩大销量、降低本钱、变亏为盈。3.传统零售业态遭遇网上商店的强劲挑战2007至2023年中国网络零售额年平均增长约117%。2023年网络零售额到达2586亿元。2023年的网络零售规模超过4500亿元。2023到2023年网络零售仍保持高速增长，这给传统零售商带来强劲竞争压力。尽管在一些生活必需品上，电子商务短期内还难以取代传统零售商，但在更多的百货类商品上，传统零售商既有的市场将会被更多的网络零售商分食。网络购物目前开展虽然还欠缺稳定，但已日趋成熟，网络购物模式已逐渐转变为新兴消费模式，与传统消费模式并驱，与此同时网络购物有着传统消费所不可比较的时间、价格、空间、选择范围等优势。网络购物消费群体日益壮大的同时，需要相关法规及部门对主流购物网站加强网络购物的标准化管理。从未来开展的预期看，中国互联网渗透逐步加深的势头不可逆转，伴随着中国居民收入和购置力的提升，网民的线上消费潜力还将持续释放；电商企业的开展势头旺盛，网络购物供给能力逐步增长，效劳水平持续深化，这些都将有力地创造进一步增长的空间，推动网络购物在未来较长时间实现较为稳健的增长。4.购物中心正在从大而全的操作模式转向主题化、精细化中国购物中心正在由一线兴旺城市向二三线城市普及，城市型购物中心是国内购物中心目前开发的主流，购物中心正在从大而全的操作模式往主题化、精细化的方向转变。购物中心业态开展趋势是多元化、主题化、休闲化，一二线城市成熟商圈中的购物中心多以年轻时尚或高档精品主题来操作，而城市新兴商圈或郊区中的购物中心工程那么多以生活配套、家庭娱乐的主题来操作。中国购物中心行业的成熟度并不高，市场还处于相对的自由竞争状态，对中小开发商和区域开发商而言，时机和空间依然很大。随着近年来城市招商引资的强力推进，不少城市陷入到购物中心一窝蜂上马、一窝蜂招商的局面，对开发商的工程进度造成了巨大影响。如何度过寒冬，就要看不同开发商的功力了。面对电商的强力冲击，购物中心必须着力在“效劳〞和“体验〞上挖掘潜力，释放购物中心的威力。2.1.3以百货零售业态为例剖析中国零售业开展受阻原因从2006年到2023年这几年，中国百货业年均增长到达了16.5%。这些年中国百货业的开展非常迅速，但是这个波澜壮阔的经济改革，也创造了中国百货业，中国前些年是激情燃烧的岁月，到了2023年，这个激情燃烧的岁月不再激情了，进入了一个中高速增长。中国百货业曾经增长过二十几，到2023年的时候还增长16.5%，到了2023年下半年，增速在放缓。2023年全年的零售业的增长只有11.93%，2023年的统计数据，初级统计还不错，增长了11.53%，应该也是不错的，但是估计上市公司的数字统计进来以后，整个百货业的增速应该是下滑的，而且利润很多企业开始出现负增长。比方上海的54家大中型的百货企业，2023年的销售额只有309.93亿，全年的销售额只增长了0.2%，全年的销售额不顶阿里巴巴光棍节那一天的350亿，北京的增长也已经进入了个位数，一线城市百货业的增速都是在下滑的，但是三四线成为还是风景那边独好。百货业遇到的这种困难，造成现在的局面的原因：1.国家宏观经济的影响，宏观经济影响增速在放缓，刚刚任局长说国家的经济是七上八下，我们的GDP是七上八下，不是过去的猛进，经济增速在下滑，也影响到我们零售市场的增速也在下滑，也在趋缓。宏观政策的影响，包括八项规定。2.主要的还是百货业自身的问题，百货业的本钱在大幅度的增加，百货业讲三座大山，租金、人工、本钱和开店的费用，这些是压在百货业身上的三座大山，毛利只有14%左右，利润只有1%-2%的水平，经济环境又不好，所以百货业的利润更低，很多企业都出现了亏损。3.电商的影响。互联网确实是对百货业的冲击很大，过去讲是流水线的，低附加值的，低端的商品受电商影响大，但实际上现在中高端的商品，包括服装，现在最个性化的东西，在网上也同样能买到，除非国际上的一线品牌，那些高端奢侈品还不怎么认，还要到实体店去。4.百货零售业的业态也在发生重大的变化，过去一家百货店，说买东西都到百货店去，现在不是这个概念了，购物中心在兴起，专营专卖在开展，城市综合体等等，各种业态都在出现，百货本身也分了很多种，既有像燕莎、新光这样的高端百货，也有社区百货，这些新的业态，尤其是购物中心对百货业的冲击也是非常大的。2.2家乐福中国开展现状2023年5月5日，家乐福中国与微信支付O2O战略合作发布会在深圳举办。在会议上，家乐福中国宣布，广州、深圳的13家门店将首批接入微信支付，这意味着家乐福中国将正式启动“智慧超市〞模式。而截止到2023年5月，家乐福在中国大陆地区拥有门店237家。不过中国市场尽管做了很多变革，但在中国的门店关闭数量却远超同行，业绩也难以指望。过去三年里，家乐福在中国关闭了30家门店，而且在去年的第四季度，中国的仍旧业务艰辛。2023年第四季度中国市场销售数据尚未公布，但根据家乐福第三季度的报告，中国市场销售额是大幅下滑了11.2%的。据联商网数据统计，2023年家乐福在中国的新开门店有17家〔其中11家为大卖场，6家为便利店〕，但是关闭的门店有18家。截止2023年12月31日，家乐福在中国的门店总数达235家〔其中228家为大卖场，7家为便利店〕。横向比照来看，家乐福在过去一年的开店数量不如同行，然而关店数量却多于同行。2023年，家乐福在中国进行了比过去20年还要多的变革动作。2023年3月开始，家乐福集中了采购权，重组为6个采购中心，打算于2023年底之前在全国建立6个物流配送中心，同时上线电商业务。此外，家乐福还在中国尝试新业态，开出了便利店“家乐福Easy〞，希望能从增长最具潜力的便利店细分市场找到新的增长点，目前便利店数目为6家。但从业绩表现来看，这些新的尝试尚未看到成效。下表是2023-2023年家乐福在中国的销售额与门店总数的情况：表2-12023-2023年家乐福销售额及门店情况联商网年份销售额/万元销售增长率门店数/个门店增长率2023366000020.50%15616.40%2023420000014.80%18216.70%202345195817.60%20311.50%202345273860.20%2187.40%202346705883.20%2368.30%20234572212-2.10%2370.40%以销售额来看，可以推测出，家乐福在进入中国的初期开展是十分乐观的，然而近年来家乐福的开展趋势已经逐渐减缓甚至出现负增长。2.3沃尔玛中国开展现状自14年以来，沃尔玛中国电子商务开展一直处于下降趋势〔如图〕，为缓解这种持续下降趋势，2023年沃尔玛推出了O2O平台速购以及全资控股了网上超市1号店。2023年2月，沃尔玛将增设30家新店、升级60家现有门店、开设首家购物中心、扩建物流配送中心、推出跨境电商效劳、升级联名信用卡、打造零售大学等开展方案。山姆会员商店今年将继续引进更能表达会员价值的差异化商品，并将在2023年4月开幕的珠海新店首度引进美式的小食吧。在目前覆盖全国的约20家干货及生鲜配送中心的根底上，沃尔玛方案投资扩建深圳物流配送中心，新增3万多平方米仓库面积，同时，将进一步升级生鲜配送中心系统。图2-32023-2023年沃尔玛电子商务开展情况联商网联商网下表是2023-2023年沃尔玛在中国的销售额与门店总数的情况：表2-22023-2023年沃尔玛销售额及门店情况联商网联商网年份销售额/万元销售增长率门店数/个门店增长率2023340000022.20%17545.80%2023400000017.60%21925.10%202343000007.50%27123.74%2023580000034.88%3956.80%2023722146424.50%4073.00%202372375580.20%4111%从销售额来件，沃尔玛中国的销售额逐年增长，但是增长率逐年下降，尤其是14年，增长率几乎为0。且门店数目也从某方面反响出沃尔玛在中国的开展收到了阻力，沃尔玛需要创新以改变现状。2.4家乐福与沃尔玛近年来开展比照规模效应是连锁超市盈利的第一要素，他的核心是通过扩大采购规模、物流规模的同时优化供给链降低本钱，所以，家乐福和沃尔玛开店的数量直接决定着他们盈利的速度和时间。下面我们将2023-2023年家乐福与沃尔玛的销售额与门店增长率进行了比照。图2-42023-2023年家乐福与沃尔玛销售额比照图2-52023-2023年家乐福与沃尔玛销售额比照第三章家乐福与沃尔玛中国的运营战略分析3.1家乐福中国运营战略分析3.1.1学会做“中国〞企业家乐福公司自从进入中国以来，紧扣外乡化开展战略，通过十几年来开展，逐渐由一个外资企业蜕变成为一个地道的中国“外乡〞企业，“外乡〞文化附着在整个企业的各个方面，从人员到商品再到企业品牌文化，这种“外乡〞化的蜕变使它在剧烈的市场竞争中逐步建立起自己的竞争优势，从而为它在中国的成功打下了坚实的根底。家乐福公司又是如何做到的呢？1.人力资源外乡化家乐福1995年进入中国市场，目前在华雇用4万多名员工，占全部员工的99%，年销售额近300亿元人民币，所销产品95%由中国制造。家乐福招聘都在本地招聘，也就是说什么地方开店就在什么地方进行招聘，一般来说不会跨地区招聘。因为当地员工更了解当地的风俗、习惯、对政治、经济、文化有着更为深刻的理解，所以家乐福才能更顺利地了解并进入当地市场，更快的融入当地人的生活。随着在它当地的经营逐步成熟，这一比率还在不断攀升。人力资源的外乡化是家乐福公司在中国外乡化战略的根底，没有它就不可能实施外乡化战略。2.符合当地需求的商品结构零售业是直接面对消费者效劳的流通行业，它向消费者提供日常所需的众多商品，那么零售企业必须对当地的消费习惯、风俗进行深入了解，提供符合当地消费者需求的商品。家乐福在不同地区实施当地采购策略。上海设立了全球采购中心，在深圳、广州、成都等十个城市建立了区域性全球采购中心，目的就是为了提供适合各地顾客消费习惯的商品，同时还可以节约采购运输本钱，实现低价营销策略。到2006年，家乐福在中国共采购了590亿人民币的商品，而且还在不断扩大在中国的采购范围和加大采购力度。3．建设中国式品牌文化波特教授认为“竞争决定对企业经营业绩有所奉献的各种活动是否适当，例如创新、有凝聚力的文化或者有效的实施〞。一语道破了品牌文化对企业的重要性。家乐福公司非常重视企业的品牌文化建设，我们可以从Carrefour公司进入中国后采用了充满温馨的中文名“家乐福〞及“开心购物家乐福〞、〞一站式购物〞等经营理念中。事实证明了它更能得到中国顾客厚爱与青睐，它很好的把公司品牌文化与中国传统文化相融合，形成了极富竞争优势的品牌文化，这为它在中国经营带来了巨大的收益。3.1.2“点与面〞的经营家乐福公司依靠自身在资金、管理等方面优势，通过在各地成功开设超大规模的卖场，形成规模优势，加快进入当地市场并逐步扩大在当地市场的影响力，从而获得竞争优势。影响连锁零售企业成败的关键因素就是选址，因为影响零售企业的其他因素例如：人员、商品结构等都是可以调整的。以家乐福的开店选址策略来讲：首先家乐福对于开店城市的选择有着非常苛刻的条件，这些城市或地区必须具备有以下几个根本条件:〔1〕当地的GDP需要到达人民币600亿元左右，城市常住人口在120万人以上，除此之外还对当地的人均可支配收入及社会消费品零售总额也有一定的要求；〔2〕投资开店的城市都是一些零售业相比照较薄弱的地区，例如云南的昆明、海南的海口等城市；〔3〕当地的大型连锁超市相对较少；〔4〕当地的商业地价相对其它城市而言更加廉价，以便减少前期投资压力；〔5〕一般要求店址在离市中心较近的公路附近的十字路口，从而方便顾客乘坐各种交通工具前来购物。其次家乐福会在当地第一家店成功营业后的8-24月内连续开设1-2门店来加速抢占市场，人们往往没有多余的时间去对商品价格进行比较，也不会花多余的时间去另一家超市。家乐福公司就是掌握了消费者这样的心理，从而赢得的顾客。这也使家乐福在上海获得了其它外资零售企业无法比较的竞争优势。3.1.3物廉价美的自有品牌商品1．家乐福自有品牌概述按照家乐福中国官网的解释，家乐福的自有品牌是一种由家乐福自己从设计、开发、原料选取、加工，以及到经销全过程控制的产品，由家乐福自己所严格挑选出来的供给商生产，再贴上有家乐福品牌的商品开发自有品牌可以为家乐福带来更多利润，并摆脱了供给商的牵制，提高与供给商的谈判筹码，同是还可以使商品品类更加多样化，并且有利于吸引消费者惠顾，增强他们对家乐福的忠诚度，最重要的是自有品牌还能成为家乐福实现竞争差异化的工具和获取竞争优势的源泉。2．家乐福自有品牌的开发〔1〕品类的选择：家乐福对品类的选择十分谨慎，目前家乐福的自有品牌有食品、杂货、日用品和服装4大类，之所以这样选择首先是因为这些品类商品消费者经常需要使用，其次是价格较区域性或全国性商品来讲，具有一定的价格空间，最后它们有一定的吸引力能影响消费者的品牌忠诚度。〔2〕品牌的选择：家乐福的自有品牌大多数都选择单一品牌策略。〔3〕定价的选择：家乐福的自有品牌商品价格一般跟据商品品牌意识强弱制定。〔4〕生产厂家的选择：家乐福对生产厂家的选择较为苛刻，因为生产厂家的选择是家乐福自有品牌商品质量和价格的最根本保证，它关系到自有品牌开发的成败。家乐福一般选择一些中小型生产厂家为它生产自有品牌商品，因为家乐福认为中小型生产厂家有着较为稳定的质量保证，容易沟通和操作，能供给的品类较为齐全，且具有一定生产能力和价格优势。3．自有品牌的销售管理自有品牌在进入卖场后的陈列、促销、推广和质量控制等管理也十分重要，它也决定着自有品牌成败。首先家乐福利用它的分店对自有品牌商品进行多样化的特色陈列，把自有品牌商品与知名品牌进行捆绑销售，使用特殊的货架与吊牌提示，从而使吸引顾客的视线和注意力。其次与供给商合作，对自有品牌商品进行联合推广和促销。家乐福在推广其自有品牌时会使用多种手段，例如店内快讯、商品信息介绍等，并结合一些例如特价商品促销单页等促销手段。这样一来往往能有效的鼓励顾客尝试，从而建立起顾客忠程度。最后家乐福通过严格的产品质量控制体系，对自有品牌商品质量实施监控。高质低价是零售业竞争的关键，家乐福自由品牌商品对顾客宣称的便是“高质低价〞。为此家乐福不仅在选择合作伙伴时慎之又慎，对供给商生产的各个环节也要进行严格地监控。在产品上市前，家乐福要通过第三方实验室对产品质量实施检测。3.1.4用信息化铸就企业软实力随着信息化技术的突飞猛进和广泛应用，使现代零售业不再是单纯意义的传统行业，在某种意义上已演变成为一个新兴的高科技行业。企业信息化管理系统的开展和完善，已成为未来竞争中零售企业成败的关键。家乐福在开展中十分注重借助信息化的手段，因为像家乐福这样的超级零售企业，不可能靠简单的手段去管理庞大的分支机构和几万种商品，它必须要借助先进的计算机信息技术来进行管理，否那么那将是无法想像的困难。目前家乐福在中国的信息化系统有P4、POS、QR、EDI系统等。这些信息化系统为它在中国的成功提供重要的保障。3.2沃尔玛中国的运营战略分析3.2.1本钱领先战略沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一〞，它指的是“不仅一种或假设干种商品低价销售，而是所有商品都是以最低价销售；不仅是在一时或一段时间低价销售而是常年都以最低价格销售；不仅是在一地或一些地区低价销售，而是所有地区都以最低价格销售〞。1.进货本钱控制在进货方面，沃尔玛采取了以下做法降低本钱；一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。尤其是在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签定采购合同，由于数量巨大，其价格优惠远远高于同行，形成他人无法比较的优势；二是买断进货，并固定时间结算。由于零售市场的变化莫测，为了躲避经营风险，许多商家纷纷采用代销的经营方式，把风险转移给厂家承当，但这也提高了零售企业的进货本钱。而沃尔玛却实施买断进货政策，并固定结算货款，决不拖延，这虽然要冒一些商品积压、滞销的风险，却可以大大降低进货本钱，赢得供给商的信赖；三是和供给商采取合作的态度。沃尔玛由于采购量巨大，一般从工厂直接进货，并同供给商保持长期合作的关系，通过电脑联网，实现信息共享，供给商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。由于效率的提高，供给商本钱降低，沃尔玛也就能将从中获得的优惠让利给顾客。这种合作模式下，供给商、沃尔玛和顾客三者都是赢家。2.物流本钱控制物流本钱控制它是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都和总部相连，配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只要2天的时间，他们运用了最先进的信息技术，集团专门从事信息系统工作的科技人员有1200多人，每年投入信息的资金不下5亿美元。90年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送中心和经营的所有商品，每天发生的一切与经营有关的购销调存等详细信息，都通过主干网和通信卫星传送到数据中心。管理人员根据数据中心的信息对日常运营与企业战略作出分析和决策。沃尔玛的数据中心也与供给商建立了联系，从而实现了快速反响的供给链管理。厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从POS得到其供给的商品流通动态状况，如不同店铺及不同商品的销售统计数据、沃尔玛各仓库的存货和调配状况、销售预测、电子邮件与付款通知等等，以此作为安排生产、供货和送货的依据。生产厂商和供给商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销方案。这套信息系统为生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益。3.管理本钱控制沃尔玛的本钱控制，表达在任何细小的环节上。在沃尔玛的各级管理人员办公室里，看不到昂贵的办公用品、家具和地毯，也没有豪华的装饰，公司还经常鼓励员工尽力为节省开支出谋划策，并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意的员工。沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装，同时店址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。此外，沃尔玛尽量减少广告费用，他们认为保持“天天平价〞就是最好的广告。在零售业同行中，沃尔玛的广告费用最低，但销售额最大。图3-1沃尔玛的本钱控制与行业水平比较3.2.2差异化战略——满意效劳沃尔玛除了本钱控制在同行胜出之外，其经营秘诀还在于不断地去了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。沃尔顿常说：“我们成功的秘诀是什么？就是我们每天每个小时都希望超越顾客的需要。如果你想像自己是顾客，你会希望所有的事情都能够符合自己的要求——品种齐全、质量优异、商品价格低廉、效劳热情友善、营业时间方便灵活、停车条件便利等等。〞因此，沃尔玛尽管以货仓式经营崛起于零售业，其经营方式决定了不可能提供过多的效劳，但他们始终把超一流的效劳看成是自己至高无上的职责。在所有沃尔玛店内都悬挂着这样一条标语：1.顾客永远是对的；2.顾客如果有错误，请参看第一条。沃尔玛不仅为顾客提供质优价廉的商品，同时还提供细致盛情的效劳。如果顾客是在下雨天来店购物，店员会打着雨伞将他们接进店内和送上车。有一次，一位顾客到沃尔玛寻找一种特殊的油漆，而店内正好缺货，于是店员便亲自带这位顾客到对面的油漆店购置。沃尔玛经常对员工说：“让我们以友善、热情对待顾客，就像在家中招待客人一样，让他们感觉我们无时不刻不在关心他们的需要。〞另外，为了消除不同员工的效劳水平差异，沃尔玛建立了标准化的效劳标准。这些效劳标准十分具体简洁，绝不模糊，例如，美国沃尔玛商场的员工被要求宣誓：“我保证：对三公尺以内顾客微笑，并且直视其眸，表达欢送之意。〞在员工培训时，公司甚至要求员工微笑的标准是上下露出一排八颗牙齿，沃尔玛这样告诫第一天进店的员工：“顾客来到商店，是他们给我们付工资的。这样无论如何，我们都要好好对待顾客，永远要尽力帮助顾客，永远要走到顾客的身边，问他们是否需要帮助。第四章家乐福与沃尔玛中国物流模式分析4.1家乐福中国物流模式分析4.1.1家乐福物流配送体系由于家乐福的选址绝大局部都集中于上海、北京、天津及内陆各省会城市，且强调的是“充分授权，以店长为核心〞的运营模式，因此商品的配送根本都以供给商直送为主，其特点就是自身根本不设物流配送中心，直接把后台当作暂时中转仓，每天按照货物的上架、下架状况，随时和供给商联系，随时补充货物。这样做的好处主要有以下几方面：图4-1供给商直送模式图送货快速，方便。由于供给商资源多集中于同一个城市，上午下订单下午商品就有可能到达，将商品缺货造成的失销本钱大幅降低，为了减少资金的占用及提高商品陈列空间的利用效率，超大卖场根本都采取“小批量，多频次〞的订货原那么，同城供给商能更有效地实现此原那么。便于逆向物流商品的退换货。这是零售企业处理过时、过期等滞销商品的最重要手段。如果零售商采用的是供给商直送的商品配送模式，零售商与供给商的联系与接触非常频繁，因此商品退换货处理也非常迅速家乐福中国物流体系存在的问题1.家乐福的供货依赖于供给商，把大多问题都交给供给商来解决，与供给商信息传递不透明，关系不协调，难以实现战略联盟。2.由于没有相应配套的物流配送中心，因此它的所有货物都存放在上游供给商的仓库里面。由于家乐福不能对自己的销售进行准确预测，所以每个供给商都要备足大量的货品进行储存，使整个资金周转率降低，供给商还要承当此种产品随时不予进货以至砸在手中的风险。3.供给商直送模式容易导致物流效劳不到位，无法满足超市的物流要求。4.1.3家乐福中国物流体系的未来开展战略建议1.改善与供给商的关系，与供给商实现互利共赢。因为家乐福对供给商的依赖性很强，建议采用准时采购的组合式采购策略〔与固定长期供货商保持长期稳定的合作关系，在此根底上与其他供货商亦须建立急需式的合作关系〕。2.与第三方物流结合使用，降低风险。压缩季节性、急需品等的供给时间，并有效的解决自己的运输本钱。3.因为与供给商信息传递不透明，货物需求以及上货不及时的问题存在，建议适当的分享数据。4.与供给商进行协商，更好的签订采购合同，有利于供给商建立良好的合作关系。5.在市场营销方面，其营销模式过于单一〔根本上只采取低价的营销策略〕，不利于其竞争,建议采取多元化对的营销策略。在保持原有的低价竞争优势的前提下，向沃尔玛学习其建立完善的信息处理系统，更好把商场数据与供给商很好的联系在一起。4.2沃尔玛中国物流模式分析4.2.1沃尔玛中国的物流模式分析1.集中配送模式上世纪90年代，沃尔玛提出了新的零售业配送理论，开创了零售业工业化运作的新阶段，即通过集中管理配送中心向各商店提供货源。其运作模式如下列图，其独特的配送体系，不仅大大降低了本钱，而且加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。图4-2沃尔玛中国配送模式图沃尔玛完整的物流系统号称“第二方物流〞，相对独立运作，不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。其在美国的配送中心的平均面积约10万平方米，相当于23个足球场，全部自动化作业，现场作业场面就像大型工厂一样蔚为壮观。沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：一种是“干货〞配送中心；第二种是食品中心；第三种是山姆会员店配送中心；第四种是服装配送中心；第五种是进口商品配送中心；第六种是退货配送中心其配送中心的根本流程是：供给商将商品送到配送中心后，经过核对采购方案、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。门店提出要货方案后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。整包装的商品直接在货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送出。2.本地化采购模式沃尔玛从1996年开始从深圳进入中国市场，与其缓慢的扩张形成鲜明对照的是不断地加大采购中国商品，并输出到其全国连锁店中。沃尔玛不仅看中了中国巨大的潜在消费市场，而且看中了中国的商品。这与沃尔玛对中国零售业市场的竞争判断有关。中国外乡零售业在国家政策的阶段性保护下，占据市场的热情近乎疯狂。在这种情况下沃尔玛不愿冒开拓陌生市场的风险。它只是在等待时机，一旦时机成熟，沃尔玛将凭借其多年开发全球市场的秘诀，立即开始攻城略地，而在此之前，采购中国商品不失为上策。为了让更多的中国商品能在沃尔玛分布于全球的4800多家商场销售，为了方便更多的中国供给商伙伴与沃尔玛之间的沟通联系，沃尔玛全球采购中心于2002年2月落户深圳，全面负责沃尔玛的全球采购任务。同年10月，沃尔玛全球采办上海分部在上海开始挂牌运作。沃尔玛直接和间接采购中国商品出口数额逐年以20%的速度递增。2001年采购金额为100亿美元，2002年为120亿美元，2003年到达150亿美元。沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购。沃尔玛相信优质的产品能提供良好的就业时机，支持当地制造业，并促进当地经济的开展，因此沃尔玛每开设一家商场，均尽可能从当地采购商品，沃尔玛中国销售的本地产品到达95%以上。沃尔玛中国物流体系存在的问题1.配送本钱较高车队运输本钱高。在美国及其他一些国家,沃尔玛通过海运、空运、陆地运输或结合的运输方式将商品的配送本钱降到最低。在中国,公路运输成为沃尔玛商品的主要配送渠道,而中国的高速公路开展水平相对低下,高速公路收费较高,加上车辆来往的油费,抵消了一局部统一配送所带来的本钱降低的效应。门店数太少。在美国,平均一个配送中心要到达支持周围100多家门店的水平,才能有效发挥配送中心的优势。2023年末,沃尔玛中国的门店数仅298家,加上其收购的好又多门店也不到400家,而已经投入使用的配送中心已达7家,这使得一直以来以物流配送取胜的沃尔玛在中国市场上举步维艰。门店数太少,使沃尔玛中国的配送系统不能发挥应有的效力,反而是在统一的配送过程中增加本钱。2.物流配送体系与行业生命周期不匹配沃尔玛中国物流配送体系过于僵化,完全是美国式的统一采购和统一配送,没有结合中国市场的实际情况。中国经济的快速开展与工业化革命也就三十年左右的时间，这与美国近二百年的工业化进程是不可比较的。而中国物流业的真正兴起更是近十年左右的时间，就是物流业界之内对物流的理解大局部仍停留在物流概念的阶段，所谓的第三方物流企业所做的还是最初的运输企业要做的运输业务，此远非物流行业之外的人士从媒体宣传上所热捧的什么朝阳行业、潜力极大以及前景广阔之类的溢美之词，中国目前的物流行业还根本上没有开展到那样的高度。中美之间物流行业开展所处的生命周期不同，所以相同的配送体系使用于美国却并不适用于中国。沃尔玛在进驻中国之后,将其目标锁定在一线城市,但一线城市的过度城镇化,导致其人口和私家车急速膨胀,交通情况十分糟糕。沃尔玛的配送车辆也要在这些道路上行驶,使配送时间增加,配送效率降低。此外,沃尔玛物流系统的采购环节也过于死板。2023年11月,沃尔玛中国再次实施集中策略,将中国区的30个采购办公室整合成了8个采购办事处。这虽能够发挥批量采购的优势,但中国供给商有限的生产能力,又将阻碍该优势的有效发挥。3.信息系统难以发挥优势沃尔玛有自己的商用卫星,能快速便捷地实现信息的全球化和以及信息共享。沃尔玛还建立了一个零售链接,供给商可通过链接进入沃尔玛的网站,与沃尔玛进行有效的数据交换和信息共享。但中国的商业环境却使沃尔玛信息系统的效力发挥受阻。目前,我国大多数供给商的商业信息化水平相对较低,与沃尔玛的数据交换仅能简单通过EDI进行,效率低下。同时,我国政策限制了沃尔玛的商用卫星在中国的使用,其全球采购系统和物流系统,都无法共享我国市场上的信息,后台环节的物流系统难以像其在美国那样严密配置,不能到达预期效果。这就使得沃尔玛与供给商的联系并不紧密,跨区域的连锁配送难以实现,很大程度上影响了沃尔玛在中国市场上低价销售的初衷。4.人才缺失中国的连锁经营历史很短,物流开展程度相对较低,物流行业人才综合素质整体偏低,而物流业人才的成长是需要学习和经验积累的,这也间接导致沃尔玛在中国的物流配送体系得不到充分的运用。从需求领域来说,我国的物流开展时间尚短,不能完全满足各领域的人才需求。同时,我国开设物流专业的大学也较少,且多进行理论知识的灌输,很难实现理论与实践的结合。从需求层次来看,沃尔玛的高层物流管理职位通常由外国人担任,直接导致了人力本钱的增加。而实际管理人员和物流操作人员的知识和经验缺乏,在与高层的配合中,易产生不协调的现象。4.2.3沃尔玛中国物流体系的未来开展战略建议1.有效降低配送本钱与当地第三方物流合作。严格审核和筛选第三方物流公司,结合实际情况,适时适量地将物流配送外包给第三方物流公司,对其进行物流系统的投资和培训,提升合作方的配送水平,并保持长期的合作关系。沃尔玛也可采用外包和自营配送相结合的方式,合理安排配送,更加有效地运作配送系统。增加门店数。围绕配送中心密集开店,使门店的收入负担得起配送中心的高昂本钱。同时,将主攻一线城市转为进攻二、三、四线城市,增加门店数和配送中心,合理地在中国市场上进行门店布局,为其不断扩大采购和销售规模、提高市场份额奠定坚实的根底,提供强有力的支持。2.灵活运用物流系统采用混合配送的方式,将直送、外包配送和统一配送有机结合,有效提高配送效率。在一线城市,结合供给商的厂址,局部商品由供给商直接配送,或外包给专业的第三方物流公司,这就将低效的配送过程一定程度上转给了供给商和第三方,沃尔玛那么可以将减少的人力、物力、财力的消耗；对于二、三、四线城市,那么由沃尔玛的配送中心进行统一的配送。对畅销商品和国际性采购进行统一采购,其他商品那么根据门店、供给商以及采购点的实际情况,适度放权到各门店进行本地采购,到达及时采购、及时补货、提升采购的灵活度的目的,使物流系统更加高效灵活地发挥效力。3.加大信息系统使用力度积极引进先进的信息技术,并将其投入到与供给商的合作中来,对供给商的信息系统提出要求,并给予一定的技术指导,提升供给商的商业信息化程度。同时,在与供给商的共享系统中参加数字分析软件,使得各种商品的销售和库存状况不单单是数字呈现出来,而是有相应的统计分析,使得供给商能够更加清楚地理解商品情况。另外,加大力度与中国相关部门进行谈判,争取将其强大的商业卫星系统引进中国市场,运用到日常经营中来,真正实现信息的全球化共享,让沃尔玛中国和供给商共同受益。4.建立完善的物流人才体系重视现代物流教育,支持物流开展；持续关注当前物流开展的新形势,不断地更新物流知识和设备。对于沃尔玛中国区来说,在提升物流人员整体素质的根底上,建立起一套完善的物流人才体系,使得沃尔玛物流能够充分将物流外乡化,不仅中低层人员聘用中国外乡的劳动力,高层物流管理人员也在开展中逐渐采取外乡化聘用,降低人力本钱,实现外乡化管理,更符合中国市场的行情。另外,招纳更多的具备现代物流知识和经验的人才,聘请国内外资深的物流从业人员对员工进行培训。还可与大学合作,将物流培训深入到大学当中,让理论和实践有机结合,提升物流配送人员的整体水平。4.3家乐福与沃尔玛中国物流本钱构成比较分析从多种参考资料的物流本钱计算方法来看，目前物流本钱的计算一般都建立在企业的原始凭证、单据以及详尽的会计科目记录上。而这些资料往往都只流传于企业内部，对于尚为学生的我们来说距离甚远。为了估算沃尔玛与家乐福的大致物流本钱，我们小组的成员决定，从企业已公开的年度财务报表中尝试挖掘数据并加以计算。由于不同企业以及不同年度财务报表具有一定重复性，谨以此处2023年家乐福财务报表进行计算的详述，其余年份及沃尔玛情况仅就其差异与结果进行汇报。从清华大学出版社出版的《物流本钱管理》一书中，我们提炼出了这样一种物流本钱构成的方法〔见结构图1〕，由于此法与财务报表中科目的吻合度更大，在多种物流本钱构成方法中，我们选取了此种架构进行计算。图4-3物流本钱构成在确定了总体计算框架之后，为了从家乐福的全球营业状况中算出中国的情况，我们采用财务报表中唯一单独显示了中国情况的数据——中国净销售额〔NetSales〕与总销售额的比值来对各会计科目进行换算〔2023年中国NetSales=5020€million，亚洲NetSales=6659€million全球NetSales=76945€million，所以另A=