供应链风险管理课件

第11讲：供给链风险管理162多留一招准备应变——西尔斯如是说2001年9月，美国遭受了前所未有的恐怖主义袭击。9·11事件的发生，以及事后采取的交通管制，使美国的商业供给链陷几乎全面瘫痪美国连接世界各地的航空运输延迟起码数天，东西海岸之间的陆上往来也受到层层平安检查的阻隔。因为海外供货的中断，福特汽车公司只好宣布几处工厂停产。美国最大的零售商之一的西尔斯百货却沉着冷静，坦然应对，最先恢复了自己遍布全国的供给链系统。而这一切又都离不开那位前美国三星将军、西尔斯百货公司副总裁葛斯·帕戈尼斯。1991年海湾战争的时候，葛斯将军是美国远征军的后勤部长，为前线6万名美国大兵安排吃住、运送军火，建立了军功。2001年美国遭受恐怖袭击的时候，这时已作为大零售商西尔斯公司执行副总的葛斯·帕格尼斯，凭着他当后勤部长的实战经验，迅速及时地为公司2000多间连锁店补足货品，在美国商界又赢得了赞誉。

262据美国?商务2·0?杂志报道，9月11日早晨，是葛斯的妻子最先通报他一架飞机撞上了纽约的世贸大厦。当世贸大厦的另一座大厦也遭到了飞机撞击的时候，“葛斯预感到，美国正在面临一场有预谋的袭击〞。“怎样保护公司的供给链？〞这就是葛斯的第一个反响。他毫不犹豫地启动了早已为公司准备好的救灾方案的第一步，宣布公司的“应急行动小组〞立即进入工作状态。这一救灾方案，是葛斯在1993年加盟西尔斯公司后，趁着对海湾战争的经验仍然记忆犹新，在两个月内就制定好了的，其中包括各种对应方案和公司救灾行动指挥中心的设置。制定这一救灾方案的目的，就是为了在发生全国性天灾人祸的时候，如龙卷风、地震、暴风雪、洪水等，能够让公司以最快速度、最低本钱采取事先准备好的解决方案，化险为夷。西尔斯公司的应急行动小组于9月11日当日成立，之后马上就接到公司送货卡车司机的电话报告，说他们遇到的问题主要都在美国东北部各州。随着越来越多交通受阻的报告向潮水一般涌来，葛斯决定启动公司的救灾行动指挥中心。该指挥中心设在伊利诺伊州西尔斯总部一专门的房间里，整面墙壁都覆盖着显示公司系统状态的图表，摆满了追踪本公司送货、供给商供货以及货品到达的电脑。指挥中心的一个小组专门监督集装箱何时卸货。另一个小组专门监督货品的路上流动。第三个小组专门处理新来的灾区订单。362当海外供货受到边境检查的阻拦，纷纷延迟交货的时候，葛斯及其同僚马上又启动了另一应急方案，优先处理航运集装箱的卸货和拆箱，尤其是要保证装载着已经对市场发布了广告的促销商品的集装箱，以保证各个店铺能够及时获得他们最急需的货品供给。9月12日一早，葛斯又召开有公司12名副总参加的会议，制定进一步应急措施。他发给与会者每人一张卡片，上边标着“汽车炸弹〞、“全国哀悼日〞、“公众恐慌〞等等，让他们为以上每一种情景设想相应的解决方案西尔斯救灾行动指挥中心持续运作了30天。在此之后公司仍然严密监督其供给链的工作状况。葛斯对其团队的应急准备状态颇具信心。他说：“如果军人训练有素，那么即使在战斗白热化状态下，他们也能对应自如。商战一如血战，平时用心，关键时候自会得利〞。思考：西尔斯公司如何从9.11中快速回复过来的？

4621997丰田汽车装配厂火灾美国UPS工人罢工1998通用汽车公司工人罢工1999台湾地震2000诺基亚——爱立信供应商火灾2001福特凡士通轮胎召回美国9.11恐怖袭击2002美国西海岸港口工人罢工2003伊拉克战争SARS危机562新闻链接：美国西岸港口全线瘫痪“封港〞冲击全球贸易2024美国西海岸南起圣迭戈北至西雅图全线29个主要港口，因劳资纠纷造成的停工封港，自9月27日开始，陷入瘫痪已进入第二周。

10月6日下午，记者来到美国最大的洛杉矶港。港口内集装箱堆积如山，却不见人影。附近海面上，等待入港的货轮，密密麻麻望不到边。据说，停滞该港的货轮已有100多艘。西岸沿线其他20几个主要港口，情形相似。美国两大铁路公司———太平洋铁路与BNSF铁路的火车车厢满载待出口的货物，也动弹不得。在港口跑运输的卡车司机叫苦不迭。仅在南加州就有1.2万余辆大卡车停在港口转运站无法作业，停工待命的司机达1万多人。国西海岸是美国与亚洲地区进出口贸易的最主要门户，每年进出口货物价值达3000多亿美元，占美国贸易总量的半壁江山。在与亚洲国家贸易中，经过西海岸港口最多的是中国、日本和韩国。以去年为例，美国从中国进口的货物90.8％是经西海岸港口入境的，由此出口到中国的货物也占48％以上。西海岸港口全线瘫痪，每天将使美国经济受到20亿美元的损失，同时也影响到亚洲及其他地区国家的航运、贸易。海运咽喉被卡，来自亚洲组装的电脑、汽车零配件、电器、家具、成衣、鞋子、玩具等日用品进不来，已造成市面缺货。美国通用和日本丰田合资的新联合汽车制造公司发言人说，由于零配件缺货，该公司将不得不把其在加州的个别制造厂关闭。许多连锁店货架上的存货越来越少，眼看圣诞节将至，零售商们担忧，再持续下去，将使他们圣诞节旺季促销方案泡汤。需要外销的商品又出不去。代表美国家用电子制造商的消费者电子协会〔CEA〕指出，持续封港将使它们今年约220亿美元的电子产品销售陷入困境。此外，对于在港口等待卸货的船只，各种费用和消耗每艘每天损失2.5万美元以上。在洛杉矶这样的大港，一艘货轮的停泊费每天就要超过1万美元。更糟糕的是，那些在货舱内的肉类、食品等已逐渐腐烂。

662“封港〞冲击全球贸易“封港〞使美经济雪上加霜经济学家表示，如果“封港〞事件持续下去，将直接影响美国的海外贸易，并冲击制造业、食品业和零售业，可能引发更多公司的裁员活动，因此“封港〞事件对目前仍在努力摆脱衰退阴影的美国经济来说无疑是雪上加霜。富国银行首席经济学家SungWonSohn表示，西海岸码头工人短期罢工，对经济的影响可以忽略不计。他说，实际上，由于通过西海岸进口的货物价值超过出口，所以码头停运短期内还会对美国经济有好处，能减少与亚洲地区的贸易逆差。然而，他说，如果罢工长达一个月，甚至更久，就会带来很大的破坏，因为很多美国公司不得不努力设法获得必需的原料和零部件，美国企业的生产将受到影响。“封港〞事件将拖累亚洲经济美国是亚洲国家的最大出口市场，亚洲国家的大多数商品都经由美国西海岸进入美国，因此西海岸“封港〞事件无疑直接影响亚洲对美国的商品出口，从而进一步拖累出口导向型的亚洲经济。摩根斯坦利的经济学家谢国忠在10月3日发表的研究报告中指出，旷日持久的停工会对全球经济造成可怕的影响。他说，如果这些港口关闭一个月或更久，东亚经济就会陷入衰退。他说，每天有价值十亿美元来自亚洲的货物通过港口进入美国，旷日持久的港口关闭，可能破坏亚洲各国使用的及时补充库存的生产制度。“封港〞事件刺激航空运输业美国西海岸港口关闭迫使许多进出口商开始调整局部商品的运输方案，将先前的航运方案改为航空运输，因此一些分析人士预计，此次“封港〞事件将进一步刺激航空运输业的开展。据报道，目前丰田汽车正在考虑，在港口继续关闭的情况下，将汽车部件空运至公司在美国的工厂。IBM的显示器供给商———台湾新宝科技也于日前表示，假设港口关闭持续下去，公司就必须开始空运某些商品。戴尔电脑首席执行长迈克尔·戴尔表示，该公司已开始空运“一些数量有限的材料〞。

762爱立信手机停产的起因竟然是一场火灾

2001年1月26日，爱立信公司宣布，因出现零件短缺、产品组合不当以及营销问题，爱立信公司在2000年未能生产出700万部手机，爱立信手机在全球的市场占有率从15％降到年末的10％左右，致使其手机部门的经营亏损到达17亿美元，因此，爱立信公司决定对其产品结构进行重大战略调整，不再经营手机生产业务。?华尔街日报?分析，爱立信公司之所以选择退出，原因很多，诸如火灾引起的损失、市场营销不力和产品设计等多方面的问题，其中飞利浦芯片厂遭受火灾之后，企业没有迅速做出反响，引发手机生产上的深层危机，是导致其和诺基亚公司拉开距离的主要原因。

◎一场大火引发危机

2000年3月17日晚上8点，美国新墨西哥州大雨滂沱，电闪雷鸣。雷电引起电压陡然增高，不知从哪里迸出的火花点燃了飞利浦公司第22号芯片厂的车间，工人们虽然奋力扑灭了大火，但火灾仍然带来了巨大的损失：塑料晶体格被扔得满地都是，足够生产数千个手机的8排晶元被烧得粘在电炉上动弹不得，车间里烟雾弥漫，烟尘落到了要求非常严格的净化间，破坏了正在准备生产的数百万个芯片。晶片是移动电话中的核心部件，突然间的一场大火使处理无线电信号的RPC芯片一下子失去了来源。面对如此重大的变故，飞利浦需要花几周才能使工厂恢复到正常生产水平。

诺基亚公司和爱立信公司都是这家飞利浦公司晶片生产厂的客户，面对移动电话销售火爆的情况，核心元件的缺位无疑是致命的。面对这场危机，诺基亚和爱立信两家公司的反响形成了鲜明的对照，其结果也有天壤之别。火灾成全了诺基亚，害苦了爱立信。谁能想到，这场持续了10分钟的火灾居然改变了这两家知名的移动电话生产公司的实力平衡。

862爱立信手机停产的起因竟然是一场火灾

诺基亚：“危机是改进的机遇!〞

在火灾发生后的几天内，诺基亚的官员在芬兰就发现订货数量上不去，似乎感到事情有点不对。3月20日，诺基亚公司接到来自飞利浦方面的通知，飞利浦方面尽量把事情淡化，只是简单地说火灾引起某些晶元出了问题，只要一个星期就能恢复生产。这个信息传到诺基亚处理部件供给问题的首席管理人员考豪能那里，考豪能决定派两位诺基亚工程师到飞利浦的工厂去看看。但是飞利浦公司怕造成误会，婉言拒绝了诺基亚的要求。考豪能随即就把飞利浦公司供给的这几种芯片列在了特别需要监控的名单上，这种情况在诺基亚公司每年会出现几次，当时也没有人太在意。

在随后的一个星期里，诺基亚开始每天询问飞利浦公司工厂恢复的情况，而得到的答复都模糊其辞。情况迅速反映到了诺基亚公司高层，诺基亚手机分部总裁马蒂·奥拉库塔在赫尔卢基会见飞利浦方面有关官员的时候，把原来的议题抛在一边，专门谈火灾问题，他还特别说了一句话：“现在是我们需要下很大的决心来处理这个问题的时候了。〞

3月31日，也就是火灾发生两个星期以后，飞利浦公司正式通知诺基亚公司，可能需要更多的时间才能恢复生产。

诺基亚发现由飞利浦公司生产的5种芯片当中，有一种在世界各地都能找到供给商，但是其他4种芯片只有飞利浦公司和飞利浦的一家承包商能生产。考豪能在得到这个坏消息几小时之后，召集了中国、芬兰和美国诺基亚分公司负责采购的工程师、芯片设计师和高层经理共同商讨怎样处理这个棘手的问题，一起讨论解决方案。

考豪能还专门飞到飞利浦公司总部，十分冲动地对飞利浦公司的CEO科尔·本斯特说：“诺基亚非常非常需要那些芯片，诺基亚公司不能接受目前的这种状况，即使是掘地三尺也要找出一个方案来〞。此外，诺基亚公司还专门设计了一个快速生产方案，准备一旦飞利浦工厂恢复正常以后，就可快速地生产芯片，把火灾造成的损失补回来。

为了应急，诺基亚迅速地改变了芯片的设计，经过考豪能的不懈努力，他们找到了日本和美国的供给商，承担生产几百万个芯片的任务，而从接单到生产只有5天准备时间。

962◎爱立信反响缓慢而错失良机

与诺基亚形成鲜明对照的是，爱立信反响要缓慢得多，显然对问题的发生准备缺乏。爱立信公司几乎是和诺基亚公司同时收到火灾消息，但是爱立信公司投资关系部门的经理说，当时对爱立信来说，火灾就是火灾，没有人想到它会带来这么大的危害。当火灾发生的时候，很多高级经理们刚刚坐上新的位置，还不熟悉火灾会造成多大的影响，也没有什么应急措施。

2000年7月，爱立信第一次公布火灾带来的损失时，股价在几小时内便跌了14％。此后，股价继续下跌不止。这时，爱立信公司才开始全面调整了零部件的采购方式，包括确保关键零部件由多家供给商提供。

火灾后遗症在2001年1月26日到达了高潮，飞利浦公司的官员说：实在没有方法生产爱立信所急需的芯片，“已经尽了最大努力〞。爱立信公司突然发现，生产跟不上了，几个非常重要的零件一下子断了来源。而在20世纪90年代中期，爱立信公司为了节省本钱简化了供给链，根本上排除了后备供给商。当时，爱立信只有飞利浦一家供给商提供这种无线电频率晶片，没有其他公司生产可替代的芯片。在市场需求最旺盛的时候，爱立信公司由于短缺数百万个芯片，一种非常重要的新型手机无法推出，眼睁睁地失去了市场。爱立信公司主管市场营销的总裁简·奥沃柏林说：“可惜的是，我们当时没有第二个可选择方案。〞面对如此局面，爱立信公司只得宣布退出移动电话生产市场。

诺基亚的努力没有白费，手机生产赶上了市场需求的高潮，生产按期完成。利用火灾给爱立信公司带来的困难，诺基亚公司奠定了在欧洲市场的主导地位，扩大了在全球手机市场的市场份额。当时，诺基亚的市场份额已经到达30％，而一年以前还只是27％，爱立信的市场份额为9％，一年以前那么是17％。从一定意义上讲，正是这场危机使诺基亚从爱立信的手中抢夺了3％的市场份额。

1062诺基亚公司采取了积极的应对措施：

一、向飞利浦公司说明芯片供给对诺基亚的重要性，随时了解飞利浦公司的供给能力；

二、重新设计芯片，找到了日本和美国的供给商，让其承担生产几百万个芯片的任务；

三、要求飞利浦公司开掘潜力或改变生产方案，尽可能减轻火灾造成的供给量减少；

四、设计专门的快速生产方案，以便火灾恢复后，飞利浦公司能快速地生产芯片。

由于危机反响的差异，诺基亚公司在供给危机中占据了主动权，使飞利浦公司在火灾恢复后优先保证了诺基亚的芯片供给，而且因为有其他供给商提供芯片，诺基亚公司受飞利浦公司火灾的影响明显要比爱立信小得多1162从失败中获益：诺基亚从菲利普火灾事件获益联邦快递从UPS罢工获益DELL在1999年台湾地震中获益

1999年台湾地震后，DELL能够灵活地调整零部件价格和电脑系统的配置。这样的调整使得他们得以出售现货，抢占了苹果等公司失去的市场。126211.1理解供给链风险蓄意破坏贸易争端政治风波自然灾害需求变化运行中断罢工意外事故，，，，，，1362供给链风险风险管理从1930年开始萌芽1938年以后，美国企业对风险管理开始采用科学的方法1950年风险管理开展成为一门学科1970年风险管理在全球受到关注目前较公认对风险的定义如Mitchell〔1995〕认为风险是组织或个人发生损失的几率以及损失严重性二者的组合；任一事件的风险为事件的可能发生机率以及事件发生的后果之组合乘积风险包含两项根本组成：损失、不确定性供给链风险包括所有影响和破坏供给链平安运行，使之得达不到供给链管理预期目标，造成供给链效率下降、本钱增加，导致供给链网络失败或解体的各项不确定因素和意外事件1462理解供给链风险如此定义的一个缺点是：它可能使我们忽略这样一个问题，即风险几率很小但是危害极大的地方可能是供给链最薄弱的地方。低脆弱性高脆弱性冲击发生的概率高低轻微严重冲击发生的后果1562某虚拟企业的供给链风险分析图示1662面对恐怖主义的风险，把下面四个公司分别放入适宜的象限冲击发生的概率高低轻微严重冲击发生的后果麦当劳美国联合航空服装零售商物流中心哈德瓦五金制品制造商麦当劳联合航空五金制品公司服装商物流中心1762供给链风险存在的客观性供给链风险的发生也是客观和必然的，其本身是不可防止的，主要表现在：供给链本身结构的复杂性导致了风险客观存在供给链所处内外部环境的不确定性导致了风险客观存在供给链全球化趋势增加了风险1862供给链风险的特性动态性复杂性与多样性/层次性传递性此消彼长性1962损失的多米诺效应：菲利普火灾爱立信推出Anadigics公司收入下降33%英国口蹄疫消费者不吃牛肉麦当劳损失销售额皮革产量暴跌耐克寻找新的供给商英国皮革业没落2062风险冲击造成的后果2162为什么供给链越来越脆弱？精益生产的风行外包的趋势供应商减少集中生产和集中配送供应链全球化为什么供应链越来越脆弱2262供给链风险的类型本书研究参考Jüttner等人〔2024〕的分类架构，将供给链风险归纳出以下几类风险：内部供给链风险组织风险、库存风险、采购风险、配送风险、财务风险相关网络风险伙伴关系风险、信息风险外部供给链风险政治风险、自然风险、市场风险Chopra和Sodhi把风险的类型归结为中断、延期、信息、预测、知识产权、购置、应收账款、存货、产能〔详见表13-2〕2362我们可以把风险分为5个方面，从每个方面检查每一项商业活动中断的风险环境风险供给风险过程风险需求风险控制风险2462我们决定将一个西欧的工厂生产的产品运输的中国时，它会有哪些风险？2562分析问题与解决问题问题分析解决方法1、什么地方能出错？1、应该集中处理哪些冲击？2、冲击发生的可能性如何？2、应采取哪些措施来降低冲击的可能性？3、冲击影响的严重性如何？3、应该如何降低冲击的影响？2662排序收益驱动要素确定关键的根底设施定位薄弱点模拟方案开展反响机制监控风险环境分析问题：描绘供给链风险的状况276211.2应对供给链风险的反响机制应采取哪些措施来降低冲击的可能性？平安防范平安合作探究风险原因冗余策略应该如何降低冲击的影响？开展替代能力延迟战略灵活地供给策略建立富有灵活性的企业文化降低脆弱性构建灵活性286211.2.1平安防范措施2024年1越12日星期天的中午，一辆美国联合航空公司的货运车停在伦敦希斯罗机场的装载地点，仅仅片刻之间由于没有人照看而被偷了。这辆货车装载的不是一般的连夜包裹，而是英特尔的处理器。小偷精确的知道应该偷那部车中的物品，然后拿走了价值750万美元的高级芯片，留下的是价值250万美元的低端芯片。比经济损失更为严重的是，小偷偷走芯片后，会把芯片进行改装，重新标记，伪造更高的速度卖给消费者。消费者使用后出现质量问题，英特尔公司还得进行售后效劳，甚至损失信誉。2962英特尔保护芯片的措施基于20世纪90年代以来日益严重的芯片失窃，英特尔展开了一系列的防范措施。英特尔绘制了它的供给链地图以评定芯片可能失窃的所有地方，并把它们分为3个等级，分别采取不同程度的防范措施。英特尔开发了一套评估它的供给商的契约平安性和平安保障措施的标准；将平安保障措施写入合同；要求对每个承运的司机进行背景调查；在承运时采用伪装措施。英特尔采取一系列防范措施来进行防止伪造者。英特尔不定期地对行程进行调整，是窃贼更难发现他们的分销模式。英特尔还开展了日常的平安训练来考察员工是否做好了平安防范措施。306211.2.2平安性合作行业数据共享苏格兰16家威士忌酿酒厂联合行动，决定为防御灾害和共同困扰他们的平安问题进行合作。2024年，他们雇佣了一个保安公司，并将所有遭偷窃的数据都向该公司汇报。数据显示，所有16家企业在同一特别的路线上都一直有损失，所有的损失都“低于警戒线〞，就是说媒介公司的损失都太小以至于不能向保险公司索赔，如果不是合作，就不能发现这个情况。316211.2.3探究风险原因探究原因信息传递发现问题并提出警告3262询问“为什么〞问：为什么机器会停止？答：运运转多度使保险丝熔断。问：为什么会运转过度？答：轴承没有充分润滑。问：为什么没有充分润滑？答：上油泵抽送不充分。问：为什么抽送不充分？答：泵缸已经很破旧且嘎嘎作响。问：泵缸为什么会破旧？答：没有滤网以致金属屑进入。3362风险问题，提出警告在2024年春天，美国和伊拉克战事一触即发，道康宁公司在内部宣布了这条消息，并且意识到这次战争将会影响将来跨大西洋的运输能力，这种影响并不是由武力直接造成的，而是美国政府可能垄断很多跨大西洋的运输能力来运输成千上万的军队、武器、军火和供给品，致使其他可用运输能力下降而间接造成的。按照预期，道康宁公司加快了自身的运输能力的建设，增加了库存，帮助他抵御了持续而来的运力供给的下降。346211.2.4冗余策略多余的库存新联合电动机公司利用储存一定的产品来应对2024年西海岸的罢工冗余产能联邦快递每天晚上有2架空飞机，一架从东海岸的机场出发，一架从西海岸的机场出发，飞往孟菲斯。每天凌晨，它们又放空返航；还有40架飞机飞行时，货舱刻意保持一半的空余空间；还有10架国内备用飞机和4架国际备用飞机随时待命。一旦发生什么意外情况，这些飞机就会派上用场。冗余的IT系统。在9.11发生后，德意志银行的纽约总部化为废墟，但是当天它们就用它们位于爱尔兰的IT系统恢复了业务。3562冗余是企业应对危机最有效的武器，但是同时又是本钱最昂贵的武器。我们可以把库存看做“有必要的魔鬼〞，就像是为防范风险买的保险。366211.2.5开展替代能力精确复制部件标准化具备灵活性的人员可替代性3762精确复制在一项被称作精确复制的战略中，英特尔按照完全一样的标准建立每个半导体工厂，创造出了可以替代的生产过程以及全世界范围内可以互相替代的加工厂。这种战略就提供了灵活性，英特尔可以在不同的工厂之间来回的调整生产能力和产品，以此来冲破生产瓶颈或克服任何一家工厂面临的突发事件的冲击。在2024年非典爆发时，英特尔的发言人查克.马罗伊说道：“如果真有问题，我们可以四处转移调配我们的生产能力——我们设计的系统使我们没有窒息点。〞精确复制系统使得英特尔全球各地工厂的生产能力被转移到一个虚拟的大工厂。3862精确复制的思想也传递到了其他行业。很多公司也在复制工厂和生产流程。比方，通用汽车为了提高灵活性，把它在阿根廷、波兰、中国、泰国、巴西等地的工厂按照统一的模板，相同的设计、生产流程和技术进行建造。这些工厂可以迅速地进行生产转换，从生产某个型号的汽车转换为生产另外型号的汽车，是典型的柔性生产线。3962部件标准化当丰田公司在爱信火灾后检查P型闸使用情况时发现，小小的汽车刹车部件有着太多的型号。100多种小部件使得火灾后复原的努力呗复杂化所耽误。丰田重新设计了产品线，把此类刹车器型号种类减少到了12种。这一举措有两个目的：为了应对可能再次出现的需求急增而需要迅速引入新的供给商，可以通过简化对其他供给商的要求来增加公司的弹性。通过在几条生产线上使用同样的P型闸来简化预测的要求。4062部件标准化的使用表达的是精确满足特定需求〔比方特殊的部件〕与快速市场反响和更高的部件可得性之间的权衡。使用标准化部件的设计拓宽了供给商的根底。4162灵活性的人员配置西南航空公司有将近400架飞机，全部都是波音737。公司给每架飞机都制定了紧凑的时间表，每架飞机在地面停留的时间只有20到30分钟，公司行为每架飞机每天能够飞行7此。单一类型的飞机意味着西南航空公司可以交换飞机和机组人员。西南航空的标准化无孔不入。在波音737的最近机型中，波音公司设计了一种电脑屏幕替代过时的模拟信号表盘驾驶舱。但是为了保持可替代性，西南航空公司要求波音公司吧新设计做的看起来像过去的蒸汽计量表盘，这样分析员会感到更加熟悉，可替代的驾驶员座舱意味着飞行员可以互相替代，并减少培训本钱。如果某架飞机遇到维修或者飞行员耽误了，西南航空公司不需要打断它们十分敏感的时间表；该公司的任何一个飞行员可以驾驶该公司的任何一架飞机飞任何一条航线。4262可替代性总结：得益于风险聚集的作用。标准化创造了可替代性，可替代性创造了灵活性以应对突然地冲击。可替代性隐含的是同质性，这和当前的个性化消费时代有一定的冲突，需要进行平衡和取舍。436211.2.6灵活供给策略单源采购优劣：多源采购优劣可以控制本钱，加强了购置力牢固的供给关系使得能够增强实力并进行革新一旦出现供给中断，企业将会遭受很大的损失丰田通过减少P型闸种类提高灵活性联合利华通过增加10%的库存的提高风险应对能力朗讯通过加强与供给商的联系来降低风险发生的可能性提供了供给商的冗余策略，当突然事件发生时，可以灵活应对本钱可能较高区域性的突发情况可能影响多个供给商其他供给商不能有足够的产能或者足够的合作意愿替代供给商没有第一供给商高效。一般进行多源采购的企业会要求他的供给商也需要拥有其他的客户，防止完全依赖自己。4462紧密疏远单一众多供给商合作程度供给商数量456211.2.7附有灵活性的企业文化大多数具有强适应性的公司，与偶一个重要的共同因素，就是文化。当意外来临时，当正式组织政策无法处理手头情况或者反响迟钝时，文化通过赋予员工一整套原那么来做出适宜的反响，从而提高组织柔韧性。4662UPS的灵活反响的企业文化一个UPS包裹从美国的一段到另一段可能会经过几次的卸货、分类、装货流程，可能会有好几个司机经手。送货流程面临恶劣天气、送货日程延迟、人手不够、机械故障等种种挑战。这些都会使得整个流程紊乱而失败。UPS授予其基层工作人员以新颖方式解决问题的权力。UPS一般从其临时工中选拔正式全职员工，这样做实际上是一种长期的在职面试。通过这种筛选的员工都适应企业的文化，具有效劳导向性。UPS还通过企业内部杂志?好主意?来帮助员工了解UPS的全国新闻，了解别人是怎么做的。4762UPS突发事情案例：一个周末维护