企业绩效管理概述

山东大学刘永仁企业绩效管理2024/1/81山东大学刘永仁刘永仁教授简历山东省临沂市人1980年考入浙江工商大学企业管理专业1991年毕业于中国社会科学院研究生院现任山东大学〔威海〕商学院教授，企业管理系主任台湾东吴大学商学院客座教授；山西财经大学MBA导师。南山集团独立董事，国内多家公司管理参谋。主要研究领域：人力资源管理组织行为管理公司治理。长期从事企业管理的理论研究和实践活动，具有国内多家大中企业任职和咨询效劳经历，为国内资深人力管理专家。两次获山西企业管理协会管理杰出成就奖；两部著作?现代企业制度研究?、?人力资源管理?获省优秀成果社科成果奖，屡次荣获优秀教师、教学标兵称号。2024/1/82山东大学刘永仁推荐教材：方振邦：战略性绩效管理中国人民大学出版社2024.2024/1/83山东大学刘永仁推荐阅读书目：〔美〕加里.德斯勒：人力资源管理，中国人民大学出版社2024.〔美〕劳伦斯.S.克雷曼：人力资源管理---获取竞争优势的工具机械工业出版社1999.9.赵曙明等著：跨国公司人力资源管理，中国人民大学大学出版社2001.10.刘永仁：人力资源管理，中国人事出版社2024.4.2024/1/84山东大学刘永仁成功的企业所需具备的要素健全的企业组织管理体系适用于企业和国情的管理机制建立健全优秀有效的企业文化系统的人才吸引和稳定方案针对部门和个体的开展方案独特有效的鼓励鼓励措施清晰明确的企业开展战略策略管理人才人员素质绩效考核管理团队留人留心2024/1/85山东大学刘永仁绩效管理与人力资源管理绩效管理战略策略组织结构

职位设计薪资管理职位评价年终考核开展规划员工培训2024/1/86山东大学刘永仁绩效管理与人力资源管理的关系人力资源管理内容人力资源规划企业设计工作分析招聘与录用培训与开发员工福利薪资管理员工绩效管理员工激励人事调整员工关系及管理2024/1/87山东大学刘永仁一、企业绩效管理体系不标准，管理不善；二、直接领导的各种因素；三、工资收入低，福利差；四、工作压力大；五、个人才能无法发挥，升职无望；六、老员工多，同工不同酬，分配不公；七、不喜欢企业的运作方式和固有体制；八、在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境；九、没有个人开展的空间，升职论资排辈；十、有比本企业更好的选择时机。绩效管理不善---企业员工跳槽的主要原因2024/1/88山东大学刘永仁传统现在关注过去、秋后算帐针对人，评价性格气氛严肃感到突然缺乏资料凭主观印象单向（上下）沟通我是老板强推下达明年工作目标参考过去，更重视未来针对事，评价行为气氛诚恳、互信评估系统的连续性注重资料积累、充分数据凭事实根据双向沟通/员工有权知晓结果我是顾问和教练，具体建议提出问题、征求反馈、聆听了解员工想法共同制定明年目标绩效管理的历史性变化2024/1/89山东大学刘永仁绩效管理的历史性变化与奖惩无关，干好干坏一个样、对考核结果的运用与处理方式不当奖酬与发展二大系统同时并举，绩效为依据的薪酬分配机制，建立利益共同体对绩效管理不重视，认为可有可无，绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系高层领导亲自抓、公司成立绩效管理委员会、部门经理具体实施、人力资源部门协助、配合系列培训和辅导、发布系列政策制度流程对考核工作的组织与实施不够规范、严谨有详细周密的实施计划、方案、工具、案例没有建立淘汰的人力资源竞争机制建立“末尾淘汰制”、竞聘上岗绩效考核的内容指标建构不完善、指标模糊、不同职位使用同样指标、只重点考核财务指标除了财务指标外，还要考核客户面、内部管理流程面和员工的学习和创新面的指标体系定位模糊、定位偏差、考评使用不对称定位清晰、考核标准明确考核实施方面宽严不稳定、趋中倾向和形式主义倾向严重甚至暗箱操作能有效地避免十多种绩效仿考核的误区2024/1/810山东大学刘永仁现代绩效管理系统的转变原有管理系统新的管理系统HR提供

全套执行

部门主管配合支持

部门主管主导执行HR提供工具方法

等支持2024/1/811山东大学刘永仁即兴式的方案管理考核系统化的7S管理一到十的绩效管理企业绩效管理系统的更新原有管理系统新的管理系统2024/1/812山东大学刘永仁主观的

-考核-晋升-培训企业绩效管理系统的更新客观的

-辅导提升-事例辅助-数据说话原有管理系统新的管理系统2024/1/813山东大学刘永仁绩效管理的过程及目标部门职能的明确化主管管理技能的提升学习与开展变革管理学习型组织无机化组织主管管理态度的改变组织系统的更替2024/1/814山东大学刘永仁关键考核指标能力资质愿景关键成功因素营运管理价值观公司部门个人绩效管理与企业管理的关系2024/1/815山东大学刘永仁绩效管理体系建设理念更新制度健全长效鼓励管理提升才能开展战略规划组织结构调整2024/1/816山东大学刘永仁绩效管理的重要理念〔一〕观念一：每一位部门经理首先是人力资源经理。观念二：企业管理的核心是针对目标的绩效管理。观念三：绩效管理的关键是提升部门和企业的整体绩效。观念四：企业绩效管理的终极目标并不只是利润最大化。2024/1/817山东大学刘永仁不单是为了检查过去，重点是开展将来上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与评估员工的行为而不是评估人奖酬与开展二大系统同时并举评估是一个不断进行的过程绩效管理的重要理念〔二〕发展系统奖酬系统2024/1/818山东大学刘永仁1．让绩效管理思想深入员工〔注意：这里既有考核者，也有被考核者〕心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。不理解的东西员工是不会去主动自觉地去做的。2．及时更新?岗位说明书?，制定出明确可操作的考核标准。不考核的东西员工是不会去做的。3．绩效管理是一个持续和具有弹性的流程，这一流程包括经理们和他们一起工作的下属或伙伴，在一个架构下就如何更好地一起工作以实现企业的目标的过程。4．侧重对未来绩效的规划和改善，而不是仅仅对过去的绩效作出形式上的评估和打分。绩效管理的重要理念〔三〕2024/1/819山东大学刘永仁1．绩效考核不等于绩效管理。2．绩效考核不仅仅是主管给员工打分。3．绩效考核不是迫使员工好好干的棍棒。4．绩效考核不是扣工资的工具和理由。5、绩效考核不是只在绩效低下时才使用。6、绩效考核不是可有可无的形式主义。7、绩效考核不是应付人事部的填表工作。8、绩效考核不等于发奖金。9、绩效考核不等于走形式和过场。10、绩效考核不等于只考核到部门。11、绩效考核不等于大锅饭。绩效考核的重要理念〔四〕2024/1/820山东大学刘永仁绩效管理的重要理念〔五〕绩效考核等于纠正企业和员工对绩效管理的认识普遍存在的偏差。绩效考核等于表达个人的价值和作用。绩效考核等于表达岗位的价值。绩效考核等于辅导下属，更好地改善下一步的工作。绩效考核等于提高整体的绩效水平。2024/1/821山东大学刘永仁绩效管理的重要理念〔六〕1、满足员工心理上的一种高层次成就感的需要和完成任务后所需的认可感；2、总结经验，明确今后的工作目标；3、个人职业生涯开展方向的了解，使员工增强组织归属感；4、满足员工实现目标的参与感；5、找出差距，持续改进工作，提升能力。2024/1/822山东大学刘永仁-绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系。对考核工作的组织与实施不够标准，严谨。绩效考核的内容指标建构不够完善。对考核结果的运用与处理方式不当。绩效考核中的误区2024/1/823山东大学刘永仁一是指标确定方面：1．指标模糊2．不同职位使用同样考核指标二是考核定位方面：1．定位模糊

2．定位偏差

3．考核使用不对称绩效管理常见误区三是周期设置方面：1．考核期固定不变2．以考核目的临时定周期四是考核实施方面：1．宽严不稳定

2．暗箱操作3．形式主义倾向

2024/1/824山东大学刘永仁绩效考核的周期1、根据具体情况决定是否需要每周订方案、每月/每季度考核；2、对有硬目标的部门，可以实行每月考核的方法，但是需要在操作简单、填表式、重在沟通等方面加以改进；3、其他支持部门可以是每个季度或半年考核一次。不宜太密、太过繁琐。4、考核后需要在奖惩上跟上。没有实惠的东西员工是不会主动自觉去做的。2024/1/825山东大学刘永仁绩效管理应与企业开展阶段配套考核成熟度与薪资联系与晋升挂钩初期绩效考核标准不成熟部分绩效指标与薪资挂钩暂不挂钩中期业绩指标成熟行为指标不成熟业绩指标与薪资全面挂钩业绩做为晋升参考后期

业绩指标成熟行为指标完善业绩指标和行为指标按一定比例与薪资挂钩行为指标和业绩指标按一定比例与晋升挂钩2024/1/826山东大学刘永仁绩效管理应有支持机制保证1．注重实绩的人力资源甄选机制〔实力〕2．实施适量淘汰的竞争机制〔压力、竞争力〕3．建立利益共同体的协作机制〔合力〕4．推行“工作—学习〞的创新机制〔活力〕5．营造全员责任环境影响机制〔责任力〕6．依靠标准制度的约束机制〔群体动力〕7．以绩效为依据的薪酬分配机制〔效力、动力〕8．完善社会化的保障机制〔平安与保障力〕2024/1/827山东大学刘永仁绩效管理的三个根底1.工作规划：理清各职位该做什么事－每件事都有人在做 －每个人都做正确的事 2.绩效管理：确认做到什么程度是“好〞－创立衡量指标 －符合考核标准 3、“3R〞和“3P〞：-RightPerson(适宜的人) -RightPosition(适宜的岗位)-RightPayment(适宜的报酬)2024/1/828山东大学刘永仁绩效管理系统：自上而下工作描述&战略方案&年度目标绩效标准观察&反响绩效考核绩效开展方案2024/1/829山东大学刘永仁绩效管理流程图公司文化理念战略规划年度目标部门目标个人目标个人理解承诺完成任务开展系统明年目标工作目标个人开展目标奖励系统年度评估评估面谈薪酬职务评估职务分析说明书政程规策序章方案方案目标：什么何时何地方案：如何何人输出〔职责〕输入转换关联确立目标在职辅导年终评估开展方案2024/1/830山东大学刘永仁绩效管理体系的建设思路1套政策2套表格3种技术4个阶段5档打分6个平衡7个模块8个KPI9个维度10个阶段2024/1/831山东大学刘永仁1套完整的绩效考核实施细那么根本大法实施细那么时间进程实施步骤实施方法管理机构培训辅导相关政策2024/1/832山东大学刘永仁2套绩效管理表格—?年度/季度/每月绩效考核表?—?年度/季度目标设定表?2024/1/833山东大学刘永仁3种先进的绩效管理和考核技术

——MBO〔目标管理技术〕——KPI〔核心绩效考核指标技术〕——BSC〔平衡计分卡技术〕2024/1/834山东大学刘永仁S(Specific)代表具体，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M(Measurable)代表可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A(Acceptable)代表双方同意认可并承诺。R(Realistic)代表可实现，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，防止设立过高或过低的目标；T(TimeLimited)代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。没有时限要求的目标几乎和没制定目标没什么区别.目标管理-SMART原那么2024/1/835山东大学刘永仁FocusedTargets集中重点的目标不可以定的太多,太多就意味着没有重点.EmpowermentLevel有授权等级的对于为完成主要工作职责所采取的行动方案,必须界定员工在完成这一工作过程中所得到的授权等级。如：有的工作他可以完全做主，有的需要汇报上级。这样做的好处一是帮助员工辨清自己的职权范围，另外在考核时也要做适当的考虑〔因为有时工作没完成好不一定是员工自身的责任〕。WeightedGrade有权重要求的在员工承担的主要工作职责中〔KRA〕，不同的KRA重要性是不一样的。在设定目标时，要把100%的权数依重要性不同分配给不同的KRA，这样一来可以让员工体会事情的轻重缓急，而且在考核中也会有不同的重要性的表达。目标管理-FEW原那么2024/1/836山东大学刘永仁绩效考核是针对职责的考核考核的目的是针对岗位和个人，责任、权利、利益挂钩对等，出了问题能责任落实到人，打板子能打到直接责任者身上。每个企业都必须在运行现行考核制度后的一段时间，逐步积累数据、逐步推广到针对岗位的绩效考核制度。这是克服大锅饭的良药。2024/1/837山东大学刘永仁核心工作内容和工作成果1、

绩效考核主要是考核工作业绩、核心工作内容和主要工作成果，不能舍本求末。2、

对于公司来说，只要职工完成了工作上设定的关键工作目标和任务，至于桌面清洁与否、不应作为业绩考核的主要依据。3、如果这些小项的分数而影响了一个员工的整体业绩甚至影响整个部门一个月的考核成绩，那就说明该公司的绩效考核就有偏差了。2024/1/838山东大学刘永仁关键考核指标-KPI举例本钱每件本钱价实际与预算比时间限期完成任务的时间单位时间效益数量销售产量、人均产量利润增长率质量准确性可靠性退货率客户投诉称赞反响客户流失率客户保持率客户满意度2024/1/839山东大学刘永仁财政方面利润或者净资产回报等怎么样？顾客方面顾客如何看我们？顾客想什么？内部流程方面我们是否有效、高产？创新&学习方面员工的发展和组织学习怎么样？平衡记分卡-BSC2024/1/840山东大学刘永仁财务方面资本回报率现金流量工程盈利能力销售利润应收帐款周转率用户方面与客户沟通指标用户排序调查用户满意指标市场份额保存客户指标学习开展方面新产品和效劳收入改进指标的比率员工满意度调查员工建议数量员工培训情况内部经营方面质量管理各项工作流程制度应收帐款实效平安指标工程情况指标股东如何看我们我们擅长于什么我们在学习和创新方面做得如何用户如何看我们平衡计分卡衡量指标2024/1/841山东大学刘永仁BSC与KPI举例指标项目计划指标实际数量评分效益目标销售额指标利润指标成本控制指标应收帐款指标现金周转指标1,200,0001,080,0005顾客目标顾客满意率指标顾客投诉指标老客户续约指标新客户比率指标95854管理目标安全指标维修质量指标设备保障率指标制造周期指标合格率指标废品率指标003发展目标在岗合格率指标员工提升能力指标合理化建议指标培训计划完成指标90955评分根据规那么给出2024/1/842山东大学刘永仁绩效管理的4个阶段绩效管理不是一个单一活动实际上，它是部门经理对于员工实行管理的系统过程。主要有四个阶段：l

目标设定l

目标实施l

绩效考核l

奖惩管理 这四个阶段具有内在关联性而且逐步过渡到绩效管理，是基于公司的组织战略和企业目标，最终以支持这些组织战略和目标为结果。 绩效管理，不仅仅是人力资源部的工作，它是公司全体部门经理和员工一起奋斗、争取达成目标、同时促进员工的个人开展的双向行为。2024/1/843山东大学刘永仁5档打分设计思路l

1分:没有完成主要的工作指标和工作目标。l

2分:只局部地完成了规定的工作目标和指标，或者有少数非主要的工作指标没有到达。l

3分:完成全部工作指标，到达公司和部门规定的衡量标准。l

4分:完成全部目标，其中有局部超出规定的衡量标准，对于部门有很大奉献。l

5分:超出多项工作目标和指标，明显做出优异成就，整个效绩表现对于公司或部门的成功起到了很重要的作用，是其他员工在业务方面的楷模。2024/1/844山东大学刘永仁5档打分体系设计思路A-杰出〔所有领域表现杰出〕B-很好〔关键领域达成并超出〕C-良好〔多数关键领域达成〕D-一般〔约半数关键领域达成〕E-急需改进〔多数关键领域未达成〕10%〔重点嘉奖，有晋升潜力〕15%〔可奖励或加薪8-10%左右〕60%〔可奖励或加薪5%左右〕10%〔不能奖励或加薪并拟定改进工作的方案〕5%〔需拟定改进方案或予以辞退〕以上绩效结果应用，应根据公司每年整体业绩情况有所调整，部门经理和人力资源部经理可提出建议，由公司总经理或绩效考核委员会决定。2024/1/845山东大学刘永仁绩效管理的6个平衡企业业绩和利润增加企业战略目标得以实现员工个人和团队得到进步和成长员工和客户满意度提升内部管理流程强化企业创新文化增强2024/1/846山东大学刘永仁绩效考核中的行为指标举例责任心老实可靠学历背景工作技能相关经验学习能力创造性领导能力沟通能力待人友好热情积极联系客户工作深入细致员工积极性高影响带动客户沟通密切高效分享知识经验提出改进建议团队建设优秀销售额回款额销售费用控制潜在客户数合作伙伴数签单成功率大客户数量客户满意程度素质行为业绩素质评定量表：5优秀4良好3中等2不合格1较差业绩目标管理：方案业绩实际业绩绩效考核评分标准：5杰出4优秀3良好2改进1淘汰2024/1/847山东大学刘永仁1淘汰2改进3良好4优秀5杰出行为观察法：1极少2偶尔3有时4经常5总是行为指标考核举例

评定要素评定项目12345诚信表现勇于承担责任准确客观提供数据客户意识及时跟踪响应客户需求努力实现对客户承诺变革创新积极支持和参与公司变革愿意接受新的挑战团队协沟主动的部门沟通协调愿意与同事共享知识经验沟通能力善于倾听并准确表达领导力对下属适当激励和放权必要的指导和培训2024/1/848山东大学刘永仁7个模块的绩效管理软件系统1、员工信息2、岗位说明书3、目标设定4、目标监控5、岗位和部门KPI设定6、年终绩效考核7、奖金和薪酬发放

2024/1/849山东大学刘永仁8个以下的KPI-部门，2024/1/850山东大学刘永仁绩效管理中的标准制定1、

因各个部门的工作性质和考核的标准不同。苹果和罗卜无法同比，硬指标和软指标也不同，政治思想工作的工作内容和考核与工程和业务的考核标准是不同的范畴。前者容易实现总分值，后者难以实现总分值。2、绩效考核应按照不同的业务体系进行考核。3、直接创造利润的业务体系和支持保障类的职能体系构成企业组织的两类，各类有自己单独的一套考评标准、各自权重不同。2024/1/851山东大学刘永仁采购生产后勤营销销售质量价格变化送货准确性效劳水平发票出错率供给商群体的规模质量设备利用率生产效率停机时间维护单位员工平均产量存货周转率运输本钱车辆利用率交接本钱效劳水平提前时间市场分析质量广告效果研讨会次数有效客户数有效渠道数边际利润销量促销费用占销售额比例拜访顾客次数转换率8个以下的KPI-部门2024/1/852山东大学刘永仁8个以下的KPI-个人

多快好省里程数、小时数、出差次数、运货量数、工作量、工作职责单日往返运输次数、驾驶速度、效率上下平安、无扣分罚单、无违章、客户满意度、保养好、卫生整洁油耗低、无大修、无事故、运输本钱低、省心司机的考核标准举例2024/1/853山东大学刘永仁

实施9个维度的考核行为维度1、责任心；2、团队精神；3、工作效率；开展维度1、岗位技能；2、业务知识；3、员工培训；

管理维度1、绩效管理；2、员工沟通；3、团队建设。2024/1/854山东大学刘永仁

行为指标发展指标业绩指标一级考核

高管人员（年度考核）10%

团队精神5%学习培训5%10%

领导激励5%沟通协调5%80%目标完成60%预算执行10%工作创新10%二级考核

中层管理人员（季度考核）20%团队协作5%勤奋敬业5%职业道德5%学习培训5%15%

组织管理5%业务能力5%沟通协调5%65%

目标完成50%预算执行10%工作创新5%三级考核一般员工（月度考核）25%团队协作5%勤奋敬业5%职业道德5%遵纪出勤10%15%

业务知识5%专业技能5%理解沟通5%60%

目标完成55%工作创新5%实施九个维度的考核2024/1/855山东大学刘永仁绩效考核的10个步骤成立公司绩效管理机构确定绩效管理的实施政策与行动方案实施系列培训和辅导确定绩效考核的内容与标准确定岗位/部门的KPI标准确定奖惩和薪酬挂钩方案实施绩效考核确定明年绩效管理和考核的目标实施全方位的绩效面谈绩效考核结果反响和运用2024/1/856山东大学刘永仁第一步：成立考核管理机构

成立相应的管理机构负责考核的综合协调，即设置公司“绩效考核领导小组〞〔或“绩效管理委员会〞〕。

设置“绩效管理委员会〞的方法是，由公司人事部和高管人员推选“绩效考核领导小组委员会〞的成员，总经理是总负责人，各部门都将设置对口的小组委员。该小组的工作职责是：负责制定和讨论相关的政策、流程，协调工作业务和考核的关系和安排，处理考核过程中出现的问题和投诉，决定优秀员工的比例，等。2024/1/857山东大学刘永仁绩效管理组织机构主任：总经理副主任：副总经理执行委员：各部门经理、绩效管理专员管理参谋：管理咨询公司参谋公司各部门的绩效考核由人力资源部负责组织、指导，由各部门经理具体负责实施。人力资源部负责制定全公司绩效管理的评价政策及其实施纲要；部门在评价政策及其实施纲要的根底上，制定具体的考核实施方法以及拟定本部门员工的考核工程及其考核量表。2024/1/858山东大学刘永仁绩效管理的民主化机制1、绩效管理应定有三个中心：HR、总裁办和“绩效考核委员会〞对绩效过程中出现的问题或投诉或制订相关政策进行处理、决策、定期开会讨论；2、职工应有投诉机制和畅通无阻的意见渠道，公司应指派专人负责；3、欢送和鼓励大家就目前的运行提出好的建议、方法，并有一定奖励；4、让所有干部参与整个管理过程，增加培训、讨论、宣传，让他们成为人力资源的专家；2024/1/859山东大学刘永仁及时解决考核中的问题1、一旦发现问题、绩效效果不理想、职工有意见，应及时设法解决；2、绩效考核有个过程：从无到有，从刚刚建立到完善，从1.0版本到2.0等，都需要一个漫长的过程，不能急于求成、一口吃个胖子。应先要打根底，这期间要鼓励干部和职工多提意见和建议，得到全体员工的理解和支持。不理解的东西员工是不会主动自觉地去做的。3、例如设立改善考核的“意见箱〞和“鼓励奖〞。2024/1/860山东大学刘永仁第二步：确认考核实施方案

“绩效考核领导小组〞、公司高层管理人员、人力资源部与各部门经理共同讨论有关导入绩效考核方案的实施方案。

绩效考核小组针对公司在绩效考核方面存在的问题，开展讨论、检查对方案深层次理解，并对绩效考核实施方案进行澄清和解释。

根据大家讨论的结果，人力资源部对实施方案进行修改和完善，并提交给公司高层对绩效考核方案的实施方案予以正式批准。

考核领导小组对方案中涉及的方法、步骤、程序、课程内容和主题、时间表等予以确认。公司与绩效考核有关的人员、部门主管和其他相关人士，共同确认实施作业方案的内容、步骤和程序。2024/1/861山东大学刘永仁第三步：全员培训和辅导

人力资源部组织为全体干部提供内部培训，宣讲有关绩效考核对企业和对员工的意义、实施目的，以及对绩效考核方案的全面阐述。

人力资源部撰写和提供?绩效考核宣传辅导资料?或VCD，由人力资源部通过网上和印发等手段来配合绩效管理政策的学习和理解、配合辅导过程的顺利开展，促进全体员工理解工程的意义和执行。各部门组织学习讨论，检查大家对绩效管理政策的理解。根据反映出来的疑问、难点和其他问题，经过分析后再加以有针对性的辅导。2024/1/862山东大学刘永仁第三步：全员培训和辅导课程

?绩效管理和绩效考核的意义?

?绩效管理的常用技术和方法??绩效管理热点问题解答?

?绩效管理沟通技巧??绩效考核常见误区??核心绩效衡量指标技术〔KPI〕??绩效考核政策??员工长效鼓励??工作目标的设定??员工薪酬与奖金管理?2024/1/863山东大学刘永仁第四步：确定考核内容与标准

工程小组根据前一段时间咨询工程的成果为根底，整理出绩效考核实施的流程、步骤、表格、计分方法等实施细那么，并发放到部门。

各部门根据考核实施时间表，在明确了绩效考核实施方案的推进方针和时间安排后，开始组织本部门的学习讨论，让大家对考核有深刻理解，来协助全体员工的认可和参与。

工程小组成员可以到各个部门协助部门经理对实施细那么进行宣讲和辅导。为了让中层以上的管理人员都掌握“核心绩效考核指标〞的方法，人力资源部组织向管理人员提供培训，说明什么是KPI考核技术以及KPI的选择流程和方法，说明考核制度设计的方法方式，答复大家所关心的各类问题，让管理者明白该制度是如何运行的，培训各级部门经理如何依据本方案的原那么、公司和部门经营目标和各部门的组织功能，规划各部门、下属各岗位的KPI绩效衡量指标。2024/1/864山东大学刘永仁第五步：确定三级KPI

各个部门经理按照一定的格式和范例，开始组织本部门员工设计本部门的KPI标准。

人力资源部辅导协助各个部门对各部门的核心绩效考核指标进行设计和修正，并对相关人员提供相关的个别培训，提供成功企业的案例和相关的数据库以加快工程的顺利进行。

各部门将初步设计出来的KPI汇总提交给委员会，对部门KPI进行必要的修正和确认。

公司高层对各部门的绩效考核衡量指标进行审定。根据公司高层管理人员的意见，委员会对各个部门的KPI进行修改和完善。部门经理根据审核批准后的部门KPI，组织下属员工设计每个岗位的KPI。2024/1/865山东大学刘永仁第六步：确定薪酬奖金方案

人力资源部将依据上级的指示，根据现有职位、职务分类、企业现状、高层要求、市场薪资调查数据及行业特性、同行业企业的成功经验等因素，进行薪资结构和奖金分配进行重新规划和调整的设计。

可邀请专业的咨询参谋协助人力资源部对初步设计的薪资奖金体系提供相关的建议和修改意见。人力资源部将薪资奖金调整的初步方案向公司高层领导提出说明、提请批准。部门和个人奖惩与考核结果挂钩、考核结果与奖金和薪酬挂钩。2024/1/866山东大学刘永仁第六步：确定薪酬奖金方案

公司高层根据人力资源部提供的薪资奖金体系发放方案，通过开会讨论、文件审核、法律参谋咨询等步骤，确定施行公司新的薪资体系。按照高层批准既定的薪资奖金发放方案，人力资源部方案对现有薪资予以调整并公布新的薪酬和奖金发放方法。人力资源部将对员工提出的热点问题进行答疑解释或提供宣传辅导资料。必要时可以为全体员工提供薪资方面的培训，介绍薪酬体系的总体概念和实行方针和内容，同时介绍现代企业如何科学设计薪资的意义、目的和技术方法。2024/1/867山东大学刘永仁第七步：实施绩效考核

人力资源部根据制订的绩效考核方法，发放?绩效考核表?，组织各个部门的考核实施。

工程小组成员和咨询参谋将分别参与各个部门的考核发动会、考核填表、考核评分，协助部门经理对员工的提出的疑问或具体的技术进行现场解释和澄清。

员工以本人的实绩与行为事实为依据，准备工作总结、本人总结汇报、个人逐项填表自评。提交给部门经理。上级对照考评规那么给员工打分。根据员工本人填表自评，直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，并收集有关事实依据，特别是收集其他部门或本部门同事对该员工的评价，然后对员工逐项评分并写评语和事例。再提交给人力资源部和公司绩效考核领导小组。2024/1/868山东大学刘永仁第七步：实施绩效考核

人力资源部将组织提供专门的培训，辅导部门经理如何给员工打分，以及本卷须知和常见误区。

公司绩效考核领导小组整理收集各个部门考核的结果，对业务部门或职能部门进行综合考核打分，并根据正态分布原理对员工和部门的评分数据进行审批〔同时考虑考勤等情况〕。根据每个部门的业绩、成果等考核要素，进行优秀团队的提名、推荐、评审和审查。

公司绩效考核领导小组召开协调会讨论考核评分情况、确定各部门的最终考核成绩。人力资源部将各个部门复审后的分数反响给部门经理。2024/1/869山东大学刘永仁第八步：制定新年度岗位目标

人力资源部组织提供目标管理的培训，说明业务经营目标设计的方法方式、流程和技术，并答复员工所关心的各类问题，明白如何制定业务目标。

总经理组织公司高管人员会议，对明年的业务方向和经营目标的初步方案进行讨论。

公司总经理向董事会介绍说明本年度绩效考核实施情况，并对明年经营指标进行初步探讨。

公司将经过董事会的初步认可的业务目标传达给所有中高层管理人员，以便进行分解。

员工本人填写?目标设定表?后，提交给部门经理。部门经理对员工提交的目标进行审核。2024/1/870山东大学刘永仁第九步：实施绩效考核面谈

各部门经理组织绩效面谈，将高层批准的考核结果和最后评分通报给员工，了解其意见，说明打分理由，肯定优缺点，提出缺乏并提出改进意见，共同讨论行动方案、制定工作开展目标。

部门经理和员工一起共同讨论明年开展方案和个人工作目标，完成明年绩效考核的工作方案和具体指标的制定，明确业务方向。

如员工本人同意最终考核评分意见和目标的设定，面谈后在绩效考核表和目标制定表上签字。

必要